企业管理学教材.pptx

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1、管管 理理 学学（第四版）（第四版）1、下列不属于组织结构特性的是（）。A.复杂性 B.分权性 C.规范性 D.集权性2复习 B 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则组织设计的任务：组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职职能职权、参谋职权、直线职权能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制的活动范围并编制职务说明书职务说明书组织结构是组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排的人员、工作、技术和信息所作的

2、制度性安排组织结构可以用组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三复杂性、规范性和集权性三种特性种特性来描述来描述组织的活动可以分解为组织的活动可以分解为横向和纵向横向和纵向两种结构形式两种结构形式职位说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务职位说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别和联系，职务人员具备的专业背景职务之间的区别和联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析

3、性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题32、组织设计的基本原则是（）A专业化分工 B统一指挥C权责对等 D控制幅度4复习 A 组织设计的任务和原则（续）组织设计的任务和原则（续）专业化分工：专业化分工：专业化分工专业化分工是组织设计的基本原则是组织设计的基本原则根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于生产劳动生产劳动领域，而且适用于领域，而且适用于管理劳动管理劳动领域领域企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分

4、工；部门设计是根据相关性或相似性的标准分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门管理人员的劳动进行对不同部门管理人员的劳动进行横向横向分工；层分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层级的管理机构或岗位间进行层级的管理机构或岗位间进行纵向纵向的安排的安排管理层次分工（分级管理）：管理层次分工（分级管理）：上、中、下层上、中、下层 部门分工（划分）：部门分工（划分）：整体任务分散化整体任务分散化 职权分工（划分）：职权分工（划分）：直线、参谋、职能直线、参谋、职

5、能组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题53、公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的（）原则？A.责权对等原则 B.统一指挥原则 C.分权管理原则 D.专业管理原则6复习 B组织设计的任务和原则（续）组织设计的任务和原则（续）统一指挥：统一指挥：就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个

6、上级，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链最早是由法约尔提出，要做到：最早是由法约尔提出，要做到：1.1.不能出现多头不能出现多头指挥；指挥；2.2.不能越级指挥；不能越级指挥；3.3.不能越级请示或反映不能越级请示或反映情况情况控制幅度：控制幅度：是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有限的一定的限度，并且应该是有限的法国的关系管理学者法国的关系管理学者格拉丘纳斯格拉丘纳斯曾提出一套数学曾提出一套数学公式说明当上级的控制幅度超过公式说明当上级的控

7、制幅度超过6-76-7人时，其和人时，其和下级之间的关系会越来越复杂下级之间的关系会越来越复杂组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题74、根据工作的多变性与分析性两项纬度标准，可将技术划分为（）A.常规型技术 B.工艺型技术C.工程型技术 D.非常规型技术E.流程型技术8复习 ABCD C 组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）随着技术复杂程度的提高，企业组织机构复杂随着技术复杂程度的提高，企业组织机构复杂程度也相应提高

8、，管理层技数、管理人员同一程度也相应提高，管理层技数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加之增加单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业若与机械式结构相匹配则有效，大量生产企业若与机械式结构相匹配则最有效最有效根据工作的根据工作的多变性与可分析性多变性与可分析性两项维度标准，两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：就可以将技术划分为四种不同的类型：常规性技术常规性技术（汽车装配技术）（汽车装配技术）工艺性技术工艺性技术（服装设计）（服装设计）工程型技术工程型技术（工程

9、设计）（工程设计）非常规型技术非常规型技术（战略计划制定）（战略计划制定）组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题94、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个个阶段（）A.创业阶段 B.集合阶段C.规范化阶段 D.常规阶段E.精细阶段10复习 ABCE C 组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）葛瑞纳葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，他认为最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过企业的成长如同生物的

10、成长一样要经过诞生、诞生、成长和衰退成长和衰退几个过程（东印度公司）几个过程（东印度公司）奎因和卡梅隆奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为四个阶把组织生命周期细划为四个阶段的特点：段的特点：创业阶段：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：集合阶段：偏重于集权制、欠规范偏重于集权制、欠规范规范化阶段：规范化阶段：呈现官僚制特征呈现官僚制特征精细阶段：精细阶段：僵化、衰退僵化、衰退组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级

11、化思考题思考题115、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使某种职权，这是（）A.职能职权 B.直线职权C.参谋职权 D.下属分权12复习 A 集权与分权集权与分权职权的三种形式：职权的三种形式：直线职权、参谋职权和直线职权、参谋职权和职能职权职能职权直线职权：直线职权：管理者直接指导下属的职权管理者直接指导下属的职权参谋职权：参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务议或提供服务职能职权：职能职权：一种权益职权，是由直线

12、管理者向一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权某种职权组织与组织设组织与组织设计计组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化组织的层级化与组织的层级化与管理速度管理速度层级设计需要解层级设计需要解决的主要问题决的主要问题组织层级设计中组织层级设计中的授权的授权思考题思考题136、相对于扁平式组织结构来说，锥形式组织结构具有的特点是（）A.管理层级比较多，管理幅度比较小B.管理层级比较少，管理幅度比较小C.管理层级比较多，管理幅度比

13、较大D.管理层级比较少，管理幅度比较大14复习 D组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：管理幅度与组织层级的互动：组织与组织设组织与组织设计计组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化组织的层级化与组织的层级化与管理幅度管理幅度层级设计需要解层级设计需要解决的主要问题决的主要问题组织层级设计中组织层级设计中的授权的授权思考题思考题15假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数

14、（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585扁平化扁平化锥形化锥形化层级较少，管理幅度较大层级较少，管理幅度较大层级较大，管理幅度较小层级较大，管理幅度较小7、大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在（）A.规范化程度 B.集权化程度C.复杂化程度 D.人员结构比例E.人员职称比例16复习 ABCD组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）（四）组织规模与生命周期的影响（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别：大型组织

15、与小型组织在组织上的区别：规范化程度规范化程度集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度人员结构比率人员结构比率“帕金森定律帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自己的帝国大厦以巩固自己的地位自己的帝国大厦以巩固自己的地位一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人协助自己工作；第三是

16、任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。如此会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。效率低下的领导体系。组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的

17、部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题1718 浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司

18、的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元

19、的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。案例分析案例分析1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.矩阵制3.事业部制的特点为（）1.A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业2.C.各事业部通常是独立核算的利润中心3.D.以上三者都是19 B

20、B D 4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整B.他一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化20 C A6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）A.没有考虑矩阵结构等组织结构B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.

21、根本就不应该设立独立的分公司D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（）A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权21 B A8.你认为本案例最能说明的管理原则是（）A.管理幅度原则 B.指挥链原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（）A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策22 C B2

22、3242526 蓝天机电公司是一家小型民营企业，主要从事机电产品的制造。该公司设有财务部、生产部、产品开发部、市场部、和办公室五个部门，同时还设有两个生产车间和一个包装车间。总经理蓝天是一个办事果断、能力很强的人，公司的生产、运作都是他亲自指挥。他还认命了两个副总经理，副总洪宏负责新产品开发和市场销售，另一名副总白燕负责办公室。几年来，公司的经营状况良好并取得较快发展。今年春节过后公司开工的第一天下午，蓝总经理如常到车间巡视工人生产情况。来到第一车间，他发现新招来的小黄在操作机床时，没有按规范要求操作，当即给予了纠正，并要求车间主任要加强对新员工的培训。其它车间一切正常。在他返回办公室的路上，

23、产品开发部的李工程师急切地向他走来，李工程师委屈地向他诉说了刚才受到洪副总的训斥，原因是今天上午产品开发部王经理让他去参加市机电产品展销会而未能完成洪副总交办的任务，因此受到了洪副总的批评，蓝总经理安慰了他后便回到办公室，开始审阅上个月的生产报表，发现产品的不合格品率出现上升趋势，于是他决定第二天召开有关部门负责人会议，提出解决产品质量问题的办法。问题：(1)请画出蓝天机电公司的组织结构图，并说明属于哪种组织结构形式，这种结构有何优点？(2)李工程师感到委屈，原因是该公司在管理上存在什么问题？(3)蓝总经理对小黄的操作方式进行纠正和对产品质量的控制，分别属于何种类型的控制？案例分析案例分析(1

24、)请画出蓝天机电公司的组织结构图，并说明属于哪种组织结构形式，这种结构有何优点？(2)李工程师感到委屈，原因是该公司在管理上存在什么问题？(3)蓝总经理对小黄的操作方式进行纠正和对产品质量的控制，分别属于何种类型的控制？这种结构属于直线 职能制结构。其优点是：这种结构分工精细、任务明确，各个部门的职责具有明显的界限。这种结构稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥集团的效率。李工程师感到委屈，原因是该公司在管理上违反了统一指挥原则，出现了多重领导、多头指挥的问题蓝总经理对小黄的操作方式进行纠正属于同期控制。对产品质量的控制属于反馈控制。第九章第九章 人力资源管理人力资源管理第一节第一节

25、 人力资源计划人力资源计划第二节第二节 员工招聘与解聘员工招聘与解聘第三节第三节 员工培训员工培训第四节第四节 绩效评估绩效评估“齐威王魏惠王会田于郊齐威王魏惠王会田于郊”资治通鉴资治通鉴（第二卷）（第二卷）公元前公元前355355年，齐威王和魏惠王在郊外年，齐威王和魏惠王在郊外会猎。魏惠王说：会猎。魏惠王说：“齐国也有宝贝吗？齐国也有宝贝吗？”齐威王说：齐威王说：“没有。没有。”魏惠王说：魏惠王说：“我的我的国虽然小，但是尚且有直径一寸左右的珍国虽然小，但是尚且有直径一寸左右的珍珠，能照亮车前车后各十二辆的珠子有十珠，能照亮车前车后各十二辆的珠子有十枚。像齐国这样大的国家怎么会没有宝贝枚。像

26、齐国这样大的国家怎么会没有宝贝呢？呢？”齐威王说：齐威王说：“我所认为的宝贝和大我所认为的宝贝和大王你的不同。王你的不同。我的臣子有个叫檀子的，让他守南城，楚人就不敢我的臣子有个叫檀子的，让他守南城，楚人就不敢为寇作乱，泗河旁的十二个诸侯国都来朝见；为寇作乱，泗河旁的十二个诸侯国都来朝见；我的臣子有个叫盼子的，派他守卫高唐，赵国人就我的臣子有个叫盼子的，派他守卫高唐，赵国人就不敢往东在黄河上打渔；不敢往东在黄河上打渔；我的官吏中有个叫黔我的官吏中有个叫黔（qin）夫的，派他守徐州，夫的，派他守徐州，燕国人就会面对徐州的北门祭祀求福，赵国人就会燕国人就会面对徐州的北门祭祀求福，赵国人就会面对徐州

27、的西门祭祀求福，迁移过来要求居住于齐面对徐州的西门祭祀求福，迁移过来要求居住于齐国的有七千多家；国的有七千多家；我的大臣中有位种首，让他防备盗贼，便出现路不我的大臣中有位种首，让他防备盗贼，便出现路不拾遗的太平景象。拾遗的太平景象。这四个臣子，光照千里，岂止十二辆马车呢！这四个臣子，光照千里，岂止十二辆马车呢！”魏魏惠王脸上露出惭愧的神色。惠王脸上露出惭愧的神色。人力资源计划的任务人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的编制和实施人力资源计划的目标目标，就是要通，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求需求与人力资源的与人力资源的基本状况基本状

28、况相匹配，确保组相匹配，确保组织总目标的实现织总目标的实现人力资源计划的任务包括以下几个部分人力资源计划的任务包括以下几个部分 系统评价组织中人力资源的需求量系统评价组织中人力资源的需求量（人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数（人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的）量和类型来确定的）选配合适的人员选配合适的人员制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划人力资源计划人力资源计划人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划的人力资源计划的过程过程人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题31人力

29、资源计划的过程人力资源计划的过程人力资源计划的整个过程大致可以分为六个人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：步骤，如下图所示：人力资源计划人力资源计划人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划的人力资源计划的过程过程人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题32编制人力编制人力资源计划资源计划招聘招聘员工员工选用选用员工员工确定有能确定有能力的员工力的员工职前职前引导引导培训培训员工员工职业生职业生涯发展涯发展留用杰留用杰出人才出人才前三个步骤前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用编制人力资

30、源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用目的是要发掘有能力的人才并加以选用后三个步骤后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展职前引导、培训、职业生涯发展”是为是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新人力资源计划的过程（续）人力资源计划的过程（续）编制人力资源计划包括三个具体步骤：编制人力资源计划包括三个具体步骤：人力资源计划人力资源计划人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划的人力资源计划的过程过程人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题

31、33评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划人力资源计划编制的原则人力资源计划编制的原则原则一：原则一：既要保证企业短期自下而上的需既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展要，也要能促进企业的长期发展原则二：原则二：既要能促进员工现期有人力资源既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会供机会人力资源计划人力资源计划人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划的人力资源计划的过程过程人力资源计划编人力资源计划编

32、制的原则制的原则员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题34人员配备的基本原则人员配备的基本原则原则一：原则一：因事择人，适应发展原则因事择人，适应发展原则原则二：原则二：因材器使，客观公正原则因材器使，客观公正原则原则三：原则三：合理匹配，动态平衡原则合理匹配，动态平衡原则人力资源计划人力资源计划人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划的人力资源计划的过程过程人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题3536加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，

33、每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努、力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。如何实现HR的最佳组合，一直是HR

34、管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘是指组织及时员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过符合要求的人到本组织中任职和工作的过程程组织需要招聘员工的原因：组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织新设立一个组织组织扩张组织扩张调整不合理的人员结构调整不

35、合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等员工因故离职而出现的职位空缺等人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工招聘的标员工招聘的标准准员工招聘的来员工招聘的来源与方法源与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题37员工招聘的标准（续）员工招聘的标准（续）招聘对管理招聘对管理 人员的一般要求：人员的一般要求：管理的愿望管理的愿望良好的品德良好的品德勇于创新的精神勇于创新的精神较高的决策能力较高的决策能力人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工招聘的标员工招聘的标准准员工招聘的来员工招聘的来源与方法源与方法员工的解聘员工的解聘员工培训

36、员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题38员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法员工招聘的渠道：员工招聘的渠道：广告应聘者广告应聘者员工或关联人员推荐员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐职业介绍机构推荐其他来源其他来源人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工招聘的标员工招聘的标准准员工招聘的来员工招聘的来源与方法源与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题39 人力资源计划中最为关键的一项任务是人力资源计划中最为关键的一项任务是能够能够招到并留住有才能的管理干部招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，。依据来源不同，组织可以通过组织可以通过外部招聘和

37、内部提升外部招聘和内部提升两种方式来两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。选择和填补员管理岗位的空缺。员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法外部招聘：外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：优势：具备难得的具备难得的“外部竞争优势外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液能够为组织输送新鲜血液劣势：劣势：外聘者对组织缺乏深入了解外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工

38、的积极性造成打击外聘对内部员工的积极性造成打击人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工招聘的标员工招聘的标准准员工招聘的来员工招聘的来源与方法源与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题40员工招聘的来源与方法（续）员工招聘的来源与方法（续）内部提升：内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务缺了的管理职务内部提升的优势：内部提升的

39、优势：有利于调动员工的工作积极性有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：内部提升的弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现象的发生现象的发生可能会引起同事之间的矛盾可能会引起同事之间的矛盾人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工招聘的标员工招聘的标准准员工招聘的来员工招聘的来源与方法源与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题41员工招聘的原则与方法（续）员工招聘的原则与方法（续）企业在选择

40、招聘方式时应注意以下几个企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素方面的因素所需选聘人才的层次所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要要员工招聘的作用员工招聘的作用是实现组织目标的保证是实现组织目标的保证 是人尽其才的手段是人尽其才的手段是实施人力资源计划的重要途径是实施人力资源计划的重要途径是激励员工的有效手段是激励员工的有效手段是改善组织气氛的措施之一是改善组织气氛的措施之一人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工招聘的标员工招聘的标准准员工招聘

41、的来员工招聘的来源与方法源与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题42员工招聘的原则与方法（续）员工招聘的原则与方法（续）员工招聘一般按照如下的程序进行：员工招聘一般按照如下的程序进行：人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工招聘的标员工招聘的标准准员工招聘的来员工招聘的来源与方法源与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题431.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果评

42、价和反馈招聘效果 员工的解聘员工的解聘 如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩或者员工存在违反组织政策行为时，组织结构性收缩或者员工存在违反组织政策行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘解聘人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工招聘的标员工招聘的标准准员工招聘的来员工招聘的来源与方法源与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题44几种主要的解聘方案几种主要的解聘方案方案方案说明说明解雇解雇永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时解雇临时

43、性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年可能持续若干天，也可能延续几年自然减员自然减员对自愿辞职或正常退休腾出职位空缺不予填补对自愿辞职或正常退休腾出职位空缺不予填补调换岗位调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作担，或以临时工身份做这些工作提前退休提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正为年龄大、资历深的员

44、工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位常退休期限前提早离位员工培训的目标员工培训的目标人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工培训员工培训员工培训的目员工培训的目标标员工培训的方员工培训的方法法管理人员培训管理人员培训的方法的方法绩效评估绩效评估思考题思考题45培训是指组织通过对员工有计划、有针对培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的性的教育和训练教育和训练，使其能够改进目前，使其能够改进目前知识知识和能力和能力的一项连续而有效的工作的一项连续而有效的工作培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标的发展，实现以

45、下四个方面的具体目标补充知识补充知识发展能力发展能力转变观念转变观念交流信息交流信息员工培训的方法员工培训的方法人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工培训员工培训员工培训的目员工培训的目标标员工培训的方员工培训的方法法管理人员培训管理人员培训的方法的方法绩效评估绩效评估思考题思考题46员工培训的方法有多种，依据所在职位的员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：不同，可以分为以下三种：导入培训：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导组织的情况给予必要的介绍和引导在职培训：在职培训：工作转换和实习工作转

46、换和实习离职培训：离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练教室教学、影片教学、模拟演练等等管理人员培训的方法管理人员培训的方法人力资源计划人力资源计划员工招聘与解员工招聘与解聘聘员工培训员工培训员工培训的目员工培训的目标标员工培训的方员工培训的方法法管理人员培训管理人员培训的方法的方法绩效评估绩效评估思考题思考题47对管理者培训的要求则不仅是提高其具体对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上整体上把握全局、激励他人以及协调他人把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力劳动的能力其主要的培训方法有：其主要的培训方法有：工作转换

47、工作转换设置助理职务设置助理职务临时职务与彼得原理临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务预防方法：设置临时职务案例：东方饭店案例：东方饭店一一位位朋朋友友因因公公务务经经常常出出差差泰泰国国，并并下下榻榻东东方方饭饭店店，第第一一次次入入住住时时良良好好的的饭饭店店环环境境和和服服务务就就给给他他留留下下了了深深刻刻的的印印象象。当当他他第第二二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。那那天天早早上上，在在他他走走出出房房门门准准备备去去餐餐厅厅时时，楼楼层层服服务务生生恭恭敬敬地

48、地问问道道：“于于先先生生是是要要用用早早餐餐吗吗?”于于先先生生很很奇奇怪怪，反反问问：“你你怎怎么么知知道道我我姓姓于于?”服服务务生生说说：“我我们们饭饭店店规规定定，晚晚上上要要背背熟熟所所有有客客人人的的姓姓名名。”这这令令于于先先生生大大吃吃一一惊惊，因因为为他他频频繁繁往往返返于于世世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。于于先先生生高高兴兴地地乘乘电电梯梯下下到到餐餐厅厅所所在在的的楼楼层层，刚刚刚刚走走出出电电梯梯门门，餐餐厅厅的的服服务务生生就就说说：“于于先先生生，里里面面请请。”于于先先生生更更加加疑

49、疑惑惑，因因为为服服务务生生没没有有看看到到他他的的房房卡卡，就就问问：“你你知知道道我我姓姓于于?”服服务务生生答答：“上上面面的的电电话话刚刚刚刚下下来来，说说您您已已经经下下楼楼了了。”如如此此高高的效率让于先生再次大吃一惊。的效率让于先生再次大吃一惊。于于先先生生刚刚走走进进餐餐厅厅，服服务务小小姐姐微微笑笑着着问问：“于于先先生生还还要要老老位位置置吗吗?”于于先先生生的的惊惊讶讶再再次次升升级级，心心想想“尽尽管管我我不不是是第第一一次次在在这这里里吃吃饭饭，但但最最近近的的一一次次也也有有一一年年多多了了，难难道道这这里里的的服服务务小小姐姐记记忆忆力那么好力那么好?”看看到到于

50、于先先生生惊惊讶讶的的目目光光，服服务务小小姐姐主主动动解解释释说说：“我我刚刚刚刚查查过过电电脑脑记记录录资资料料，您您去去年年8 8月月8 8日日在在靠靠近近第第二二个个窗窗口口的的位位子子上上用用过过早早餐餐。”于于先先生生听听过过兴兴奋奋地地说说：“老老位位子子!老老位位子子!”小小姐姐接接着着问问：“老老菜菜单单，一一个个三三明明治治，一一杯杯咖咖啡啡，一一只只鸡鸡蛋蛋?”现现在在于于先先生生已已经经不不再再惊惊讶讶了了，“老老菜菜单单，就就要要老老菜菜单单！”于于先先生生已已经经兴兴奋到了极点奋到了极点.上上餐餐时时餐餐厅厅赠赠送送了了一一碟碟小小菜菜，由由于于这这种种小小菜菜于于