战略群竞争对手分析与产业演变培训教材.pptx

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1、第四讲 战略群、竞争对手分析与产业演变本讲主要内容一、一、战略群分析略群分析二、二、竞争争对手分析手分析三、三、产业演演变附：附：动态竞争模型争模型战略群组分析1972年，年，Hunt提出了提出了战略分略分组的思想，用的思想，用以解以解释一个一个产业内部内部为何何还存在着收益的存在着收益的差差别。战略分略分组的基本思路是把的基本思路是把战略特征相似的略特征相似的企企业划分成一划分成一组，每个，每个组被称被称为一个一个战略略群。群。战略群可以被看作是略群可以被看作是产业的次的次结构。通构。通过战略群分析，人略群分析，人们可以更清楚地看清一个可以更清楚地看清一个领域中的域中的竞争格局。争格局。产业

2、的次结构产业的次结构-战略群组战略群组例：饲料产业投资项目分析1990年代中期，某地年代中期，某地进口了一条口了一条现代化的代化的颗粒粒饲料生料生产线后，由于与后，由于与经营无关的原因，无关的原因，设备一直一直未能投入，于是希望廉价未能投入，于是希望廉价转让该套套设备。该设备的年的年产量可达量可达8万吨，可生万吨，可生产数百种不同的数百种不同的饲料。料。这是当是当时一个大型一个大型饲料生料生产企企业的的规模和能力。模和能力。这套套设备的的转让价格在价格在100万元以上。万元以上。H公司希望通公司希望通过购买这套套设备进入入饲料料产业，该公司是一家公司是一家饮料制造商，料制造商，对这一一产业内的

3、内的竞争状争状况不甚了解，于是邀况不甚了解，于是邀请咨咨询机构机构对这一投一投资项目目开展开展课题研究。研究。课题研究内容与资料获取课题内容内容我国我国饲料料产业的一般特征的一般特征饲料料产业的的竞争力量争力量饲料料产业的市的市场需求需求对H公司公司进入入饲料料产业后的收益水平后的收益水平进行行评估估调研范研范围与与资料料获取取由于由于颗粒粒饲料的料的销售半径小，因此售半径小，因此调研范研范围仅限于京限于京津地区。津地区。从从饲料工料工业办公室（政府机构）公室（政府机构）获取取这一一产业的的资料料走走访10家左右的家左右的饲料生料生产企企业走走访40家左右的养殖家左右的养殖场饲料产业的几个特征

4、1984年年12月，国月，国务院院颁布了布了1984-2000年全国年全国饲料工料工业发展展纲要（要（试行草案）行草案），明确了，明确了这一一产业的重要地位，的重要地位，提出了全国提出了全国饲料料产量在量在2000年达到年达到11.2亿吨的吨的战略目略目标，并划定了并划定了优惠政策的框架。惠政策的框架。在我国在我国饲料工料工业发展展进程中，粮食部程中，粮食部门发挥了重要作用。了重要作用。据据统计，1993年全国共有年全国共有饲料加工企料加工企业6200家，其中粮家，其中粮食部食部门的的饲料厂料厂约4000家，生家，生产能力占全国能力占全国60以上。以上。粮食部粮食部门是国家是国家对农产品价格品

5、价格补贴的的执行行单位，所属企位，所属企业能能够获得平价原料，其得平价原料，其经营优势是其他是其他类型企型企业难以比以比拟的。随着粮食市的。随着粮食市场逐逐渐放开，国家放开，国家对农产品的价格品的价格补贴改改为对居民生活居民生活补贴，粮食部，粮食部门所属企所属企业的的优势开始开始丧失。失。沿海地区沿海地区发展尤展尤为迅速。迅速。饲料工料工业的的发展展态势清楚地反映清楚地反映出它与出它与现代化代化饲养养业相互依存、相互促相互依存、相互促动的关系，而的关系，而现代代饲养养业的的发展又明展又明显地受到城市居民消地受到城市居民消费水平的影响。水平的影响。饲料产业的竞争力市市场需求需求天津中、小型养天津

6、中、小型养鸡场比比较多，有一定的市多，有一定的市场需求。需求。进入障碍入障碍投投资10万元可建万元可建设一个年一个年产500吨的小型吨的小型饲料厂，料厂，进入障碍低。入障碍低。替代替代产品品无无买方方议价力价力养殖养殖业是一个微利行是一个微利行业，平均养殖，平均养殖规模小，所以养殖模小，所以养殖单位普遍位普遍对饲料价格十分敏感。料价格十分敏感。供方供方议价力价力粮食供粮食供应紧张，进口口鱼粉由一家企粉由一家企业经营，质量好，效果好，但价格高。量好，效果好，但价格高。例：饲料工业的战略分组低低 纵向联合程度纵向联合程度 高高大大 经营规模经营规模 小小 战略群C价格低、档次低，与客户联系紧密。普

7、遍赢利 战略群A规模大、档次高，同时经营养殖业。多数赢利。战略群B价格较高、质量较高。多数亏损几点结论一般性的一般性的饲料加工技料加工技术要求低，投要求低，投资少，少，进入入该行行业较容易，从天津市养殖容易，从天津市养殖单位的位的调查结果看，果看，购买行行为没有品牌意没有品牌意识，饲料企料企业也没有向养殖也没有向养殖单位提供位提供较多的服多的服务，大多数养殖，大多数养殖单位把价格位把价格视为选购产品的第一品的第一标准。准。假假设H公司只具公司只具备一般一般饲料企料企业的的经营能力，能力，则战略分略分组标示出了公司未来可能的市示出了公司未来可能的市场位置。除位置。除非非该公司能公司能够设计出一套

8、独特的出一套独特的经营模式。模式。如果把如果把纵向一体化作向一体化作为一种一种战略略选择，比如开展，比如开展特种养殖，特种养殖，则技技术风险很大，企很大，企业所需要的投所需要的投资也大也大为增加。增加。战略变量和战略分组步骤战略分略分组常用的常用的战略略变量量包括：包括：规模、模、纵向向联合程度、合程度、专攻程度（攻程度（产品品线的的宽度）、度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些些变量或是反映出量或是反映出企企业的的战略定位略定位，或是，或是已已经具有的具有的竞争争优势，或是，或是竞争争优势可能的来源。可能的来源。战略分略分组步步骤：1.选

9、择重要的重要的战略略变量；量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；量；3.绘制制战略分略分组图；4.用所用所选的的战略略变量描述每一量描述每一组的的战略特征和收益性。略特征和收益性。战略群组内竞争和组间竞争 决定决定组内内竞争争强度的因素：与度的因素：与产业内决定内决定竞争争强度的因素度的因素类似，如市似，如市场空空间的大小、企的大小、企业数量等。数量等。群群组之之间的的竞争：市争：市场重叠；重叠；竞争条件的相互争条件的相互影响等等。市影响等等。市场重叠（即市重叠（即市场范范围的重合程度）多、的重合程度）多、群群组的数量多，会加的数量多，会加剧组间

10、竞争。争。群群间竞争往往表争往往表现为一个群内企一个群内企业的的竞争波及争波及到了另一个群。到了另一个群。移动障碍 战略群略群组之之间的移的移动障碍即企障碍即企业从一个群从一个群组移向另一个群移向另一个群组所必所必须克服的障碍，其克服的障碍，其实质是某是某个个战略群的略群的进入障碍。入障碍。在某些在某些产业中，中，进入障碍主要表入障碍主要表现为移移动障障碍，（或者碍，（或者说是是进入障碍低而移入障碍低而移动障碍高）障碍高）移移动障碍使某些群障碍使某些群组得到了高于其他得到了高于其他战略群略群组的收益。的收益。特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。战略分组与企业战略企企业的的战略略

11、选择可考可考虑的的战略方向包括：略方向包括：巩固企巩固企业在所在所处战略群略群组中的地位；中的地位；向另一个市向另一个市场地位更有利的地位更有利的战略群略群组发展；展；创造一个新的造一个新的战略群略群组二、竞争对手分析识别竞争争对手范手范围：对企企业构成威构成威胁的同的同业企企业；一旦一旦进入就可能改入就可能改变竞争格局的潜在争格局的潜在进入者；入者；企企业选定的攻定的攻击目目标。分析内容包括：分析内容包括：产品品-市市场层面，面，竞争争产品的品的优点和缺陷点和缺陷 竞争争对手的手的经营模式，哪些活模式，哪些活动带来了来了竞争争优势 竞争争对手的手的资源与能力源与能力 竞争争对手的手的战略略设

12、想想未来目的未来目的未来目的未来目的我们的目标与竞争对手相比有何不同？我们的目标与竞争对手相比有何不同？竞争对手怎样看待风险？竞争对手怎样看待风险？他们未来把重点放在哪里他们未来把重点放在哪里？现行战略现行战略现行战略现行战略我们目前怎么竞争？我们目前怎么竞争？现行的战略是否能够适应竞争环境的变化现行的战略是否能够适应竞争环境的变化?设想设想设想设想我们意识到未来的变化了吗？我们意识到未来的变化了吗？我们受现状约束吗？我们受现状约束吗？竞争对手如何设想行业和他们自己的未来竞争对手如何设想行业和他们自己的未来?能力能力能力能力竞争对手的能力与我们相比有何差别竞争对手的能力与我们相比有何差别?反应

13、反应反应反应我们的竞争对手将来我们的竞争对手将来我们的竞争对手将来我们的竞争对手将来可能做什么可能做什么可能做什么可能做什么?我们在哪些方面具有我们在哪些方面具有我们在哪些方面具有我们在哪些方面具有优势优势优势优势?它们会怎样改变我们它们会怎样改变我们它们会怎样改变我们它们会怎样改变我们与竞争对手的关系与竞争对手的关系与竞争对手的关系与竞争对手的关系?竞争对手分析框架运用价值曲线认识企业的优劣势运用价值曲线认识企业的优劣势三、产业演变三、产业演变本本节主要主要讨论：竞争争谱系系 产业演演变的的现象象 产业演演变的的驱动力量力量 产业生命周期生命周期 产业价价值链的的动态变化化 竞争谱系完全完全

14、竞争争大量的企大量的企业、不存在、不存在产品差异化、价格接受行品差异化、价格接受行为利基市利基市场产品差异化、局部品差异化、局部竞争争寡寡头垄断断少量的企少量的企业、战略性互相依略性互相依赖、赢利性取决于行利性取决于行为占占优企企业一个或几个大企一个或几个大企业vs更多的小企更多的小企业价格价格领导vs受保受保护的利基的利基/竞争争边缘垄断断一个企一个企业 产业演变现象产业演演变是一种是一种经久不衰的久不衰的现象，有着多种表象，有着多种表现，例如：，例如：市市场增增长由快由快变慢；慢；产业在一个地区在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；起而在另一个地区走向衰落；一些一些产业价价值链在整合，而另

15、一些却在分解；在整合，而另一些却在分解；产业边界模糊化，界模糊化，产业间替代和技替代和技术交融增交融增强；研究研究产业演演变，主要是通，主要是通过识别产业的形的形态（增（增长或衰退、或衰退、国国际化或地方性、集中或分散）来化或地方性、集中或分散）来发现企企业可能面可能面对的机的机遇和威遇和威胁。产业价值链的动态变化产业价价值链的重的重组和和产业价价值链收益水平收益水平的的变化，都是化，都是产业演演变中中值得重得重视的的现象。象。微笑曲微笑曲线说明的就是后一种。明的就是后一种。产业演演变使得使得产业的的边界界趋向模糊。有些向模糊。有些企企业只做只做OEM，有些企，有些企业则（如宏基）做（如宏基）

16、做微笑曲微笑曲线的两端，一些的两端，一些BTO和和OBM厂家厂家则需要需要OEM的配合。的配合。技术技术 制造制造 规模规模 品牌品牌 行销渠道行销渠道 运筹能力运筹能力软体软体微处理器微处理器动态记忆体动态记忆体液晶显示器液晶显示器集成电路集成电路监视器监视器主机板主机板硬碟机硬碟机附加价值附加价值 速度成本速度成本速度成本速度成本零组件零组件 组合组合 配销配销依产品线区隔依产品线区隔 依国家区隔依国家区隔 全球性的竞全球性的竞争争 地区性的竞争地区性的竞争个人电脑系统个人电脑系统微笑曲线微笑曲线 个人电脑产业附加价值曲线个人电脑产业附加价值曲线供应链的演化在一些在一些领域中，以供域中，以

17、供应链为基基础的的竞争正争正在成在成为引人注目的引人注目的动向。企向。企业之之间的的竞争争不再是不再是单体体对抗抗单体，而是体，而是发展成展成为群群组与群与群组的的对抗。抗。企企业创造价造价值和和获取价取价值的能力也会受到的能力也会受到影响影响利利润透明化透明化问题供供应链上的整合上的整合演变中的供应链：医药流通领域演演变的的驱动力量力量计划划经济体制向市体制向市场经济体制体制转变过程中的程中的产业重重组医医药分离、医分离、医疗保保险、医、医药采采购制的影响制的影响3T（Technology，Transportation，Telecommunication）的影响）的影响城城乡居民居民对药品需

18、求品需求结构的构的变化化转变中的医药流通形态制药商制药商 全国代理全国代理 地区代理地区代理 零售与医院零售与医院A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司E E公司公司例：整合改变流通渠道美国医美国医药批批发行行业经过整合，批整合，批发商由商由200多家减少到多家减少到1999年的年的30多家。美国多家。美国2/3的医的医药通通过4家大型的批家大型的批发商流入市商流入市场。在分在分销渠道整合中期，美国最大的医渠道整合中期，美国最大的医药批批发商商Mckessen的一位的一位经理理说道：道：“我我们所做的就是所做的就是寻找医找医药生生产商商进行合作，行合作，这些制些制药企企业需要

19、意需要意识到分到分销商已商已经具有影响具有影响客客户需求和改需求和改变零售市零售市场份份额的能力的能力”演变中的供应链：电子制造服务商近来极近来极为盛行的盛行的BTO(Build to Order)与与CTO(Configure to Order)的生的生产模式，上游配合的供模式，上游配合的供应商必商必须根据以往的根据以往的消消费型型态来做需求的来做需求的评估、估、规划，制造大量的划，制造大量的产品来因品来因应未知的市未知的市场需求。企需求。企业能能够根据根据实际的需求来的需求来弹性制造，性制造，不致增加不致增加过多的多的库存存积压、导致企致企业整体运作的障碍。整体运作的障碍。电子制造服子制造

20、服务（Electronic Manufacturing Service，EMS）：由其）：由其专业代工、代工、领先的技先的技术及广布全球的及广布全球的产销经营布局等来提供客布局等来提供客户最高之生最高之生产制造制造弹性与性与产品、品、竞争的争的高附加价高附加价值；提供大量定制化的制造服；提供大量定制化的制造服务，并，并缩短短产品自品自研研发、制造生、制造生产以致推出上市以致推出上市(time-to-market)的的时间。演变中的零售业：业态创新百百货商店，是指在一个大建筑物内，根据不同的商品部商店，是指在一个大建筑物内，根据不同的商品部门设立立销售区，开展售区，开展进货，管理，运，管理，运营

21、，满足足顾客客对时尚商品多尚商品多样化化选择需求的零售需求的零售业态。超超级市市场，指采取自，指采取自选销售方式，以售方式，以销售食品、生售食品、生鲜食品、副食品和生活用食品、副食品和生活用品品为主，主，满足足顾客每日生活需求的零售客每日生活需求的零售业态。折扣店（折扣店（Off-Price Retailers 又称平价商店），出售又称平价商店），出售标准化的商品，一般是准化的商品，一般是大众性品牌而非劣等品。以大批量、低价格、低毛利大众性品牌而非劣等品。以大批量、低价格、低毛利进行行销售。售。超超级商店（商店（Superstores），平均面），平均面积35000平方英尺，提供平方英尺，提供

22、满足消足消费者在食者在食品和非食品方面全部需求的商品，同品和非食品方面全部需求的商品，同时提供餐提供餐饮、洗衣、修鞋等、洗衣、修鞋等业务。巨型商店巨型商店(Hypermarkets)，面，面积80000到到220000平方英尺之平方英尺之间，结合了超市、合了超市、折扣店、折扣店、仓储式商店的式商店的经营原原则，把，把产品品线拓拓宽至家具、家用至家具、家用电器、衣服衣器、衣服衣料等。料等。仓式商式商场（Warehouse clubs 又称会又称会员制商制商场），以出售有限品种的品牌），以出售有限品种的品牌（通常是全国品牌）（通常是全国品牌）为目目标，包括各，包括各类杂货、日用品、衣料和其它众多商

23、品。、日用品、衣料和其它众多商品。便利店，又称方便店，是以便利店，又称方便店，是以满足足顾客便利性需求客便利性需求为主要目的的零售主要目的的零售业态。产业细分化在一些在一些领域中，出域中，出现了了产业细分化的分化的趋势，以上零售以上零售业态的的变化就是一种化就是一种细分化分化趋势，类似的似的趋势还有有物流物流业中，中，钢铁物流、医物流、医药物流、百物流、百货物流、物流、冷藏物流等冷藏物流等餐餐饮业中，休中，休闲餐餐厅、连锁烤肉店烤肉店咨咨询业中的中的专业化化趋势产业融合与裂解产业融合融合产业融合包括横向（相融合包括横向（相邻产业）和）和纵向（向（产业链条中的相条中的相邻环节）的融合，主要）的融

24、合，主要驱动因素是因素是协同同产业裂解裂解包括包括产业细分化和分化和产业链条中一个条中一个环节裂裂变为数个数个环节（如（如搅拌混凝土运拌混凝土运输业，集成，集成电路生路生产中的晶中的晶圆加工加工业），主要），主要驱动因素是因素是专业化化模块化模模块化是制造化是制造业中出中出现的一种重要的一种重要趋势IBM360的的设计者者创造性地采用了所造性地采用了所谓的的“模模块化化”原原理：将理：将设计规则分成两分成两类，一，一类是是预先先规定的定的设计规则，它由，它由IBM决定并向参与决定并向参与设计者者们公布与宣公布与宣传。另一。另一类规则可称可称为自由的自由的设计规则或者叫或者叫“看不看不见的的设计

25、规则”，它允，它允许和鼓励和鼓励设计人人员在遵循第一在遵循第一类设计规则的条件下自由的条件下自由发挥对模模块内的内的设计。遵循着遵循着IBM公司的公司的设计规则，一些公司开始在某一特定，一些公司开始在某一特定领域域进行行专业化生化生产，最，最终围绕这些模些模块，形成了一，形成了一个充个充满活力、具有活力、具有强劲创新能力的新能力的产业，开，开发出了各出了各种各种各样全新的全新的计算机系算机系统。这样，模，模块化成化成为计算机算机行行业一个通用的一个通用的规则。模模块化改化改变了了竞争力的构成和争力的构成和产业的游的游戏规则。产业演变的驱动力量 （一）需求（一）需求 需求生命周期的需求生命周期的

26、变化化虽然相然相对缓慢，却是决定性的。慢，却是决定性的。（二）技（二）技术 波特：在众多波特：在众多对产业演演变的影响因素中，技的影响因素中，技术是最重要的因素。是最重要的因素。（三）（三）资源成本源成本 一些重要一些重要资源的成本上升或下降，会影响到源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。的各个方面。（四）（四）竞争争 一些企一些企业的的进入、退出或模仿企入、退出或模仿企业等做法，会加快技等做法，会加快技术转移，推移，推进演演变的的进程。程。产业生命周期产业演变与企业数量的变化产业演变与企业数量的变化新兴产业的特征基本特征-无序顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。

27、产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。企业裂变现象。高初始成本，但成本会迅速下降。高附加值，但企业的净利可能很低。成熟期产业的特征需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。经验曲线降至很低的水平。渗透策略成为重要的竞争策略。战略陷阱成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。错误地判断自己的市场地位。错误理解价格竞争的信号，没

28、有认识到价格竞争的必然性，等等。分散产业中的发展机遇（1）企）企业可否通可否通过扩大大规模来模来寻求求发展；展；（2）未来）未来产业的集中程度及的集中程度及竞争形式。争形式。研究内容研究内容产业分散的原因；分散的原因；克服分散。克服分散。产业分散的原因1.产业的的进入障碍低。入障碍低。2.不存在不存在规模模经济或或经验曲曲线。3.高运高运输成本。成本。4.与供与供应商或商或顾客打交道是无客打交道是无规模模优势可言。可言。5.市市场具有波具有波动性。性。6.需求分散。需求分散。7.近地近地优势，等。，等。例：几个典型的分散例：几个典型的分散产业律律师事事务所、所、报关行、房地关行、房地产开开发、

29、托儿所、牙医。、托儿所、牙医。寻求集中的机遇与陷阱1.机遇机遇-创造造规模模经济和和经验曲曲线通通过技技术来来创造。造。产品技品技术和和经营管理技管理技术促使需求促使需求标准化来克服分散。准化来克服分散。如彩如彩电、空、空调、汽、汽车。使分散因素与其他因素分离。使分散因素与其他因素分离。非分散因素非分散因素实现规模模经济（如通（如通过标准化，准化，实现可靠可靠性，利用品牌的性，利用品牌的规模模经济性）；性）；分散因素：广布网点、吸引分散因素：广布网点、吸引顾客。客。克服分散的路径产业特性：特性：需求移需求移动性小性小近距离控制和近距离控制和现场服服务克服分散克服分散连锁经营和特和特许经营，核心

30、内容：，核心内容：非分散因素非分散因素规模化，例如在建立品牌和采模化，例如在建立品牌和采购等方面等方面实行行统一一经营。在分散因素中通在分散因素中通过标准化，保准化，保证对分散分散经营地的控制和地的控制和现场服服务质量。量。例：牙医、托儿所的例：牙医、托儿所的连锁经营。思考题：新经济-新逻辑？新、旧新、旧经济之之间的差的差别没那么巨大，新旧没那么巨大，新旧经济终将整合在一起。将整合在一起。传统企企业的成人每天必的成人每天必须辛苦辛苦钻研管研管理、理、负责赚钱;新新经济中没有中没有经验的小的小孩不必管利孩不必管利润、只要、只要专心心负责成成长就好，就好，因此因此许多人都多人都说新新经济规则跟老跟

31、老经济完全完全不同。我一点也不相信不同。我一点也不相信这是真的，是真的，虽然今然今天看起来像是真的。天看起来像是真的。迈克克尔 波特波特 创造价造价值的的规则没有改没有改变！通通过竞争争获取价取价值的的规则没有改没有改变！技技术进步始步始终在在进行，并不是新事行，并不是新事务，因，因此游此游戏规则始始终在改在改变！当人当人们把把经济发展中出展中出现的短的短暂现象当作象当作规律律时，就，就难免犯免犯战略性的略性的错误。联系题描述你所在描述你所在组织发起或参与的起或参与的竞争行争行为特特征征你所在你所在组织是否正在受到的是否正在受到的产业演演变的影的影响，若是，响，若是，请描述描述这一演一演变过程

32、。程。附录：动态竞争模型由由陈明哲、明哲、Hitt等人等人发展的展的动态竞争模型是分析争模型是分析竞争争对抗的重要工具，抗的重要工具，这种理种理论强调：竞争的方向性争的方向性市市场共同性和共同性和资源相似性源相似性对竞争争对抗的影响抗的影响竞争争对抗的特征抗的特征竞争行争行动的特征的特征攻攻击者的特征者的特征反反击者的特征者的特征以下内容取自以下内容取自Michael A.Hitt,R.Duane Ireland,Robert E.Hoskisson 所著所著战略管理略管理中第五中第五章章“竞争争动力学力学”（Competitive Dynamics）企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之

33、间的对抗模型企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性相对规模相对规模速度速度创新创新质量质量攻击和反击攻击和反击攻击和反击攻击和反击的能力的能力的能力的能力结果结果结果结果竞争行为的竞争行为的竞争行为的竞争行为的驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素洞察力洞察力动机动机能力能力竞争者分析竞争者分析竞争者分析竞争者分析市场的共市场的共同性同性资源的相资源的相似性似性企业间的对抗：企业间的对抗：企业间的对抗：企业间的对抗：攻击与反击攻击与反击攻击与反击攻击与反击攻击的可能性攻击的可能性攻击的可能性攻击的可能性先行者的动因先行者的动因反击的可能性反击的可

34、能性反击的可能性反击的可能性竞争行动的类型竞争行动的类型对市场的依赖度对市场的依赖度资源可得性资源可得性行动者的声誉行动者的声誉竞争性市场竞争性市场竞争性市场竞争性市场的类型的类型的类型的类型慢的、标准的慢的、标准的或快速的周期或快速的周期竞争的结果竞争的结果竞争的结果竞争的结果可维持的优可维持的优势势暂时的优势暂时的优势演变的结果演变的结果演变的结果演变的结果企业精神企业精神成长导向或追逐成长导向或追逐市场权利的行动市场权利的行动反馈反馈竞争行为的驱动因素竞争行为的驱动因素竞争行为的驱动因素竞争行为的驱动因素竞争行为的竞争行为的驱动因素驱动因素动机动机能力能力管理者是否理解了竞争的管理者是否

35、理解了竞争的关键因素关键因素?洞察力洞察力洞察力洞察力企业是否有适当的动因去企业是否有适当的动因去攻击或反击攻击或反击竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的竞争行为的驱动因素驱动因素动机动机动机动机能力能力洞察力洞察力企业是否拥有必要的资源企业是否拥有必要的资源去攻击或反击去攻击或反击竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的竞争行为的驱动因素驱动因素动机动机能力能力能力能力洞察力洞察力竞争者分析竞争者分析资源资源相似性相似性竞争者分析竞争者分析竞争者分析竞争者分

36、析市场重合程度，企业是否在市场重合程度，企业是否在多重市场上相互竞争多重市场上相互竞争市场市场市场市场共同性共同性共同性共同性多点竞争可能会减弱竞争互动，但在互动发生多点竞争可能会减弱竞争互动，但在互动发生多点竞争可能会减弱竞争互动，但在互动发生多点竞争可能会减弱竞争互动，但在互动发生时增加对手反击的可能性时增加对手反击的可能性时增加对手反击的可能性时增加对手反击的可能性例如，航空公司的票价都很相似，但只要例如，航空公司的票价都很相似，但只要例如，航空公司的票价都很相似，但只要例如，航空公司的票价都很相似，但只要一家公司引入促销价格，其他公司就会迅一家公司引入促销价格，其他公司就会迅一家公司引

37、入促销价格，其他公司就会迅一家公司引入促销价格，其他公司就会迅速做出反应。速做出反应。速做出反应。速做出反应。（两家航空公司在多条航线两家航空公司在多条航线两家航空公司在多条航线两家航空公司在多条航线竞争，也是多点竞争竞争，也是多点竞争竞争，也是多点竞争竞争，也是多点竞争）竞争者分析竞争者分析竞争者分析竞争者分析资源资源资源资源相似性相似性相似性相似性竞争者分析（续）竞争者分析（续）竞争者分析（续）竞争者分析（续）竞争对手是否拥有同类或同等竞争对手是否拥有同类或同等量的资源？量的资源？市场市场共同性共同性企业不大倾向于攻击那些可能进行报复企业不大倾向于攻击那些可能进行报复企业不大倾向于攻击那些

38、可能进行报复企业不大倾向于攻击那些可能进行报复（retaliateretaliate）的企业。）的企业。）的企业。）的企业。具有相似资源的企业相互可能更知晓对方的具有相似资源的企业相互可能更知晓对方的具有相似资源的企业相互可能更知晓对方的具有相似资源的企业相互可能更知晓对方的战略行动。战略行动。战略行动。战略行动。资源不同的企业则可能相互进行攻击。资源不同的企业则可能相互进行攻击。资源不同的企业则可能相互进行攻击。资源不同的企业则可能相互进行攻击。企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击攻击的可能性攻击的可能性攻击的可能性攻击的可能性先行者的动因先行者的动因先行者的动因先行者的动因反击的可能性反击

39、的可能性反击的可能性反击的可能性企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击先行优势可以得到先行优势可以得到维持维持竞争行动的类型竞争行动的类型对市场的依赖程度对市场的依赖程度资源可得性资源可得性行动者的声誉行动者的声誉各种竞争者各种竞争者时间时间企企业业的的执执行行能能力力先行者先行者紧跟者紧跟者一般跟随者一般跟随者后进者后进者首先采取竞争行动的企业首先采取竞争行动的企业首先采取竞争行动的企业首先采取竞争行动的企业通常拥有一些使他们能够在新产品、新市场、新通常拥有一些使他们能够在新产品、新市场、新通常拥有一些使他们能够在新产品、新市场、新通常拥有一些使他们能够在新

40、产品、新市场、新技术中扮演先驱者的资源。技术中扮演先驱者的资源。技术中扮演先驱者的资源。技术中扮演先驱者的资源。可以获取超额收益直到竞争者进行反击。可以获取超额收益直到竞争者进行反击。可以获取超额收益直到竞争者进行反击。可以获取超额收益直到竞争者进行反击。赢得顾客的忠诚，有助于为后进者设置赢得顾客的忠诚，有助于为后进者设置赢得顾客的忠诚，有助于为后进者设置赢得顾客的忠诚，有助于为后进者设置“进入障进入障进入障进入障碍碍碍碍”。优势依赖于模仿的困难程度。优势依赖于模仿的困难程度。优势依赖于模仿的困难程度。优势依赖于模仿的困难程度。先行（首动）者先行（首动）者先行（首动）者先行（首动）者对先行者做

41、出反应的企业对先行者做出反应的企业对先行者做出反应的企业对先行者做出反应的企业跟随者经常模仿先行者跟随者经常模仿先行者跟随者经常模仿先行者跟随者经常模仿先行者行动之前应估计顾客的反应。行动之前应估计顾客的反应。行动之前应估计顾客的反应。行动之前应估计顾客的反应。快速的跟随者能够获取一部分最初的顾客并建立快速的跟随者能够获取一部分最初的顾客并建立快速的跟随者能够获取一部分最初的顾客并建立快速的跟随者能够获取一部分最初的顾客并建立起一定的品牌忠诚起一定的品牌忠诚起一定的品牌忠诚起一定的品牌忠诚避免首动者可能带来的风险避免首动者可能带来的风险避免首动者可能带来的风险避免首动者可能带来的风险反应速度经

42、常决定（反应速度经常决定（反应速度经常决定（反应速度经常决定（dictatesdictates）着成败）着成败）着成败）着成败必须具备模仿的能力必须具备模仿的能力必须具备模仿的能力必须具备模仿的能力跟随者（跟随者（跟随者（跟随者（Second MoverSecond Mover ）Second MoverSecond Mover在跟随者行动后再行动的企业，通常在相当可在跟随者行动后再行动的企业，通常在相当可在跟随者行动后再行动的企业，通常在相当可在跟随者行动后再行动的企业，通常在相当可观的一段时间以后再行动。观的一段时间以后再行动。观的一段时间以后再行动。观的一段时间以后再行动。这些企业通常是

43、一些竞争力很弱的企业。这些企业通常是一些竞争力很弱的企业。这些企业通常是一些竞争力很弱的企业。这些企业通常是一些竞争力很弱的企业。企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击-后进者后进者后进者后进者企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击攻击的可能性攻击的可能性攻击的可能性攻击的可能性先行者的动因先行者的动因先行者的动因先行者的动因反击的可能性反击的可能性反击的可能性反击的可能性企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击企业间的攻击与反击竞争行动的类型竞争行动的类型对市场的依赖程度对市场的依赖程度资源可得性资源可得性行动者的声誉行动者的声誉竞争对手是否回反

44、击竞争对手是否回反击取决于几个关键因素取决于几个关键因素竞争行动的类型竞争行动的类型竞争行动的类型竞争行动的类型战术行动战术行动战术行动战术行动相对容易实施相对容易实施相对容易实施相对容易实施相对容易实施相对容易实施相对容易反转相对容易反转相对容易反转相对容易反转相对容易反转相对容易反转采用微调（采用微调（采用微调（采用微调（采用微调（采用微调（fine tunefine tunefine tune）战略）战略）战略）战略）战略）战略Price cutPrice cutExampleExampleExample战略行动战略行动战略行动战略行动组织独特资源的大量投入组织独特资源的大量投入组织独特

45、资源的大量投入组织独特资源的大量投入实施起来有困难实施起来有困难实施起来有困难实施起来有困难不易反转不易反转不易反转不易反转Major AcquisitionMajor AcquisitionExampleExample对市场的依赖度对市场的依赖度对市场的依赖度对市场的依赖度依赖于单一产业的企业比多样化企业更可能做出反依赖于单一产业的企业比多样化企业更可能做出反依赖于单一产业的企业比多样化企业更可能做出反依赖于单一产业的企业比多样化企业更可能做出反击行动。击行动。击行动。击行动。无论对战略的或战术的行动，对产业依赖度高无论对战略的或战术的行动，对产业依赖度高无论对战略的或战术的行动，对产业依赖

46、度高无论对战略的或战术的行动，对产业依赖度高的企业都可能做出反击。的企业都可能做出反击。的企业都可能做出反击。的企业都可能做出反击。竞争对手的资源竞争对手的资源竞争对手的资源竞争对手的资源小企业倾向于以战术行动进行反击。小企业倾向于以战术行动进行反击。小企业倾向于以战术行动进行反击。小企业倾向于以战术行动进行反击。小企业倾向于以战术行动进行反击。小企业倾向于以战术行动进行反击。资源短缺导致一些企业走向战略联盟。资源短缺导致一些企业走向战略联盟。资源短缺导致一些企业走向战略联盟。资源短缺导致一些企业走向战略联盟。资源短缺导致一些企业走向战略联盟。资源短缺导致一些企业走向战略联盟。测量反击的可能性

47、测量反击的可能性测量反击的可能性测量反击的可能性相对规模相对规模相对规模相对规模质量质量创新创新速度速度企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性在动态竞争中，公司在动态竞争中，公司的规模有着相反的影的规模有着相反的影响。响。攻击与反击攻击与反击的能力的能力质量质量速度速度大企业可能运用市场权利打击对大企业可能运用市场权利打击对大企业可能运用市场权利打击对大企业可能运用市场权利打击对手，设立（手，设立（手，设立（手，设立（erecterect）进入障碍来阻）进入障碍来阻）进入障碍来阻）进入障

48、碍来阻隔小的竞争对手。隔小的竞争对手。隔小的竞争对手。隔小的竞争对手。然而，小企业可能更更敏捷然而，小企业可能更更敏捷然而，小企业可能更更敏捷然而，小企业可能更更敏捷（nimblenimble）和富有创新性。）和富有创新性。）和富有创新性。）和富有创新性。企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击攻击与反击的能力的能力相对规模相对规模相对规模相对规模创新创新相对规模相对规模质量质量创新创新速度速度速度速度企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型:攻击

49、与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性快速行动对于首动者快速行动对于首动者和快速跟进的企业和快速跟进的企业（fast second mover）都是至关重）都是至关重要的。要的。攻击与反击攻击与反击的能力的能力企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性在许多动态产业中，市场在许多动态产业中，市场在许多动态产业中，市场在许多动态产业中，市场领导者必须进行连贯如一领导者必须进行连贯如一领导者必须进行连贯如一领导者必须进行连贯如一的创新（的创新（的创新（的创新（Con

50、sistent Consistent innovation innovation）。）。）。）。攻击与反击攻击与反击的能力的能力相对规模相对规模质量质量创新创新创新创新速度速度企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性攻击与反击的可能性1990年代，在质量方面超年代，在质量方面超过顾客的预期是企业竞争过顾客的预期是企业竞争必备的条件。必备的条件。攻击与反击攻击与反击的能力的能力相对规模相对规模质量质量质量质量创新创新速度速度企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型企业之间的对抗模型:攻击与反击的