第五章企业集团财务管理概述.pptx

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1、第第5章章 企业集团财企业集团财务务 管理概述管理概述高级财务管理学高级财务管理学高级财务管理学高级财务管理学第三版第三版第三版第三版学习目标 掌握企业集团的概念 理解企业集团的形成和作用 了解企业集团各层次关系和企业集团的特征 掌握企业集团的组建模式 掌握企业集团财务管理的特点5.1 企业集团财务管理的特点企业集团的概念企业集团的概念企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。5.1 企业集团财务

2、管理的特点企业集团的组建 企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。三种形式：纵向并购形成企业集团 横向并购形成企业集团 多元化战略形成企业集团5.1 企业集团财务管理的特点企业集团的基本特征企业集团由多个企业法人组成企业集团的组织结构具有多样性与开放性企业集团的规模巨大企业集团的生产经营具有连锁性和多元性5.1 企业集团财务管理的特点企业集团财务管理的特点企业集团财务管理的特点集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的基础是控制集团财务管理的基础是控制企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带企

3、业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带集团财务管理更加突出战略性集团财务管理更加突出战略性5.2 企业集团的组织结构企业集团组织结构的定义企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。好的组织结构的一般标准是：结构简单、层次清晰、信息畅通、管理有效。5.2 企业集团的组织结构直线制直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业

4、，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。利于监督等。缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等。易产生武断决策行为等。5.2 企业集团的组织结构直线职能制直线职能制直线职能制（直线职能制（U型结构）是指企业集团中各级领导直接指挥与各型结构）是指企业集团中各级领导直接指挥与各职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的职

5、能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。一种企业集团的组织结构形式。优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处。适应性和缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处。适应性和灵活性较差。灵活性较差。图图5 52 2直线职能制组织结构图直线职能制组织结构图5.2 企业集团的组织结构事业部制事业部制事业部制结构（事业部制结构（M型结构）是在集团母公司下面设立

6、若干自主营型结构）是在集团母公司下面设立若干自主营运的业务部门运的业务部门事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部都包含了相关的若干个子公司甚至生产程序来划分，每一事业部都包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。或其他集团成员。优点：既共享资源（研发、制造、营销、分配、采购），又独立优点：既共享资源（研发、制造、营销、分配、采购），又独立经营，对最终成果负责。经营，对最终成果负责。缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。又分清责任。1.事业部

7、与事业部制。事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心甚至是投资中心。其特点是：它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，集团公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；具有相对独立的市场区域和产品系列；直接对外销售产品；可以实行独立核算；对某种形式的利润负责；与公司主体或其他事业部共享资源。事业部制体现了组织结构变革的要求（多元化，各司其职）。事业部制已成为大企业集团的主导组织结构形式。Apple计算机公司按区域的事业部制2.超事业部制 有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个事业本部领

8、导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称之为超事业部制。超事业部制是在普通事业部制的基础上根据实际情况所做的变革，相应形成了多级利润中心。海尔集团超事业部制组织结构5.2 企业集团的组织结构控股制控股制控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心投资中心。母公司的最终目标：获取股利收入或股权转让收入。在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相

9、结合的：与自身主业相一致的，事业部制；不一致的，控股制。5.2 企业集团的组织结构矩阵制矩阵制矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的按某一项目划分的横向组织系统，而这相结合形成了交叉式的组织结构。优点：富有灵活性，对专业人员的适用富有弹性，可以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团联合目标。缺点：存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。矩阵型组织的双重职权结构5.3 企业集团财务管理体制一、财务管理体制一、财务管理体制指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等

10、内容。企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。企业集团财务体制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。“权”的含义与层次“权”的含义生产经营生产经营权权财务权（融财务权（融资、投资与资、投资与分配）分配）“权权”的层次的层次集团战略发展集团战略发展 公司政策结构公司政策结构控制结构等控制结构等对第一层次有对第一层次有重大影响的决重大影响的决策权策权对第一层次有对第一层次有一般影响的决一般影响的决策权策权日常的生产经日常的生产经营、财务、人营、财务、人事管理决策事管理决策成员企业内部成员企业内部的管理决策权的管理决策权人事权人事权 （一）财务权利（一）财务权利 从管理的角度来看

11、，企业集团管理强调以产权为基础的管理，反映在重大项目的投资决策权、重大的筹资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权等方面。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。1.财务决策权是宏观上经营者财务权利的最高层次，从广义上来看它包括了其他的财务权利。主要内容包括投资决策权、筹资决策权、财务收益分配权、会计政策决定权、财务领导的任免权等。2.财务资源调配权是依据具体项目和生产情况调动财务资源的权利，是财务决策权分化出来的权利。3.财务资源使用权是最低一级的财务权利，是财务资源调配权行使后的体现，也是保证财务资源真正发挥作

12、用的权利，如购买办公用品、支付工资等。4.财务监控权是对其他几个层次的财务权利的分配过程和行使过程进行监督和控制的权利。(二）集权管理（过程控制）二）集权管理（过程控制）集权管理就是把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高的领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。集团总部（母公司）对其子公司或关联公司的产权管理通过下述三种直接管理手段来强化集权控制：（1）人事安排权 将母公司的职能人员安排进入子公司的董事会并进行直接控制；（2）通过严格的产权控制对子公司及关联公司进行管理；（3）母公司通过各种专业化分工，将子公司的经营活动纳入母公司的经营活动之中，通过生产、销售、供应等环节的

13、控制来保证其产权控制。集权管理的优点：集权管理的优点：（1）有利于迅速果断的作出决策；（2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；（3）管理者具有权威性，易于指挥。集权管理的缺点集权管理的缺点：（1）压抑了下级的积极主动性；（2）企业信息在横向不利于沟通；（3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。集集团团总总部部或或母母公公司司对对成成员员企企业业或或子子公公司司的的管管理理体体制制，最最终终选选择择集集权权还还是是分分权权，要要视视企企业业集集团团的的发发展展阶阶段段、子公司的重要性以及企业集团的管理文化而定。子公司的重要性以及企业集团的管

14、理文化而定。（三）分权管理（结果控制）（三）分权管理（结果控制）母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。分权管理的重心在于强化结果考核。母公司必须拥有对子公司的重大财务事项决策权，如:子公司的资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者的选择与任命权等。子公司独立设置财务机构，接受母公司财务部的业务指导。发展阶段发展阶段 初始阶段初始阶段 集权集权 成熟的大企业集团成熟的大企业集团 分权分权 影响因素影响因素 子公司的重要性子公司的重要性 很重要很重要 集权集权

15、一般一般 分权分权 管理文化管理文化 西方西方 “崇尚自由与民主崇尚自由与民主”分权分权 东方东方集权集权 在实践中，完全集权和完全分权的企业集团财务管理体制都是比较少见的，大多数是一种集权与分权相结合的混合式的财务管理体制。二、企业集团财务控制体制二、企业集团财务控制体制（一）企业集团控制概述 企业集团整体与核心企业的关系有两种情况：1.集团总部与核心企业关系实际上是资产一体的经济关系，核心企业就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能，即核心企业（母公司）对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。（一套机构两块牌子）2.集团总部与核心企业实现资产的分离，集团就是母公司，而

16、核心企业是集团的一个子公司，基本上完成了公司的改制，这种情况的集团和核心企业的关系就是母子公司的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，两者实际上是股东和企业的关系。有效的集团财务控制框架包括：（1）强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；（2）设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构；如审计（3）有效的集团财务监督体制。（子公司的财务人员是集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员，通过财务机构和财务人员的职能设置来体现）5.3 企业集团财务管理体制三、企业集团的财务机构三、企业集团的财务机

17、构一般财务机构一般财务机构：企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部：企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。门，是企业集团组织形式在财务上的体现。财务中心财务中心：是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理：是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心可以分和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心。为财务结算中心和财务控制中心。财务公司财务公司：一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的非：一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的

18、非银行金融机构。银行金融机构。（一）一般财务机构（一）一般财务机构 集团财务机构的科学设置、职能岗位的合理划分是集团财务管理的内容之一。一般而言，企业集团内部财务机构主要包括：1.集团母公司的财务机构设置 较为完善的集团母公司的财务机构一般应设置融资部、投资部、资金营运部与审计部等，另设财务副总经理【或称财务执行官（CFO）、财务副总裁】2.子公司的财务机构设置 一般来说，子公司的财务机构设置既要有独立性又要符合上一级财务部门有效控制的要求。由于集权与分权形式的不同，子公司的财务机购设置可能有很大差别。（二）财务中心：统筹全局、协调分部的财务机构（二）财务中心：统筹全局、协调分部的财务机构 企

19、业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心的设置与企业集团控制的集权与分权安排密切相关，根据各企业集团对财务权限的分配与实施，财务管理条件的不同，财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心两类。1.1.财务结算中心财务结算中心 企业集团的财务结算中心是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员（主要是指集团核心层成员，下同）之间和对外的现金收付以及往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部。作用：解决大量资金的沉淀问题，加快集团整体资金周转，降低资金占用，提高资金运行效率，发挥集团资金联合的优势。2.2.财务控制中心财务

20、控制中心 企业集团的财务控制中心是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式，它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合都包含在企业资源整合系统（ERP）之中相契合的财务管理机构。企业集团的财务控制中心，除执行财务结算中心的全部职能外，其职能还主要表现为：（1）及时掌握集团事业部或子公司的资金预算和运作，并根据集团整体情况立即进行协调；（2）掌握集团各分部的采购费用、生产成本和销售费用情况，实行即时决策和监控；（3）对企业集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处进行整合，达到统一管理。（三）财务公司（三）财务公司1.企业集团财务公司的产生 企业集团的财务公司是支持大型企业集

21、团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。财务公司一般可分为集团附属型（本章所指）和银行附属型。在中国，财务公司这一概念是指依据公司法和企业集团财务公司管理办法设立的，以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司的业务主管机关是中国银行业监督管理委员会，它依法对财务公司实行监督管理。1987年，经中国人民银行总行批准，中国的第一家财务公司即东风汽车工业财务公司成立，发展到目前已有近200家。2.2.我国企业集团财务公司的作用我国企业集团财务公司的作用 中国的财务公司是经中国银监会批准为企业集团成员单位提供财务管理服

22、务的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资.财务公司的显著特点：服务对象的确定性：专为集团其他成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）；经营服务的多样性、业务范围广、品种丰富。（2 2）财务公司的业务范围）财务公司的业务范围 财务公司可以经营下列部分或者全部业务：a.对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；b.协助成员单位实现交易款项的收付；c.经批准的保险代理业务；d.对成员单位提供担保；e.

23、办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；f对成员单位办理票据承兑与贴现；g.办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；h.吸收成员单位的存款；i.对成员单位办理贷款及融资租赁；j.从事同业拆借；k.中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务：经批准发行财务公司债券；承销成员单位的企业债券；对金融机构的股权投资；有价证券投资；成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度案例背景案例背景内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进的过内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公

24、司的财务改革经历了一个循序渐进的过程。随着集团事业的迅猛发展和快速扩张程。随着集团事业的迅猛发展和快速扩张,原有的管理手段已经不原有的管理手段已经不适应发展的需要。全集团出现了高存款、高贷款的适应发展的需要。全集团出现了高存款、高贷款的“双高双高”现象现象,有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。财务人员单方面听命有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。财务人员单方面听命于企业领导的指挥于企业领导的指挥,甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生利益的现象。所有这些问题的产生,都说明缺乏一套严谨、高效的都说明缺乏一套严谨、高效

25、的财务管理机制。从财务管理机制。从1999年开始年开始,鄂尔多斯集团公司创立了以内部银鄂尔多斯集团公司创立了以内部银行为中心、以行为中心、以“四统一分四统一分,两级管理两级管理”为主要内容的财务管理新机为主要内容的财务管理新机制。制。5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度四统一分，两级管理四统一分，两级管理“四统四统”，即机构、人员、制度、资金的统一。，即机构、人员、制度、资金的统一。“一分一分”，就是核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有体，就是核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。制进行独立核算，自负盈亏。“两级管理两级管理”，就是财务公

26、司对各全资、控股企业进行一级管理，就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实施二级管理。食堂及职能部门实施二级管理。5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度内部银行内部银行资金进出的唯一资金进出的唯一“漏斗漏斗”财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部账户。预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部账户。企业因生产经

27、营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。和有效调剂的职能。5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度全方位、多层次的资金管理机制全方位、多层次的资金管理机制优化资金约束机制，抓好资金结构管理优化资金约束机制，抓好资金结构管理建立资金循环机制，狠抓资金流程管理建立资金循环机制，狠抓资金流程管理实施资金预算管理，提高整体运营效果实施资金预算管理，提高整体运营效果5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度案例启示案例启示1.内部银行的产生源于企业集团加强资金管理的需求内部银行的产生源于企业集团加强资金管理的需求2.内部银行：漏斗的妙用内部银行：漏斗的妙用3 3.内部银行规范了企业集团的内部作业流程内部银行规范了企业集团的内部作业流程THANK YOU