哈佛大学HR课程：《员工激励》.doc

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1、哈佛大学哈佛大学 HR 课程课程Harvard Business School员工激励员工激励员工激励 第一章 激励理论 一、 激励理论概述 (一)什么是激励 1.激励的定义 经济学认为，奖金是实现按劳分配的一种补充形式，是对劳动者超额劳动的物质鼓励。为了纠正分 配中的平均主义，在一定条件下扩大报酬的差距，拉开档次，以体现奖勤罚懒，奖优罚劣。 法学从国家宪法和各项法令的角度阐述奖励制度，认为对生产、发明、技术革新等给予奖励有利于 鼓舞劳动者向先进者学习，能更好地鼓励员工巩固和提高劳动热情，提高业务技术水平和积极性；惩罚 则是对违反法律行为者的制裁。违反刑事法律中的强制规定的，由法院给予刑事制裁

2、；违反国家其他法 律、法令中的强制规定的，由国家行政机关给予行政制裁、纪律制裁。 行为科学认为，奖励是对取得突出成绩，作出卓越贡献的先进单位和个人的表彰与鼓励；在消极行 为发生后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少或消除消极行为，就 叫做惩罚。 从上述定义中可以看到，奖惩两者虽然方法不同，着眼点不同，但都有一个核心内容激励。通 过奖励或惩罚激发、鼓励人们向着信息发布者确定的目标调整或增强自己的行为指向和力度。于是一个 需要总括奖惩的定义“激励” 便应运而生了。那么，什么是激励呢？对此，智者见智，看法也不一致。 现先介绍一下一些学者所下的几种定义。 激励就是“此时此刻

3、对行动的方向、强度与持续性的（直接）影响” 激励所涉及的是“行为是怎样发端，怎样被赋予活力，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及 在所有这一切进行的过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的” 。 激励就是“一个过程，这个过程主宰着人们或较低等的有机体在多种自愿活动的备选形式中所 做出的抉择” 。 “激励必须研究一组变量与变量之间的关系，这种关系在人的智力、技巧和对任务的理解程度以及 环境中所存在的各种制约条件都保持恒定不变的条件下，能说明一个人的行为的方向、幅度和持续性。 ” “激励分狭义和广义两种。狭义的激励就是源发、鼓励之义；广义的激励则是指运用各种有效手段 激发人的热情，启动人的积极性、主动

4、性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标 而努力。 ” “在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目 标前进的心理活动过程。员工激励激励也可以说是调动人的积极性的过程。 ” “管理行为学中的激励，主要是指启迪人的心灵，激发人的动机、挖掘人的潜力，使之充满内在的 活力和动力，朝向所期望（或既定）的目标前进的心理活动过程。 ” 从激励论的研究出发，所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对 系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体） ，引起其内部的心理和思想的变化， 使之产生组织者所预期的行为反应，

5、正确、高效、持续地达到组织预定的目标。 激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着 所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的 激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。 按照贝雷尔森（Berelson）和斯坦纳（Steioner）对动机一词所下的定义，动机是一种能够提供精神 力、活力或动力（从而形成“激励” ） ，并能够指导或引导行为达到目的的内心状态。换言之， “激励”是 一个通用词汇，可运用于动力、期望、需要、祝愿以及其他类似力量的整个类别。因此，当我们说主管 人员激励他

6、们的下级时，意思是说，他们在促进、期望和诱导其下级按照所希望的方式行动。 激励因素就是那些能诱使一个人作出成绩来的事物，其中可以包括更高的工资、有声望的头衔、漆 在办公室门上的大名、同事们的赞扬，以及许许多多其他使人情愿干活的东西。当然，动机反映了需要， 而这些需要又是一些看得见的报酬或奖励；这反过来又加强了对满足这些需求的欲望。同时，报酬或奖 励也可以是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者重点强调某一种需要，使之得到优先的满足。因此，激励因素就是能影响个人行为的某种东西。它对一个人愿意做些什么事情的取舍有重大影响。 显然，在任何企业里，主管人员必须关心激励因素的作用，并创造性地运用它们

7、。人总是以种种方式来 满足自己的要求的。譬如，一个人可以通过积极参加社交俱乐部而不必通过企业来满足归属的需要，可 以用但求无过、凑合过去的方式来满足经济的需要，可以用花费时间于积极参与政治活动的方式来满足 地位的需要等等。当然，主管人员所必须做到的，是利用那些激励因素诱导人们为其所属企业有效地工 作。任何一个主管人员都不要期望去支配雇员的全部活动，因为员工总会有一些与企业无关的欲望和动 机。但若要使一个公司或企业的经营有效和卓有成就，则必须在每个员工的身上激发起足够的动力，并 使他们得到满足。 2.从客观的角度系统地认识激励 激励与激励过程的实践，实际上是一项复杂的系统工程。为此，我们要用系统

8、观来重新认识激励。 激励系统指的是由相互关联、相互作用的激励要素构成一个整体，包括以下三个方面：激励时间维 指激励过程；激励空间维指激励层次；激励逻辑维指各种激励因素。 (二)激励的意义及特征 1.激励是生产力的促进剂、推动剂 构成生产力因素的人是指掌握一定的文化、科技知识、劳动技能，并且具有极高的积极性、工作热 情，在实际生产劳动中能发挥其创造力、智慧的人。激励是生产力的促进剂，推动剂。 2.激励是以人为中心的管理思想的主要管理职能 现代企业管理正在从以物为中心转向以人为中心，越来越突出人的作用和力量。人是管理的主体， 激励是管理的核心。总之，正确地认识激励理论、模式，不失时机地采用适当的激

9、励方法与手段，这对 各级管理人员具有很大的指导作用员工激励，可以避免决策失误。 (三)激励的作用与特征 1.激励的作用 领导的职责就是要把员工们的动机有效地引到组织的目标上去，将员工当作资源（如同物力，财政 资源）加以开发，通过激励，了解动机，留住员工，激发创造性。 2.激励的特征 激励是有方向性的。积极性的方向表现为：努力完成一件事，是为了个人利益，还是为了集体、国 家。当然，也可以是国家、集体、个人都得到利益。 二、激励思想 一些激励理论家假设人是理性的，并提出以下几个主要的假设： 1.复杂人假设理论 随着现代工业的发展和管理理论研究的深入，人们发现无论是经济人、社会人，还是自我实现人的

10、假设理论，虽然都有其合理的一面，但不适于一切人，因为人是很复杂的。于是在 20 世纪 60 年代末 70 年代初提出了复杂人的假设。这种假设认为，人们工作的动机不但是复杂的，而且是经常变动的。根据 不同人的生理、心理表现，在不同时间和情境会形成复杂的联合型动机；人们可以依其自己的动机、能 力及工作性质，来适应各种不同的管理方式，也就是说，很难制定一种对任何人都适用的万能管理方法。 根据复杂人的假设，管理上要求根据不同时间、地域、职业，善于观察劳动者之间个别差异，采取灵活 多样，为不同人所接受的多种管理方式，其中包括奖励方式。 2.社会人假设理论 这一假设来源于梅奥的霍桑实验，之后又经英国塔维斯

11、托克学院煤矿研究所再度验证。这一理论认 为随着工业革命和工作合理化，人们对简单、重复的机械劳动毫无兴趣。人类工作以社会需要为主要动机：人们在集体的生产劳动中，经由同事之间的关系而获得的认同感觉；在工作的相互联系中，享受工 作的乐趣；人们在工作中，最感迫切需要的是管理人员的社会需要的满足，金钱的刺激已经失去原来的 诱因效果了。根据社会人的假设，这一时期的管理方式是参与管理。这种管理的重点在于关心人，满足 人的需要，注意协调员工间的相互关系，培养员工形成归属感和整体感，倾听工人的意见和呼声，并积 极向上层反映。在奖励制度上，主张奖励集体而不主张奖励个人；主张感情的满足，而不主张单纯的金 钱刺激。如

12、美国，1935 年有 75%的公司采用工资奖励计划。霍桑实验以后，1939 年，采用工资奖励计划 的公司降至 52%，到 1958 年已降至 27%。 3.经济人假设理论 经济人又名为实利人。这种假设起源于享乐主义哲学和亚当斯密关于劳动交换的经济理论。这种 假设认为，人是由经济诱因来引发工作动机的，人们参加生产劳动的冀望是获得最大的经济利益；金钱 高于一切；在生产管理的组织中，人的情感是非理性的，人是被动地接受组织的控制和操纵。这一理论 的代表人物是被誉为“科学管理之父”的美国米德维尔钢铁公司的总工程师泰勒。根据经济人的假设， 这一时期的管理方式是任务管理。重点在于对人们的劳动时间和动作进行科

13、学分析，以提高生产率，完 成生产任务。对于人们感情和道义上应负的责任，则考虑很少；管理只是少数上层人物的事，广大工人 则是被动地听从指挥；在奖励制度方面，只注重人的生理需要和安全需要，主要用金钱来刺激工人的积 极性。 4.自我实现人的假设理论 这一假设是 20 世纪 50 年代末由马斯洛和麦克雷戈等人提出。这种假设认为，人类需要的最高层次 是自我实现，即在工作中追求成就，实现自治和独立，发展特殊能力和技术，使自己富有弹性，能够适 应于环境。人是自动和自制的，外在的诱因和控制会对人产生一种威胁，个人的自我实现与生产组织的 业务并非冲突。如有表现机会，人们会自动地调整个人的需要，与组织目标相吻合。

14、根据自我实现人的 假设，采取目标管理的方式。这种管理的重点在于创造一种适宜的工作环境、工作条件，促使人们在良 好的外部环境下，心情愉悦，充分发挥自己的才能。奖励制度则在施行外在奖励（如增加工资，晋升职 务和良好的人际关系等）的同时，特别重视内在奖励（如人们在工作中获得知识，增长才干，充分发挥 自己的潜力等）的满足。 三、早期的激励理论 1.科学管理的激励理论 科学管理的激励理论为“管理科学之父”泰勒（F.W.Taylor）所首创，他认为：管理者应该透过工作 的研究与设计，来协助工人获得最高的工作效率，进而取得最大的物质酬劳。 泰勒经由实例以及其他的工厂实务发现：依靠个人技艺的时代已经过去。科学

15、管理应为装配线和大 量生产铺路，管理者的职责也与过去所担任的工作不同。在过去，管理者可以随个人经验，甚至随心所 欲地指派和领导工人工作。但是，现在却不行了。他必须做到： (1)对于所监督的工作进行科学分析，寻求最佳的工作方法。 (2)根据科学方法甄选，训练及培养工人的工作技能，而非由工人自己摸索。 (3)密切注意工人的工作是否符合科学原则。 (4)划分管理者与工人间的责任，使各尽所长。 泰勒认为：遵循上述原则，对于劳资双方都得其利，因为生产力增加的结果，工人的工资也随着增 加。他主要担心的原是管理方面的反对，因为采取他的方法，管理者将不能随心所欲地支配工人及其工 作，这种做法剥夺了长久以来管理

16、者的特权。 泰勒的科学管理说明了： (1)激励是有选择性的。人的积极性有时是捉摸不定的，这是因为每个人都是根据自己的个性特征，如气 质、性格、爱好、兴趣、感情等，来决定自己的行为。 (2)激励是有时效性的。积极性不可能持续高涨，而是起伏不定的。如发奖金时，员工的积极性会高涨， 过后积极性又下落。 (3)激励的复杂性和能动性。人类的动机存在着矛盾和冲突。如，一方面为了多增加收益而想加班加点， 但另一方面却考虑应留些时间同家人团聚。 2.激励与企业管理 根据以上激励特征，企事业单位领导要经常考虑到以下问题： (1)寻求激励因素以激发动机、驱使行为。 (2)选择激励的方向是考虑激励只对个人利益有利，

17、还是国家、集体、个人利益的结合。 (3)怎样保持激励行为持久，经久不衰，要依靠不断采取新的强化措施。 (4)从工作绩效看激励： 绩效=能力积极性 如果两位员工的能力相等，而绩效不等，那么其原因是积极性存在着差别。 四、现代激励理论 (一)弗鲁姆的效价期望理论 弗鲁姆认为，一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反两 方面结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。换言之，他认为激励是某 个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。 用弗鲁姆自己的术语将其理论表述如下： 动力=效价期望率 在上式中，动力是一个人积极性的强度，效价是他

18、对某一个成果的偏好程度，而期望率则是因采取某个 行动可能导致实现所求目标的概率。 期望理论可用下列公式表示： 激励力量=效价期望值 用符号表示即为： M=VE 其中 M 为英文字母 Motivation（激励力量）的第一个字母，V 为英文 Va lence（效价）的第一个字母， E 为英文 Expectancy（期望）的第一个字母。 效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。这也可理解为，被激励对象对目标的价 值看得多大。 在现实生活中，对同一个目标，由于各人的需要不同，所处的环境不同，他们对该目标的效价也往 往不同。比如，有个人希望通过努力工作得到升迁的机会，这就表明，他的升迁欲望

19、高， “升迁”在他的 心目中的效价就高；如果一个人对升迁漠不关心，毫无要求，那么，升迁对他来说，其效价等于零。相 反，如果一个人不但没有升迁的要求，甚至害怕升迁，这时，升迁对他来说，效价为负值。 升迁的效价是如此，别的需要的效价也是如此，效价有正值、零、负值，但其含义仅仅是欲望的大 小、高低。 期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可理解为被激励对象对目标能够实现的可能 性大小的估计。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够 导致某种结果或满足某种需要的概率。对某个目标，如果个体估计完全可能实现，这时概率为最大 （P=1） ；反之，如果他估计完全不

20、可能实现时，那么概率为最小（P=0） 。 由此可见，对于一个一心想升迁的人，升迁对他的效价很高，如果他同时觉得升迁的可能性也很大 （即期望值很高） ，那么用升迁对他进行激励，便能收到较好的效果。 其次，我们还得考虑对达成高水准的偏好程度或期望价。 为便于说明期望理论的内容，主要观念必须先加以讨论：媒体期望价及期望。 媒体：人们做某件事受到激励的程度，乃视人们自觉到完成此事后，他们可能获取报酬，或此事对 他们的重要程度而定。 最后，我们尚需考虑某君是否认为他有能力达成高销售量的目标。 当一个人无意于达到某个目标时，其效价为零；而当他不希望达到该目标时，其效价为负值。结果 当然就会毫无积极性。同样

21、，当期望率为零或为负时，这个人也不会有实现目标的任何积极性。所以， 一个人做某件事的动力大小，将同时取决于效价和期望率两个因素。此外，完成某项行动的动机可能产 生于 (达成初级成果的知觉机率) (每一初级成果各具有特定期望价) (初级成果与次级成果的知觉关系) (每一次级成果各具有特定的期望价) 高加薪 高销售水准 中加薪 努力或激励 中加薪 中销售水准 低加薪 低销售水准 无加薪 图 1-1 （此处图略）弗洛姆期望价值模式 实现另一个目标的愿望。例如，一个人愿意努力工作以取得成果的真正意图，是想取得以工资形式表现 的“效价” 。而一个经理愿意努力工作以实现公司在市场营销或生产方面的目标，可能

22、是想取得提职、提 薪方面的“效价” 如图 1-1。 (二)ERG 理论 阿德弗尔的 ERG 理论，是最近才发展出的激励理论。他将马斯洛的需求层次浓缩成三种需求，即生 存需求，关系的需求以及成长的需求。 ERG 的理论具有三个主要的前提： 1.每一层次的需求，愈少满足，则愈希望能满足。比如生存的需求（如薪资） ，在工作中，愈没有被满足， 则员工将愈希望此种需求能够获得满足。 2.愈低层次的需求，愈被满足，则愈希望能满足较高层次的需求，例如当工人愈满足其生存的需求（如薪 资已获充分的满足时） ，则愈期望能满足关系的需求（如满足人际的关系） 。 高加薪 努力或激励 中加薪 需求的满足 需求的强度 需

23、求的挫折 成长需求的挫折 成长需求的满足 成长需求的重要 关系需求的挫折 关系需求的重要 关系需求的满足 生存需求的挫折 生存需求的重要 生存需求的满足 3.较高层次的需求，满足愈小，则对较低层次的需求的满足愈迫切。例如成长的需求的满足程度愈小（如 挑战性的工作） ，则愈希望满足关系的需求（如满足人际的关系） 。此种关系如图 1-2 所示。 ERG 理论的“满足进展” ， “挫折退缩”的成分，如图 1.4.2 所示。 图 1-2 （此处图略）ERG 理论的两种成分 (三)公平理论 公平理论是一种相当理性的激励理论。公平理论有人称之为社会比较理论，或称交换理论，此理论 所讨论的重心在于报酬，认为

24、报酬乃是行为的重要激励因子。 公平理论为亚当斯于 1963 年所提出。理论的主要成分包括“投入” 、 “成果” 、 “比较人或参考人” 以及“公平与不公平” 。投入指员工对工作所做的贡献的任何有价值的东西，如教育程度、经验、技术、 努力程度、工作时数以及个人用于工作的工具、材料或设备；成果指员工感觉到从工作中所获得的任何有价值的东西，诸如待遇、福利、升迁、地位象征、被赏识以及成就感或自我表现的机会。 需求的满足 需求的强度 需求的挫折 成长需求的满足 成长需求的重要 关系需求的重要 关系需求 的满足 生存需求的重要 生存需求的满足 代表满足-进展 代表挫折-退缩 由上可见，公平理论认为： 1.

25、员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。 2.一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响 （个人与别人的横向比较，以及与个人的历史收入作纵向比较） 。 3.人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔 怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。 当一个人发觉自己的分配受到了不公正的待遇时，为了消除由此而产生的心理上的不平衡，他可能会以 以下几种方式来消除不公平感： 1.谋求增加自己的报酬； 2.谋求降低他人的报酬； 3.设法降低自己的贡献； 4.设法增加他人的贡献； 5.另换一个报酬与贡献比值较低者作比较

26、对象。 图 1.4.3（此处图略） 现代激励理论分类图 过程型激励论 内容型激励论 需要层次论 期望理论 ERG 理论 公平理论 归因理论 强化理论 目标理论 双因理论 老行为主义激励论 新行为主义激励论 行为修正激励论 综合激励论 总结而言，现代激励理论可分为行为主义激励论，认知派激励论以及综合激励论。行为主义激励论 包括老行为主义激励论、新行为主义激励论、行为修正激励论（强化理论）等。认知派激励论包括内容 型激励论与过程型激励论两大派别。内容型激励论中包括需要理论，E.R.G 理论、双因素理论、成就需要 论等。过程型激励论中包括期望理论、公平理论、归因理论、目标理论等。综合型激励论包括场动

27、力论 等。现代激励理论如图 1-3 所示。 (四)需要层次理论 最著名的激励理论应该数亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论了。他假设每个人 都有五个层次的需要： 1.生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。 2.安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。 3.社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 4.尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。 5.自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。 个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需

28、要就会占据主导地位。从 激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转而追求其他方 面的需要。按照马斯洛的观点：如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满 足这一层次或在此层次之上的需要。 马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、 尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人 得到满足，而低级需要则主 要是从外部使人得到满足。事实上，从马斯洛的需要层次理论中会很自然得到这样的结论，在物质 丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要得到了满足 赫茨伯格（196

29、6 年）的概念与马斯洛的类似，他从自己的研究中总结出工作中的满足感源于挑战性 任务，额外责任，个人成就，主管认同和个人事业进展。这些因素被称为真正的“激励因子” 。另一方面， 消极和不满的感觉可能源于与同事和主管的关系不佳，对公司政策与管理不满，工资较低，工作条件恶 劣等。这些被称为“健康”因子，一旦得到改善，就会降低“不满”和消极程度。改善健康因子，进而 找出工作中的激励因子是激励员工的最佳途径。请注意赫茨伯格模式中的工资地位只是一种健康因 子这点在后文提到的预期模式中受到了批评。 马斯洛的高层次人类需求和赫茨伯格的激励因子之间有很强的相似性。通过岗位充实方法进行设计 或岗位重新设计时，对这

30、两种模式都应加以考虑。岗位充实的概念是指努力使任务更加有趣，更有参与 感，更有回报，这点在哈克曼和奥德海姆有关岗位特征模式中得到更新（哈克曼，1977 年） 。 波特也发现，需要并不是依循等级层次而上升的，在较低级的需要得到满足以后更是如此。他发现 所有各级的主管人员都具有类似的安定需要和社会需要，而在马斯洛等级层次上的其他三种较高级的需 要则因职位的高低而大有不同。对这三种需要的满意程度，一般是较低级的主管人员不如较高级的主管 人员。但是，除了最高主管部门的经理人员以外，所有其他各级的主管人员在这些方面的需要肯定是或 多或少地得不到满足的。 霍尔（Hall）和诺盖姆（Nougaim）对许多主

31、管人员进行了为期 5 年的研究，他们研究的结果也没有 发现足够的证据能说明需要是呈等级层次的。但他们却发现，随着主管人员的逐级晋升，他们的生理需 要和安定需要一般倾向于减少，而归属、尊重和自我实现的需要则趋向于加强。然而他们坚持认为，需 要层次的逐渐上升是由于职位上升的结果，而不是因为较低级的需要已经满足的缘故。 对马斯洛的需要等级层次理论的现实性的研究，确实引起人们对其准确性提出了一些质疑。然而他 所指明的各种需要还是有用的。毫无疑问，如果基本的需要（生理的和安定的需要）确实尚未得到满足， 则人的积极性就会受到很大的影响。即使这类需要也有一定的弹性，但多少才算足够满足呢？以衣着和 住房来说，

32、对某个人说来是相当满意的水平，对另一个人则可能是相差很远。同样，研究结果也表明， 即使是职位最低的员工，也有受人尊重和自我实现的需要；对某个人能称之为地位和引起成就自豪感的 东西，对另一个人则可能是毫无意义的事。仅需观察一下办公室的大小所代表的尊重程度，就可见一斑 了：对基层组织的工长来说，有一间陈设简单的小办公室就很满意了；但一位总经理，恐怕就非有一间 讲究的大办公室不可，否则不会感到满足。 (五)X 理论和 Y 理论 道格拉斯麦格雷戈（Douglas Mcgregor）提出了有关人性的两种不同的观点：一种是基本上消极的 X 理论；另一种是基本上积极的 Y 理论。通过观察管理者处理员工关系的

33、方式，麦格雷戈发现，管理者关 于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方 式。 1.X 理论以四种假设为基础 (1)员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 (2)由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，使他们实现组织目标。 (3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 (4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 2.Y 理论基于的假设 (1)员工视工作如休息、娱乐一般自然。 (2)如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 (3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 (4)绝大

34、多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力 麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础 上进行解释效果最佳：X 理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y 理论则假设较高层次的需要支配 着个人的行为。麦格雷戈本人认为，与 Y 理论的假设相比，X 理论更实际有效，因此他建议让员工参与决 策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极 性。 (六)激励保健理论 激励保健理论是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的。他认为个人 与工作的关系是一个最基本的方面

35、，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此， 他调查了这样一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为 工作中特别好或特别差的方面，赫茨伯格对调查结果进行了分类归纳。 布雷菲尔德（Brayfield）与克罗克特（Crockett） ，赫茨伯格（Herzberg）与其同事围绕着马斯洛的理 论对需要进行了研究，并对需要的奖励方法作了许多修改。赫茨伯格研究的主旨是要找出一个关于激励 两因素的解释方法。他把需要分为两类，一类包括诸如公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关 系、薪金、地位、职业安定、个人生活等。赫茨伯格和他的同事们认为这些都只能成为

36、“不满因素” ，而 不能成为激励因素。换言之，如果这些因素在工作环境中大量存在，而且条件极其优越，那就不会引起 员工的不满。它们的存在不能产生满足，因此不能激励人；但如果缺少了，则会引起不满。 在分析调查结果时，赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分 不同。其中，成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等因素具有与工作满意相关的特点；而监督、 公司政策、工资、同事关系等因素具有与工作不满意相关的特点。一些内在因素如成就、承认、责任与 工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时， 则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和

37、监督、人际关系、工作条件等。 基于调查结果，赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素，并 非必定能使工作结果令人满意。赫茨伯格提出这当中存在着双重的连续体：满意的对立面是没有满意， 而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有满意，而不是满意。 按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。因此，管理者消 除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能 激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素，当它们得到充分改善时，人们就没有 不满意感了，但也不会感到满意。赫茨伯格认为，要想真正激励员

38、工努力工作，必须注重激励因素，这 些因素才会增加员工的工作满意感。 另一类需要，被赫茨伯格列为“满足因素” ，从而也就是激励因素，它们都和职务内容有关。其中包 括成就、赞许、晋升、工作富有挑战性和工作中的成长等。从这些因素可以产生满足的感觉，也可能产 生尚未满足的感觉，但不是 “不满” 。马斯洛和赫茨伯格两种理论的比较如图 1-4 所示。 关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫茨伯格指出，传统的观点认为满意的对立面是不满意是不正确的。满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。激励因素使人由没有 满意走向满意；保健因素将不满意改变为没有不满意。这说明，保健因素与激励因素，对于

39、调动人的积 极性来说，还都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。这种观点如图 1.4.5 来表示。 图 1-4（此处图略） 马斯洛和赫茨伯格激励理论的比较 赫茨伯格的双因素论 马斯洛的需要等级层次理论 挑战性的工作 成就 工作中的成长 负有责任 自我实现 晋升 赏识 地位 尊重或地位 人际关系 公司政策与行政管理 监督的质量 归属或赞许 监督的质量 工作条件 职业安定 安定或安全 薪金 个人生活 生理需要 (监督可同时作为满足归属和安定需要的因素) 激励因素 维持因素 传统观点满意不满意 没有不满意 赫茨伯格观点 (上为激励因素) 没有满意 不满意 (上为保健因素) 图 1-5（此处图略） 激

40、励因素与保健因素的相互关系 上述因素，赫茨伯格称之为“维持”或“保健”因素。它们的存在，对一个组织内的员工起不到激 励的作用；但却非有不可，否则就会引起不满。而且，正如赫茨伯格所明确指出的，在缺少“保健”因 素的情况下，激励因素的作用也不会很大。第二类是“职务内容”因素，被认为是真正的激励因素，因 为它们有产生满足感的潜在能力。显然，如果这会影响因工作成就而得到的满足。同样，实际的报酬价 值也会受满足情况的影响。 对激励保健理论同样存有争议，批评意见来自于以下几个方面： 1.赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人们容易把满意的原因归因于他们自己，而把不满意的 原因归因于外部因素。 2.赫

41、茨伯格研究方法的可靠性令人怀疑。评估者必须进行解释，但他们有可能会对两种相似的回答，作出 不同的解释，因而使调查结果搀杂偏见。 3.缺乏普遍适用的满意度评价标准。一个人可能不喜欢他工作的一部分，但他仍认为这份工作是可以接受 的。 4.激励保健理论与前面的结论有一定的不一致，并且它忽视了情境变量。 5.赫茨伯格认为满意度与生产率之间存在一定的关系，但他所使用的研究方法只考察了满意度，而没有涉 及生产率。为了使这一研究更为有效，人们必须假定生产率与满意度之间关系十分密切。 传统观点 满意 不满意 五、当代激励理论 早期激励理论虽然广为人知，但未能完全经得起深入的考验，不过它们也没有被全盘否定。众多

42、当 代激励理论观点都有一个共同之处，那就是它们都在不同程度上以早期理论为基础。 哈佛大学的麦克莱伦（David Meclelland）发现，人有三类具有激励作用的基本需要，从而对于激励 问题的理解作出了贡献。他把这些需要归之为权力的需要（Need for Power，以符号 n/PWR 表示） ，归属 的需要（Need for Affiliation，以 n/AFF 表示）和成就的需要（Need for Achievement，以 n/ACH 表示） 。对 于如何测验人的这三类需要的方法，至今已作了大量的研究，而麦克莱伦和他的同事们则专门在成就需 要的动力方面进行了不少相当有分量的研究。他们在

43、这方面的研究很值得注意，而且常被心理学家们用 来作为行为科学应如何进行研究和探索的典型。 (一)三种需要理论 大卫麦克莱伦等人提出了三种需要理论。他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要： 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的 欲望。归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。 一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求 的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我们将这种内驱力称为成就需要。麦克莱伦发现高成 就需要者与其他人的不同之处在于：他们渴望把事情做得完善。他们寻求那种能发挥其独立处理问

44、题能 力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时、明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他 们喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒，他们不喜欢凭运气获得成功。他们愿意接 受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们 不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。 1.成就的需要 具有强烈成就需要的人，既有强烈的取得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧。他们欢迎挑战， 喜欢为自己设想一些既有适度的困难，但又并非不可能达到的目标，对风险则采取现实的态度（他们一 般不凭运气办事，而对问题进行分析和权衡以后再作决定） 。他们倾

45、向于亲自负责完成任务，喜欢马上得 到关于工作情况的明确反馈。他们一般是歇不住的人，喜欢长时间工作；即使失败，也不会过分懊丧； 喜欢独当一面。 2.权力的需要 麦克莱伦和其他一些研究者发现，具有高度权力需要的人特别重视如何施加影响和控制的问题。这 种人一般要求领导地位；他们性格坚强，敢于陈述己见，头脑冷静而要求严格，爱教训人和公开演讲。 3.归属的需要 具有强烈归属需要的人一般因被人喜爱而从中得到乐趣，并尽量避免自己被社会群体所排斥。他们 作为个人往往关心维持愉快的社交关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，愿意随时帮助处于困境中的 伙伴，并喜欢与其他人友好交往。 (二)主管人员激励理论 在主管人员

46、的激励和报偿问题方面的杰出专家之一佩顿（Arch Patton）找出了一些他认为对主管人员 特别重要的激励因素。这些因素是： 1.工作的挑战性。为使这方面的激励发挥最大作用，人们就必须知道自己的职责范围和所要达到的目的， 以及自己的职权，对自己的期望，还必须相信自己所做工作的价值。 2.地位。虽然教会、军队和政府在几百年前就认识到地位的激励作用，但在实业界却只是在近些年来才觉 悟到这一点。地位包括头衔，晋升，以及其他一些象征性的东西如办公室的大小和所配备的设施、 “经理” 的专用秘书、专用汽车、高级俱乐部会籍等。 3.取得领导身份的强烈愿望。有时很难把这种愿望和权欲区别开来，它真正的意思是希望

47、自己成为同事当 中的一个管理者。 4.竞争的鞭策。这个重要的激励因素在生活的许多方面都存在。 5.恐惧。它的表现形式很多，如恐惧出差错，恐惧失掉工作或减少奖金等。 6.金钱。虽然把它列在最后，但绝不意味着金钱是效能最低的一种激励因素。金钱并不仅仅是钱，它一般 还是其他各种激励因素的反映。由此可见，这些基本的激励因素虽然简单实用，但与前面所讨论的激励 理论和研究中所得出的大部分激励因素却没有实质性的不同。佩顿的这个理论不过是把钱放在适当的角 度来理解，而远不像赫茨伯格所谓的仅是“维持”因素而已。 (三)目标管理激励理论 1.目标管理的概念 目标管理，也称为目标管理法，是一种有名的管理技术。目标管

48、理其实质是一种管理上的激励技术， 也是员工参与企业管理的形式。 目标管理的创始人是美国的管理心理学家德鲁克（Peter F.Drucker） 。1965 年沃迪恩（G.Ordiorne）发 展了目标管理的概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。他认为，实行目标管理的过程是 通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化并检 验实施情况和评价实施结果。 目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代化的企业中，我们 要强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极 性。 管理心理学认

49、为，为了维持一定强度的动机，一个较有效的办法便是循环地、交替地运用目标导向 行为和目标行为。 作为个人来说，一个人的努力是由他对目标的期望决定的，但是，不同的人所期望的目标的性质是 不同的。人们通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可以取得报酬。但报酬分为两种，一种是物质 的，另一种是精神的。不同的人需要的报酬是不同的，有些人“一切向钱看” ，但是，绝大部分人重视的 还是精神上的报酬。精神报酬就是精神鼓励。它首先表现为，劳动的成果要得到集体和社会的承认，用 工人的话来说就是“我们这样干，只要领导晓得就行了” 。工人干活不完全是为了钱，而是要得到领导的 认可。 从心理学上来分析，获得报酬的结果会反馈于劳动者，若能使劳动者产生积极的情绪反应，就能激 励工人持续不断地以更高涨的热情进行生产，这是形成一个正反馈的连锁反应；当一个人达到目标却得 不到领导的“认可”时，就会产生负反馈，其后果是工人的热情愈来愈低，劳动效果也会降低。 使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的 目标，能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当 你预期到员工在接受较困难的挑战性工作时会遇到阻力，让员工参与目标的设定是最适当不过的。 敏锐的读者