现代医院经营管理王会民201703.pptx

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1、郑州市二七区人民医院郑州市二七区人民医院现代医院管理培训现代医院管理培训现代医院经营管理理念探讨现代医院经营管理理念探讨郑州市二七区人民医院郑州市二七区人民医院王会民2017年4月序序一、直面竞争（树立竞争意识）一、直面竞争（树立竞争意识）二、提高医院核心领导层的执行力二、提高医院核心领导层的执行力三、打造一个高绩效的核心管理团队三、打造一个高绩效的核心管理团队四、对职工进行素质教育四、对职工进行素质教育五、实施优质服务战略五、实施优质服务战略六、实施人才培养工程六、实施人才培养工程七、实施客户服务工程七、实施客户服务工程序序世界上本来就没有什么救世主，世界上本来就没有什么救世主，一切全靠我们

2、自己一切全靠我们自己 改变一个院长，就可以改变一个医院。改变一个院长，就可以改变一个医院。院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变。院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变。核心领导改变了，中层干部才能改变。核心领导改变了，中层干部才能改变。中层干部改变了，职工才能改变。中层干部改变了，职工才能改变。职工改变了，服务才能改变。职工改变了，服务才能改变。服务改变了，老百姓的满意度才能改变，服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。医院的命运才改变。一切都有赖于改变，否则，医院的命运是一切都有赖于改变，否则，医院的命运是不可能改变的。不可能改变的。失败者总是在找借口，成失败者总是在找借口，成功

3、者总是在找方法。功者总是在找方法。只有保证所做的事情是正只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方确的，才需要保证做事情的方法是正确的。法是正确的。成功成功=做正确的事情做正确的事情+用正用正确的方法做事确的方法做事+坚持不懈。坚持不懈。思想决定行为，行为决定思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决习惯，习惯决定性格，性格决定命运。定命运。如何经营管理好医院？如何经营管理好医院？这已成为当前医院的领导者面临的一个重大课题。它不仅关系到医院的立足，而且关系到医院今后在市场竞争中能否生存和发展。只有医院经营管理活动进入良性循环，才会具有强大的生命活力，俗话说，火车跑的快，全凭车头带，

4、医院领导核心的重要性是不言而喻的了。医院管理者究竟需要具备怎样的管理素质和能力？医院管理者应具备怎样的系统管理知识结构？经营管理好医院的关键问题？如何引进先进的经营理念？领导者的思想观念如何统一？弄不清这些问题，医院的健康发展就会受到侵害，医院的工作就得不到进步和提高。一、直面竞争（树立竞争意识）一、直面竞争（树立竞争意识）所谓市场经济就是一种以市场需求为主导，以价格为杠杆自由调节市场的一种经济模式，其核心就是竞争。在市场经济环境里竞争无时不有，无处不在，永恒的竞争推动着市场经济的繁荣。什么是竞争？什么是竞争？关于竞争的小故事关于竞争的小故事 有两个孩子去森林里玩，正在玩得高兴时，突然发现了林

5、子不远处有一只狗熊，正向他们这边扑过来，其中一个孩子对另一个说：“喂！我们该逃跑了。”另一个却在不慌不忙地穿起跑鞋来，第一个孩子疑惑不解地问：“难道你跑得比狗熊还要快吗？”正在穿跑鞋的孩子头也不抬地回答到：“不！我跑不过狗熊，可我只要跑过你就行了”。这就是竞争！这就是竞争！这个简单的故事告诉我们管理者三个道理。第一，要想生存就必须在竞争中取胜。第二，必须明确谁是你的竞争对手，如果你把狗熊误认为是竞争对手，就会影响你的勇气，可能让你放弃竞争而成为失败者。第三，竞争中取胜只过了生存关，而生存不是最终目的，生存只能给发展（成功）提供了时间条件，在竞争中偶尔一次取胜不代表成功，我们必须“直面竞争”并在

6、一次次竞争中取胜才是真正的成功。竞争是真理，竞争是自然竞争是真理，竞争是自然法则，我们要遵循它，要掌握法则，我们要遵循它，要掌握它、更要运用它，还要赋予它它、更要运用它，还要赋予它新的内涵，竞争已经从昨天的新的内涵，竞争已经从昨天的大鱼吃小鱼进展到今天的快鱼大鱼吃小鱼进展到今天的快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨鱼。吃慢鱼，聪明鱼吃笨鱼。二、提高医院核心领导层的执行力二、提高医院核心领导层的执行力 再好的决策如果不去执行，也等于零。再好的决策如果不去执行，也等于零。管理的灵魂不在于知，而在于行。管理的灵魂不在于知，而在于行。如果执行，一招就灵；如果不执行，一万如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零

7、。招也等于零。提高执行力的主要决定因素提高执行力的主要决定因素执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功。决心决定成败。变，就容易取得成功。决心决定成败。执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观念、战略思想、个人魅力等。领导力就是影响力、号召力、念、战略思想、个人魅力等。领导力就是影响力、号召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人，能不鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人，能不能用好人。能用好人。执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、务实执行力还决定于核

8、心领导团队，没有一个团结、务实的核心领导团队，就无法执行医院的决策和策划方案。的核心领导团队，就无法执行医院的决策和策划方案。执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。中层干部是策划导层对中层干部的管理模式和激励机制。中层干部是策划方案的直接执行者，这是执行力的终端。要对中层干部进方案的直接执行者，这是执行力的终端。要对中层干部进行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采用必要的激励机制。用必要的激励机制。三、打造一个高绩效的核心管理团队三、打造一个高

9、绩效的核心管理团队 医院的发展首先决定于科学的决策、医院的发展首先决定于科学的决策、有效的领导和公平、公正的管理。有效的领导和公平、公正的管理。医院是一个大团队，大集体，要打造医院是一个大团队，大集体，要打造一个高绩效的团队，必须先打造一个高绩一个高绩效的团队，必须先打造一个高绩效的核心管理团队。效的核心管理团队。医院发展的前途完全掌握在核心领导层医院发展的前途完全掌握在核心领导层的手中。的手中。（一）高绩效的团队必须具备的条件：（一）高绩效的团队必须具备的条件：一是要有一个高绩效的团队领导（院长）；一是要有一个高绩效的团队领导（院长）；二是有一个共同的愿景或目标，核心领导必须有二是有一个共同

10、的愿景或目标，核心领导必须有一个共同的奋斗目标；一个共同的奋斗目标；三是这个团队由高素质的成员组成，他们不仅愿三是这个团队由高素质的成员组成，他们不仅愿意在一起合作，而且在能力和个性上能取长补短；意在一起合作，而且在能力和个性上能取长补短；四是有团队合作的精神；四是有团队合作的精神；五是有独特的团队激励机制，能满足个人的发展五是有独特的团队激励机制，能满足个人的发展愿望；愿望；六是团队成员愿意为了团队的利益牺牲一点个人六是团队成员愿意为了团队的利益牺牲一点个人的利益。的利益。（二）打造高绩效团队的步骤（二）打造高绩效团队的步骤1、统一核心领导的思想、统一核心领导的思想 2、建立全局意识和整体观

11、念、建立全局意识和整体观念 3、转变核心领导的管理观念、转变核心领导的管理观念4、建立一个学习型的核心管理团队、建立一个学习型的核心管理团队 5、做职工学习的榜样、做职工学习的榜样 6、改变自己才能改变职工、改变自己才能改变职工7、加强核心领导与职工的交流与沟通、加强核心领导与职工的交流与沟通8、要健全制度狠抓落实、要健全制度狠抓落实9、提高科学管理的能力、提高科学管理的能力 1、统一核心领导的思想、统一核心领导的思想核心领导层必须对医院的发展战略有一个统一的核心领导层必须对医院的发展战略有一个统一的认识，形成共识。认识，形成共识。医院的发展目标是什么？发展方向是什么？指导医院的发展目标是什么

12、？发展方向是什么？指导思想是什么？指导方针是什么？战略重点是什么思想是什么？指导方针是什么？战略重点是什么？战略步骤是什么？战略措施是什么？战略步骤是什么？战略措施是什么？医院需要做一次完整的发展战略研究，结合策划医院需要做一次完整的发展战略研究，结合策划过程，通过组织讨论，明确本医院的发展战略。过程，通过组织讨论，明确本医院的发展战略。医院战略步骤建议：医院战略步骤建议：第一阶段第一阶段一要改造环境、布局和流程，包括物质环境、人一要改造环境、布局和流程，包括物质环境、人文环境、信息环境；文环境、信息环境；二要改变员工的观念，提高素质；二要改变员工的观念，提高素质；三要提供优质服务，提高服务水

13、平和服务质量；三要提供优质服务，提高服务水平和服务质量；四要改变管理理念，加强制度建设和文化建设；四要改变管理理念，加强制度建设和文化建设；五要改变机制，包括合作机制、奖励机制和激励五要改变机制，包括合作机制、奖励机制和激励机制；机制；六要开展全面营销和促销，占领更大的市场份额六要开展全面营销和促销，占领更大的市场份额（没有优质服务的保证就不能做促销（没有优质服务的保证就不能做促销）；第二个阶段：第二个阶段：七要实施系统的形象工程，进入规范七要实施系统的形象工程，进入规范化经营阶段；化经营阶段；八要实施品牌经营工程，发展特色和八要实施品牌经营工程，发展特色和独特性，提高竞争力；独特性，提高竞争

14、力；九要实施完整的客户服务工程，维护九要实施完整的客户服务工程，维护客户忠诚和客户关系；客户忠诚和客户关系；第三个阶段第三个阶段 十要改变体制，包括管理体制、人事十要改变体制，包括管理体制、人事制度和薪酬制度等。制度和薪酬制度等。2、建立全局意识和整体观念、建立全局意识和整体观念最难的事情是合作。最难的事情是合作。要调整心态、摆正自己的位置。要调整心态、摆正自己的位置。不能有个人主义、本位主义、小集团思想和维护局部不能有个人主义、本位主义、小集团思想和维护局部利益的观念。利益的观念。每个人要认清自己的位子和职责，站在全局的立场、每个人要认清自己的位子和职责，站在全局的立场、发展的立场和团结合作

15、的立场来思考问题。发展的立场和团结合作的立场来思考问题。应该学会相互感激、鼓励和合作。应该学会相互感激、鼓励和合作。能在一起共事就是能在一起共事就是有缘，缘就是一种感情的联系，每个人都应该珍惜这种缘有缘，缘就是一种感情的联系，每个人都应该珍惜这种缘分。分。如果每个人都能珍惜合作的机会，都想为医院的发展如果每个人都能珍惜合作的机会，都想为医院的发展做一点贡献，都有团队合作的精神，都能站在全局和发展做一点贡献，都有团队合作的精神，都能站在全局和发展的立场来思考问题，那医院的明天一定会更具辉煌与美好！的立场来思考问题，那医院的明天一定会更具辉煌与美好！水泥、石块、水、泥沙的关系水泥、石块、水、泥沙的

16、关系有四个人，分别拿着四种不同的东西，一个有四个人，分别拿着四种不同的东西，一个人扛着一袋水泥，一个人扛着一袋碎石头，一个人扛着一袋水泥，一个人扛着一袋碎石头，一个人扛着一袋沙子，一个人端着一盘水，他们一起人扛着一袋沙子，一个人端着一盘水，他们一起爬上一座高楼，都想把自己手中的东西扔下去，爬上一座高楼，都想把自己手中的东西扔下去，在地上砸出一个大坑来。结果，谁也没有成功。在地上砸出一个大坑来。结果，谁也没有成功。后来，这四个人合作了，他们把四样东西搅拌在后来，这四个人合作了，他们把四样东西搅拌在一起，最后形成了一块大石头，从楼上扔下后，一起，最后形成了一块大石头，从楼上扔下后，砸出一个很大的坑

17、。（要记住：砸出一个很大的坑。（要记住：团队合作的精神团队合作的精神就是一种粘合剂，能把不同的力量整合在一起，就是一种粘合剂，能把不同的力量整合在一起，产生合力产生合力）。）。鱼和鱼竿的故事鱼和鱼竿的故事4个人要走出沙漠，上帝给了两种求生的工具个人要走出沙漠，上帝给了两种求生的工具鱼鱼和鱼竿，每个人只能选择一种。两个人各要了一篓可以吃和鱼竿，每个人只能选择一种。两个人各要了一篓可以吃的鱼干，另两个人要了不能吃的钓鱼竿。一个人拎着鱼干，的鱼干，另两个人要了不能吃的钓鱼竿。一个人拎着鱼干，边吃边走，还没走出沙漠，鱼干就吃完了，结果饿死在半边吃边走，还没走出沙漠，鱼干就吃完了，结果饿死在半路上。第二

18、个人拿着钓鱼竿到处找能钓到鱼的湖，还没找路上。第二个人拿着钓鱼竿到处找能钓到鱼的湖，还没找到就饿死了。剩下的两个人合作了，在没有找到湖之前，到就饿死了。剩下的两个人合作了，在没有找到湖之前，两个人分吃鱼干，找到湖之后，两个人一起吃钓来的鱼，两个人分吃鱼干，找到湖之后，两个人一起吃钓来的鱼，结果这两个人不仅走出了沙漠，还在一个风景如画的湖边结果这两个人不仅走出了沙漠，还在一个风景如画的湖边建立了美满的家园。（要记住：建立了美满的家园。（要记住：人是社会性动物，合群和人是社会性动物，合群和合作是人的基本需求和生存本能，脱离群体，拒绝合作，合作是人的基本需求和生存本能，脱离群体，拒绝合作，就会失败就

19、会失败。）。）3、转变核心领导的管理观念、转变核心领导的管理观念医院能不能快速发展首先决定于核心领医院能不能快速发展首先决定于核心领导的管理观念，观念永远是第一位的。导的管理观念，观念永远是第一位的。医院要发展，首先观念要转变。医院要发展，首先观念要转变。管理不是单纯的控制和操纵，不是单纯管理不是单纯的控制和操纵，不是单纯地使用权力，不能高高在上，让员工来求地使用权力，不能高高在上，让员工来求你。你。管理不是约束，职工需要的不是约束，管理不是约束，职工需要的不是约束，而是理解、沟通和激励。而是理解、沟通和激励。核心领导应该建立核心领导应该建立“管理就是服务管理就是服务”的理念，核心的理念，核心

20、管理者的客户就是全体职工，职工的客户就是病人。管理者的客户就是全体职工，职工的客户就是病人。要让病人满意，就得先让员工满意。要让病人满意，就得先让员工满意。要让职工把病人看成亲人和朋友，核心领导就得把要让职工把病人看成亲人和朋友，核心领导就得把职工看成亲人和朋友。职工看成亲人和朋友。只有核心领导做到只有核心领导做到“员工第一员工第一”，职工才能做到，职工才能做到“病人第一病人第一”。只有核心领导做到只有核心领导做到“服务至上服务至上”，员工才能做到，员工才能做到“服务至上服务至上”。因此，应该在每个核心领导的办公室里挂上因此，应该在每个核心领导的办公室里挂上“员工员工第一，服务至上，管理就是服

21、务第一，服务至上，管理就是服务”的口号，时刻提醒核的口号，时刻提醒核心领导秉持正确的管理观念。心领导秉持正确的管理观念。4、建立一个学习型的核心管理团队、建立一个学习型的核心管理团队学习是永恒的主题。学习是永恒的主题。在计划经济向市场经济转型的时期，医院管理者在计划经济向市场经济转型的时期，医院管理者更需要学习。更需要学习。计划经济时代的医院只需要简单管理，谈不上系计划经济时代的医院只需要简单管理，谈不上系统的科学管理，大部分院长都凭经验和感觉管理统的科学管理，大部分院长都凭经验和感觉管理医院，更不讲究经营之道，也不研究营销战略，医院，更不讲究经营之道，也不研究营销战略，因为没有真正意义上的市

22、场竞争。因为没有真正意义上的市场竞争。在市场经济的环境中，医院管理者不仅要学习系在市场经济的环境中，医院管理者不仅要学习系统的科学管理方法和艺术，更要学习有效的经营统的科学管理方法和艺术，更要学习有效的经营和营销理论与方法，只有这样才能适应越来越激和营销理论与方法，只有这样才能适应越来越激烈的市场竞争。烈的市场竞争。你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。杰克韦尔奇 给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。学习型的管理团队的含义：学习型的管理团队的含义：一是通过学习发现问题。不学习就不知道自己有什么问题、一是通过学习发现问题。不学习就不知道自己有什么问题、医院有什么问

23、题；医院有什么问题；二是遇到问题时，不要急于盲目讨论和解决，而是通过学二是遇到问题时，不要急于盲目讨论和解决，而是通过学习，寻找解决问题的最佳方法。要通过学习去寻找、比较习，寻找解决问题的最佳方法。要通过学习去寻找、比较各种方法，每位领导都在学习之后，一起把通过学习了解各种方法，每位领导都在学习之后，一起把通过学习了解到的方法汇报一下，然后，大家一起讨论，确定一个最佳到的方法汇报一下，然后，大家一起讨论，确定一个最佳的解决方案；的解决方案；三是通过学习和回顾性分析，增加了管理经验，实现了理三是通过学习和回顾性分析，增加了管理经验，实现了理论与实践的统一，不断提高决策和管理水平，更重要的是论与实

24、践的统一，不断提高决策和管理水平，更重要的是形成了共同的理论背景，容易相互沟通，形成共识。核心形成了共同的理论背景，容易相互沟通，形成共识。核心领导应该分享经验和知识。领导应该分享经验和知识。只有建立一个学习型只有建立一个学习型的核心领导层，的核心领导层，才能建立一个学习型才能建立一个学习型的医院。的医院。5、做职工学习的榜样、做职工学习的榜样榜样的作用是无穷的。核心领导是医院的一面旗帜，是职榜样的作用是无穷的。核心领导是医院的一面旗帜，是职工学习的榜样。工学习的榜样。俗话说：上梁不正，下梁歪。如果核心领导层不团结，下俗话说：上梁不正，下梁歪。如果核心领导层不团结，下面就开始拉帮结派。如果核心

25、领导不注意礼仪、仪表，职面就开始拉帮结派。如果核心领导不注意礼仪、仪表，职工就开始不修边幅。如果核心领导不能保持公平、公正，工就开始不修边幅。如果核心领导不能保持公平、公正，职工就开始消极怠工。如果核心领导不愿意承担责任，职职工就开始消极怠工。如果核心领导不愿意承担责任，职工就开始对工作不负责任。工就开始对工作不负责任。要注意责权利（职位、权力、利益和责任）的统一，在这要注意责权利（职位、权力、利益和责任）的统一，在这个职位上，就可以行使相应的权力，就得负相应的责任。个职位上，就可以行使相应的权力，就得负相应的责任。核心领导绝不能在纸面上相互推委责任，该谁负责就得负核心领导绝不能在纸面上相互推

26、委责任，该谁负责就得负责，否则，就是失职。该共同负责的事情，要及时召开临责，否则，就是失职。该共同负责的事情，要及时召开临时会议，做出集体决策，共同签字。时会议，做出集体决策，共同签字。6、改变自己才能改变职工、改变自己才能改变职工核心领导层要通过学习形成清晰的医院发展思路。核心领导层要通过学习形成清晰的医院发展思路。思路决定出路，没有思路就没有出路。思路决定出路，没有思路就没有出路。职工觉得职工觉得核心领导层有统一的、完整的、可持续的发展思核心领导层有统一的、完整的、可持续的发展思路了，就会信心十足，干劲百倍。核心领导层应路了，就会信心十足，干劲百倍。核心领导层应该为职工描绘出一个医院发展的

27、宏伟蓝图，以此该为职工描绘出一个医院发展的宏伟蓝图，以此激励职工。激励职工。核心领导层心齐了，职工才能齐心协力。核心领核心领导层心齐了，职工才能齐心协力。核心领导层在公开场合应该保持高度统一，在内部开会导层在公开场合应该保持高度统一，在内部开会时，关起门来，可以讨论、争议，但一旦走出门时，关起门来，可以讨论、争议，但一旦走出门去，必须统一口径，求同存异，像一张嘴在说话。去，必须统一口径，求同存异，像一张嘴在说话。7、加强核心领导与职工的交流与沟通、加强核心领导与职工的交流与沟通 核心领导层要定期下科室调研，听取基层职工和中层干部的意见和建议，对职工的意见和建议一定要在规定的时间内给予合适的答复

28、。要学会与职工同甘共苦，要学会承担责任，让下属放手去做事，而不要萎萎缩缩。核心领导千万不能高高在上，不了解下面的情况和职工的苦衷，不承担任何责任，只知道训斥下属。要确定“院长接待日”，核心领导轮流值班。要设立“医院发展建议信箱”，及时征求医院发展的建议，对所有的建议都要有回复，每个月都要对职工建议进行总结和统一回复。被采用的重大建议要对提建议者进行重奖。“春江水暖鸭先知”，职工最了解医院和自己的科室，职工最清楚问题出在哪里、应该怎么解决。最好的办法是“让员工自己出招，领导把关完善排忧解难”。要牢记“职工才是医院的主人”，职工最关心医院的发展前途，职工最希望医院迅速发展，职工一辈子都要依靠医院生

29、存，而领导却不一定。要坚信我们的职工多数很好，不好的职工只是极少数。表扬比批评更有激励的作用。8、要健全制度狠抓落实、要健全制度狠抓落实 初期需要采用“一竿子插到底”方法来迅速、有效地解决基层存在的问题，否则，问题会越积越多。先布置各科室和部门，由科室和部门负责人先组织全体成员认真学习、讨论，制定本科室和部门的发展计划，要求每个科室都要“寻求新的增长点”，把讨论形成的材料交给院办。然后由院办组织核心领导进行讨论。最后，所有的核心领导一起下到各个科室，每个科室（或相关科室一起）花半天的时间，核心领导与科室全体成员一起面对面讨论科室发展大计，同时进行现场办公，能解决的问题，当场解决，不能当场解决的

30、问题，确定负责人，规定在一定的时间内解决。9、提高科学管理的能力、提高科学管理的能力管理要解决的是决策、运营和质量等问题经营要解决的是效率和效益等问题市场营销要解决的是核心竞争力的问题（1）建立“以需求为导向”进行科学决策的理念在市场经济时代，医院发展必须紧紧围绕市场需求，老百姓需要什么，我们才能提供什么。因此，当医院发展遇到问题时，不要去问专家，应该去问市场。应该持续了解市场需求、老百姓的期望、感受、满意度和忠诚感，了解老百姓的就医选择意愿，了解竞争对手的发展状况和问题，做到知己知彼。（2）建立求发展的理念管理者的主要责任应该是求发展，而不是简单地去解决问题。否则，就会被问题所包围，最后难以

31、自拔。发展才是硬道理。发展过程中遇到的问题，只有用发展来解决。不是所有的问题都会影响发展，而只有少数问题真正影响发展。影响木桶水平面的不是“最长的木板”，而是“最短的木板”，管理者的责任就是要找到“最短的木板”，补齐这块木板。必须找到真正影响医院发展的少数问题，然后集中优势资源去解决能够解决的最关键的问题，使医院得到迅速发展，然后使其他问题迎刃而解。（3）建立竞争理念领导必须有市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、

32、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。服务是最容易造成差异的，因此，优质服务的竞争可以使医院能够迅速占领和巩固内部的市场，这部分市场，8090%的病人都是追求优质服务的常见病患者，而要求得到高精尖技术服务的病人只有10%左右。优质服务战略是目前的核心战略，也是可以迅速产生效益的战略。要在特色服务上竞争，形成自己品牌和特色，寻找自己的独特性、扩大自己的知名度、提供高质量高附加价值的优质服务。在服务的竞争过程中，应围绕方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、

33、舒适、持久等因素，充分考虑到老百姓的需求和期望。（4）建立发展员工的理念管理者的主要兴趣应该是发展员工。通过发展员工来发展自己，达到管理的目的。如果一个人的主要兴趣是发展自己，那最好去当专家，否则，会毁了一个医院。事业发展的最根本目的是发展人，使人得到全面的发展，满足人的发展需要，而不是限制人、损害人的本性。全面提高全体员工的基本素质，让每一个员工都能跟随医院一起成长，同时，对一些专业人员进行重点培养，造就一大批独特的专家，形成医院品牌。（5）建立换位思维和逆向思维的理念 要分别站在上级领导、中层干部和职工以及病人、社会的角度、立场来思考问题，要多替别人着想，要采取双赢和多赢的思维模式，这样才

34、能达到和谐、协调发展的目的。帮助别人就是帮助自己，帮助顾客就是帮助医院。（6）要建立经营的理念 经营首先要考虑如何充分利用现有的资源，使现有的资源产生出最佳效率和效益。向经营管理要效益！（医院）经营管理是一门科学，管理模式是企业（医院）文化的精华，管理艺术是世界上最精妙绝伦的艺术，谁掌握了这门科学谁就能出成果创效益！努力成为一流的医院经营管理人才，创造性地推行医院的经营管理。一是要提高资源的利用效率。在充分、科学评估的人力、空间、场地、设备和设施的利用情况的前提下，挖掘现有人力等资源的利用效率。一是抓管理，促效率，减少资源闲置和浪费，对现有资产进行系统管理，管理责任落实到人，利用效率目标落实到

35、人，同时，改变办事程序和机制，提高办事效率，也提高管理效率；二是抓员工激励，通过精神鼓励、物质和金钱奖励、危机激励等途径，调整奖金分配制度，实施人才培养工程，开展文化建设，充分发挥人员的积极性和创造性；三是讲究工作效率和资源的利用效率，把效率、时间等要素作为分配因素，开展效率评估，理清目标与效率之间的关系，设置效率奖。二是要提高资源的利用效益。同样的资源如何产生最大的效益，是管理者必须考虑的问题。要产生最大的经济效益，必须考虑到规模、服务量和成本之间的相互关系。应该找到一定规模、一定服务量、一定成本下的最佳效益点，最简单的办法就是增加每一个病人身上的效益，那就必须采用浓缩经营和精品化经营的手段

36、。应该开展“三讲”活动，讲效率、讲效益、讲贡献。三是要利用现有的资源开展特需服务。用最少的投入开发相关的高回报领域就可以使资本经营达到一个比较理想的程度。（1）品牌经营。品牌就是独特性，就是精品，就是高附加价值，就是质量保证。（2）差异化经营。细节造成差异，差异形成品牌，品牌铸就核心竞争力。（3）特色化经营。没有特色就没有吸引力，与老百姓关系最密切的特色只有两个，一是专科特色，二是服务特色，两者相辅相成。（4）精品化经营。精品化经营的理念是“把所有与病人有关的事都做到最好”，实施全过程、全方位感动的服务策略。（5）接近性经营。主动接近老百姓，主动为老百姓服务，在距离上、感情上、心理上、流程上、

37、价格上使老百姓更容易接受。（6）发展“特区”的理念。每个医院都有优势科室和优势资源，集中优势资源，发展优势科室，带动弱势科室。（7）板块化经营。例如，把神经内科、神经外科、骨科、中医科、理疗科、针灸、推拿、按摩等科室组合成康复中心，增加康复手段，并用一种全新的理念和流程把这些科室的服务贯穿在一起，用一种全新的概念来做营销，就可以引导出一个新的消费潮流。（8）网络化经营理念。利用自己的品牌，采用多种形式，建立合作网络，达到资本扩张和占领市场的目的。与上级医院、同级医院、下级医院、内部系统、外部系统等形成广泛的合作网络，变竞争为合作，变竞争为动力。还应该充分利用现代化的信息网络系统，开展网上会诊、

38、网上咨询和服务，充分利用信息进行市场营销。（7）要建立全面营销和全员营销的理念营销不单纯是营销部门的职能，营销是涉及到医院的各个方面、各个环节、各种人员的系统工程。一对一面对面的优质服务营销是最直接、最有效的营销，连病人与我们面对面接触、交往的时候，我们都无法留住病人，那在病人离开之后就更困难了，所以，急需让每一个医务人员都建立起市场营销的理念，掌握面对面营销的技巧。要推销我们的服务，必须先推销我们自己；要推销我们的医院，要先推销医院的服务理念。病人是我们的最佳宣传员。（8）要加强和完善制度管理制度管理制度管理是是医院管理的主要方法。医院管理的主要方法。一般医院的制度都很全，但不一定都能执行。

39、制度在于落实，制度在于落实，而要落实一项制度，必须符合四个要求：1、有明确的制度要求；2、有执行细则。把执行细则变成员工手册，员工手册要具体到每一种岗位，如导医手册、窗口服务人员手册、护士手册、医生手册等，在手册中要明确责、权、利，要明确服务的言行规范；3、有效的监督手段。最好是第三方独立监督，或聘请老病人作为社会监督员进行监督、考核和评价，保证监督的公平、公正和有效；4、奖惩要落实，奖惩不落实，制度就会失去最终的约束作用。任何承诺都要兑现，包括对职工的承诺，对病人的承诺、对社会的承诺等。四、对职工进行素质教育四、对职工进行素质教育素质是一个综合的概念，包括政治素质、思想素质、身体素质、心理素

40、质、业务素质等。医务人员的素质与以下四个方面的因素有关：1、医务人员的观念是决定其素质高低的关键要素2、医务人员的知识量和知识面影响其素质3、提高素质需要掌握一些与素质有关的基本技能4、对医务人员进行成功激励是提高其素质的必由之路1、医务人员的观念是决定其素质高低的关键要素做什么事情都是先有观念，观念决定心态，心态决定态度，态度决定行为，行为决定结果。在开始做一件事情的时候，观念是第一位的因素，观念决定一切。在解决了观念的问题时，专业技能才是第一位的因素。如果不解决观念的问题，就无法提高医务人员的基本素质。例例如，只见病，不见人；只治病，不治人；头痛医头，脚痛医脚；分科过细，缺乏整合；过分强调

41、客观证据，忽视病人的主观感觉；过分滥用技术，忽视临床思维与服务技能；强调疾病的诊疗，忽视预防、保健和康复；盲目追求高精尖的技术服务，不讲究成本效益和病人的承受能力，等等。如果医务人员不能把病人看成衣食父母，看成亲人和朋友，不能主动与病人交朋友，不站在病人的立场上来思考问题，那就很难真正改善服务态度，提高基本素质。医院要适应市场竞争的环境，就必须彻底转变医务人员的服务观念。要同时站在医院、病人和自身的立场上来思考问题，采用多赢的模式，最能适应市场竞争环境。2、医务人员的知识量和知识面影响其素质知识越丰富，素质越高。古人把知识渊博、造福于民的人称为圣人，圣人应该是素质很高、品质很高尚的人。如果不掌

42、握丰富的知识，医务人员的素质是很难提高的。在这信息大爆炸的时代，知识更新的速度很快，如果长时间不学习，即使有丰富的知识也会落后，素质也会降低。因此，医务人员必须不断学习，不断更新知识，才能跟上历史发展的步伐，才能保持良好的素养。3、提高素质需要掌握一些与素质有关的基本技能21世纪的医务人员必须是细心的观察者、耐心的倾听者和敏锐的交谈者，必须具备三项最基本的魅力身体的魅力（仪表魅力）、品质的魅力（热情、负责、开放、忠诚）和行为的魅力（礼仪、言行规范），必须掌握三项基本技能解释教育的技能、说服的技能和沟通技能。提高医务人员基本素质的最终目的是提供优质服务，服务的本质是人际交往、医患沟通、理解、合作

43、、建立良好的医患关系，人际交往的质量就会影响医疗服务的质量和病人的满意度。4、对医务人员进行成功激励是提高其素质的必由之路没有不行的员工，只有不行的领导；员工是最容易改变的，最没有不行的员工，只有不行的领导；员工是最容易改变的，最难改变的是领导。难改变的是领导。如果领导不设法对员工进行激励，员工的士气就会逐渐低落。如果领导不下决心对员工进行系统培训，员工的素质就不可能提高。没有经过训练的员工使医院付出最高的代价，可能一句话就把市场给打发掉了。激励每一个医务人员都把工作当成事业来做，都能充分发挥潜能，从被逼去做变为愿意去做，对工作充满激情，从而在事业上取得成功。管理者应该像尊重专家那样尊重每一个

44、员工，尝试着把每一个员工都培养成各自岗位上的专家。而且，要及时对员工取得的成绩予以肯定，要学会找机会、找借口表扬自己的员工。五五、实施优质服务战略、实施优质服务战略目前，老百姓在医疗资源相对过剩的市场经济时代，对服务的要求越来越多，不满情绪越来越明显，优质服务已经成为老百姓的基本追求，也是老百姓选择就医单位的重要依据。优质服务是以病人为中心的服务，是让老百姓感动的服务，只有让老百姓感动了，才能使老百姓产生忠诚感，才能彻底占领医疗市场，因此，实施优质服务战略是医院占领医疗市场的重要手段，也是21世纪医院发展的核心战略。1、改造就医环境优质的环境是提供优质服务的基础。服务环境包括物质环境、人文环境

45、和依附于这两者的信息环境。物质环境包括门面、绿化、设施、设备、工具、用品、装修、布局、陈列、灯光、空气、温度、招牌等。人文环境包括人的礼仪仪表、相互关系、医院文化、气氛等。信息环境包括广告宣传、服务项目、价格、专家、特色介绍、服务宗旨、服务承诺、指示牌、健康教育资料等。服务环境有4大功能：服务包装、服务利用、服务关系、服务特色。2、改善就医流程尽量简化就医流程，减少排队次数，简化有关手续（如划价、收费、取药一体化），变被动服务为主动服务，站在病人的立场上来考虑问题。设计就医流程图，完善就医引导系统，增加指示牌，在门诊设置导医，对导医进行专门的训练，充分发挥导医的帮助作用。设置便民措施，尽量帮助

46、老百姓顺利、快速完成就医过程。建立方便老百姓就医的一系列制度，培训每一位职工，要求每一位职工都要处处为病人着想，主动帮助病人完成就医过程。3、转变服务观念改善服务态度服务态度是竞争市场的重要因素，可能有的人认为我们的服务态度已经够好的了，但够好并没有好到能占领市场。要改善医务人员的服务态度，必须先转变医务人员的服务观念，并不断提高医务人员的基本素质，还需要在制度上进行约束，而且要加强监督管理和奖惩力度。（1）制定服务态度投诉制度。（2）表扬服务态度好的标兵。每个月评出热心服务标兵，给予通报表扬的同时，把标兵的照片挂在门诊大厅（包括医生和护士），介绍标兵的事迹。另外，一定要给标兵一定的奖励。（3

47、）对医务人员进行强化培训，不断强化优质服务的观念，提高医务人员的基本素质。（4）举办优质服务的文化活动。如举办优质服务活动月竞赛活动、优质服务演讲比赛、优质服务征文活动、优质服务宣誓仪式，成立优质服务活动小组，研究推动优质服务的措施。4、对医务人员进行优质服务岗位言行规范训练训练与培训不一样，必须通过训练使医务人员养成优质服务的习惯，统一医务人员的言行规范，尤其要规范窗口服务人员的言行。要编写各种岗位的员工手册，明确规范各个岗位的言行，用手册来训练服务人员，用手册考核服务人员。例如，导医应该怎么站，怎么迎接病人，怎么说迎接的话和告别的话。如果说“欢迎光临”、“欢迎下次再来”，病人会感觉不舒服。

48、5、改善医务人员的人际交往和沟通技巧增加医务人员与患者之间的沟通渠道，如增加门诊服务中的医患沟通内容，建立病房医生、护士关心病人心理状况的制度，多了解病人的感情需求，多交流感情，并作为一种营销方法来提倡，必要时要计算病人回头率或美誉度，以此考核医务人员，实施奖惩。6、加强技术培训，提高技术水平，规范技术操作加强每一个技术岗位上的医务人员的技术培训，加强技术人员的业务学习，鼓励技术人员进行业务创新，不断提高技术水平，对技术人员的业务水平要进行定期考核，对考核不合格者应给予一定的惩罚。对技术人员进行技术操作规范训练，严格按国家规定的程序操作，尽量减少技术误差和医疗差错。加强“三基训练”，开展“技术

49、练兵”和“技术比武”。7、加强细节管理和质量监控把优质服务所涉及的所有服务环节都整理出来，对每一个服务细节都进行质量控制，包括岗位职责、岗位规范化要求、人员培训、岗位考核等。实施全面质量管理，即全方位、全过程、全员性质量管理。加强医务管理部门对服务质量的监控。8、与病人建立长久的、密切的医患关系，尽可能让老百姓得到更多的实惠可以设计各种优惠措施，让老百姓得到物有所值的服务。可以开展各种促销活动，设会员卡、积分卡、贵宾卡、免费体检卡、优惠券、爱心卡，开展健康教育活动，赠送礼品，发联系卡，组织公益性活动等。要增加服务的附加价值，应该开展“售后（院后）服务”，通过售后服务维护与老百姓长期、亲密的关系

50、，建立客户服务档案，开展系统、全面、连续的健康管理或追踪服务。9、实施全过程感动的服务让老百姓感动的方法有：1、按照老百姓期望的那样去做，想办法超越老百姓的期望；2、细微之处显真情，特别在乎老百姓的感受和要求，提前满足老百姓的潜在需求，把少数老百姓的要求变成服务的基本要求；3、使老百姓所花的每一分钱都能发挥最大的效益；4、使前来就诊的老百姓马上得到服务；5、做老百姓的知心朋友和健康代理人，用实际行动或事例打动他们；6、把老百姓看成主人、反客为主，让他们参与决策、监督和管理，把医院办成是老百姓自己的机构；7、尽可能减少质量风险，保持投诉途径的畅通，高度重视病人的投诉，做好“售后服务”；8、关心服