第四章%2B%2B管理决策.pptx

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1、第四章第四章 管理决策管理决策【引例【引例4.1】80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。uu行为决策理论的特点：行为决策理论的特点：uu（1）出发点是决策者的决策行为；uu（2）研究集中在决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是对决策正误的评价；uu（3）从认知心理学的角度，研究决策者在判断和选择中信息的处理机制及其所受的内外部环境的影响，进而提炼出理性决策理论所没有考虑到的行为变量，修正和完善理性决策模型。第一节第一节 决策理论决策理论uu一、决策的含义一、决策的含义uu1什么是决策uu决策是为了达到组织目标，而借助于科学手段、方法，结合各种组织因素，从多种方案中

2、选择最优方案并付诸实施的过程。uu2决策在管理中的地位uu管理实际上是由一连串的决策组成的，决策始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策在管理中的地位和作用，我们才在一般意义上坚持，决策是管理的中心，管理就是决策。uu二、决策的要素与类型二、决策的要素与类型二、决策的要素与类型二、决策的要素与类型uu1根据决策主体的人数不同，可以分为个人决策、集体决策和群体决策uu1 1）个个人人决决策策。所所谓谓个个人人决决策策，是是指指由由单单个个决决策策者者最最终终行行使使拍拍板板定定案案权权并并相相应应独独自自承承担担有

3、有关关决决策策责责任的一种决策。任的一种决策。uu2 2）集集体体决决策策。所所谓谓集集体体决决策策，是是指指由由领领导导集集体体通通过会议或表决的方式所作出的一种决策。过会议或表决的方式所作出的一种决策。uu3 3）群群体体决决策策。所所谓谓群群体体决决策策，是是指指由由所所有有成成员员共共同同分分享享决决策策权权力力，对对有有关关问问题题按按照照少少数数服服从从多多数数的原则投票表决所作出的一种决策。的原则投票表决所作出的一种决策。uu2根据决策所要实现的目标数量不同，可以分为单目标决策和多目标决策uu1）单目标决策。所谓单目标决策，是指那种只要实现一个目标的决策。由于单目标决策所要实现的

4、目标只有一个，uu2）多目标决策。所谓多目标决策，是指那种需要实现两个以上目标的决策。uu3根据决策主体所采用的决策方式不同，可以分为经验决策和科学决策uu1）经验决策。所谓经验决策，是指决策者主要根据自己的经验、知识和胆略等个人素质所作出的决策。uu2）科学决策。所谓科学决策，是指决策者严格按照科学的决策程序，遵循科学的决策原则，运用科学的决策方法和手段，所作出的一种决策。uu3按决策准则(指决策者选择方案所依据的原则和方针)分。可分为最优化决策与满意化决策uu最优化是一种理想化的要求，在现实中用得上这最优化是一种理想化的要求，在现实中用得上这种最优化决策准则的情况很少、而大多数的情况种最优

5、化决策准则的情况很少、而大多数的情况下，通常只能采用满意化决策准则，即只要求将下，通常只能采用满意化决策准则，即只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。以以“较优较优 而不是而不是“最优最优”，以，以“满意满意”而不是而不是“优化优化”，作为评判某决策方案是否可取的准则，作为评判某决策方案是否可取的准则，在客观上会促使复杂问题的决策得到简化、时效在客观上会促使复杂问题的决策得到简化、时效化的处理。它与决策目标的选样一样，也是个有化的处理。它与决策目标的选样一样，也是个有赖于价值判断的问题、从现实的决策实践来看，赖于价值判断的问题、从现实的

6、决策实践来看，在许多决策尤其是企业经营决策中，满意化决策在许多决策尤其是企业经营决策中，满意化决策准则的使用要更普遍一些。准则的使用要更普遍一些。uu4根据决策问题出现的频率和解决的方法不同，可以分为程序化决策和非程序化决策uu1）程序化决策。所谓程序化决策，也叫常规性决策，是指决策者对那些性质相同或相近、经常重复出现的问题，按照事先规定的处理程序所作出的一种决策。uu 2）非程序化决策。所谓非程序化决策，也叫非常规性决策，是指决策者对那些偶然发生的、初次出现的问题，需要探索新的解决办法所作出的一种决策。uu5 5按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决

7、策、风险型决策和不确定型决策策、风险型决策和不确定型决策uu1 1）确定型决策。所谓确定型决策，是指决策者在）确定型决策。所谓确定型决策，是指决策者在环境和条件非常确定的情况下所做的决策。环境和条件非常确定的情况下所做的决策。uu2 2）风险型决策。所谓风险型决策，是指决策者在）风险型决策。所谓风险型决策，是指决策者在自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种不同自然状态可能发生的概率进行的决策。不同自然状态可能发生的概率进行的决策。uu3 3）不确定型决策。所谓不确定型决策，是指决策）不确定型决策。所谓不确定型决策，是指决策者在客观自然状态完全不能确

8、定的情况下进行的者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。不确定型决策很大程度上取决于决策者的决策。不确定型决策很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度。它是一种风险性最大的决策。态度。它是一种风险性最大的决策。三、决策理论简介三、决策理论简介uu1古典决策理论uu古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。uu1)古典决策理论假设。uu作为决策者的管理者是完全理性的。决策环境条件的

9、稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。uu2 2）古典决策理论的基础）古典决策理论的基础 uu（1 1）组织要实现的目标是明确的、组织一致同意）组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述。的。问题可以识别并精确地陈述。uu（2 2）决策者可以收集完全信息，从而使决策状态）决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的结果都成为确定性的。所有可行性方案和可能的结果都

10、是可以量化和评估的。是可以量化和评估的。uu（3 3）方案评估标准是明确的或可以确定的。决策）方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案。者选择能够使组织利益最大化的方案。uu（4 4）决策者是理性的。他合乎逻辑地评估标准和）决策者是理性的。他合乎逻辑地评估标准和偏好（权重），评估每一方案，并做出使组织利偏好（权重），评估每一方案，并做出使组织利益最大化的决策。益最大化的决策。uu3）古典决策理论的意义uu古典模型描述了决策者应该怎样做出决策，但不能告诉我们管理者实际上是如何制定决策的。古典模型的价值在于它促使管理者在制定决策时具有理性。uu2行为决策理论uu1）行

11、为决策理论的兴起与特点uu行为决策理论的起步始于阿莱斯悖论和爱德华兹悖论的提出，是针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的。uu行为决策理论的一般研究范行为决策理论的一般研究范式为：式为：uu提出有关人们决策行为特征提出有关人们决策行为特征的假设的假设证实或证伪所提证实或证伪所提出的假设出的假设得出结论。这得出结论。这就决定了行为决策理论的发就决定了行为决策理论的发展与决策行为的研究及其研展与决策行为的研究及其研究方法应该存在着一些密切究方法应该存在着一些密切的联系。的联系。uu2 2）行为决策理论的主要内容）行为决策理论的主要内容）行为决策理论的主要内容）行为决策理论的主要内容uu（

12、1 1）人的理性介于完全理性和非理性之间。人的知识、）人的理性介于完全理性和非理性之间。人的知识、想像力和计算力是有限的。想像力和计算力是有限的。uu（2 2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。于逻辑分析方法的运用。uu（3 3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量

13、了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。策者选择的理性是相对的。uu（4 4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。能带来较为可观的收益。uu（5 5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻

14、求最佳方案。寻求最佳方案。uu行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性主张把决策视为一种文化现象。例如，威廉大内在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。第二节第二节 管理决策过程管理决策过程uu决策过程分为如下几个基本步骤决策过程分为如下几个基本步骤uu发现并界定问题uu确定目标uu拟定备选方案uu选择方案 uu执行方案 uu检查评价和反馈处理 反馈处理问 题是 什么应该做什么决定做什么实际做什么做得怎么样确定决策目标信息收集与整理拟订备选方案选择方案审批方案执行方案检查评价

15、（决策的制定）批准做什么需要做什么（决策的执行）图图4-1 决策的基本过程决策的基本过程第三节第三节 管理环境分析管理环境分析uu一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析uu1 1准确把握影响企业外部环境的关键战略要素准确把握影响企业外部环境的关键战略要素uu1 1）社会环境）社会环境uu2 2）经济环境（宏观经济周期、人均收入、人口因）经济环境（宏观经济周期、人均收入、人口因素、价格因素）素、价格因素）uu3 3）科学技术环境（科学技术水平、技术政策、新）科学技术环境（科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向产品研制与开发能力以

16、及技术发展的新动向 ）uu4 4）社会文化环境（民族特征、文化传统、价值观、）社会文化环境（民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等 ）uu5 5）政治环境（政治制度、体制、路线方针政策、）政治环境（政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等法律法规等 ）uu 6 6）自然环境自然环境uu2科学分析企业所处的行业结构状况uu行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会公众等。uu1）行业的性质 特别注重对其所在行业的性质特别注重对其所在行业的性质的分析。常用办法是认识其处于行业生命周期的的分析。常用办法是认识其处于行业

17、生命周期的哪一阶段，它是行业发展所处的总体环境，主要哪一阶段，它是行业发展所处的总体环境，主要是需求状况及其自身发展内在轨迹的综合反应。是需求状况及其自身发展内在轨迹的综合反应。销售利润时间衰退期成熟期成长期销售和利润引入期0图图4-2 产品生命周期图产品生命周期图uu2 2）行业发展的动力分析）行业发展的动力分析uu了解哪些因素构成了变化发展的了解哪些因素构成了变化发展的激励因素或压力因素，形成了行激励因素或压力因素，形成了行业发展变化的决定力量，即行业业发展变化的决定力量，即行业发展的推动力。一般而言，对于发展的推动力。一般而言，对于行业结构与环境变化影响最大的行业结构与环境变化影响最大的

18、促进因素主要有：行业长期增长促进因素主要有：行业长期增长率，产品创新，政府政策法规和率，产品创新，政府政策法规和消费偏好等因素。消费偏好等因素。uu3客观分析企业竞争态势uu在行业分析的基础上进一步分析行业中竞争压力的来源和强度，从而做好对竞争对手的防范。uu图图图图4-3 4-3 波特竞争模型波特竞争模型波特竞争模型波特竞争模型新进入者威胁讨价还价能力讨价还价能力替代品或服务的威胁潜在进入者行业内现有竞争者之间的竞争替代产品供应商买方uu4企业外部环境分析方法简介uu企业竞争矩阵模型uu在描述企业战略地位的模型中波特的竞争力模型以其简洁实用的优点，被认为是最具有影响力的。而竞争轮廓矩阵则提供

19、了一种用来识别企业主要竞争对手及其优劣的有效手段，建立竞争轮廓矩阵可以通过以下4步来完成，如表4-1所示。1.1.关关键战键战略要素略要素的确定的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就企通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致包括业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致包括5 51515个关键要素个关键要素 2 2确定确定权权重重通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在0.00.0（最（最不重要）不重要）1.

20、01.0（最重要），各要素权值之和为（最重要），各要素权值之和为1 1 3.3.战战略要素略要素评评价价对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取弱进行评价，评价分值通常取1 1、2 2、3 3、4 4。其中。其中1 1表表示最弱，示最弱，2 2表示较弱，表示较弱，3 3表示较强，表示较强，4 4表示最强表示最强 4.4.综综合加合加权评权评价价值值的的计计算算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所得的加加权评价值。再对每个竞

21、争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值 uu2）外部要素矩阵（EFE）模型 企业外部战略要素评价矩阵主要包括5个步骤，如图4-4所示。列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险,通常在实际应用中，以列出1015个为宜为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0(不重要)1.0(重要)之间,并且各要素权重之和为1用评分值1，2，3，4来代表相应的要素,对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值目录目录将每一要素的加权分值加总,求得企业外部机会

22、与风险的综合加权评价值uu3）外部环境环境战略要素预测uu外部环境关键战略要素的分析，需要大量关于未来事件与发展趋势的基础资料和信息。必须借助预测的方法和手段对这些要素的未来状况作出适当的判断。预测的方法大致可以分为定性预测和定量预测两类。定性预测方法包括销售人员法、执行主管判断法、币场调查法、情景分析法、德尔菲法、头脑风暴法等；定时预测主要包括经济计量模型法、回归分析法和趋势外推法等。uu预测时所需遵循的基本步骤有：uu（1）确定预测目标uu（2）搜索与分析历史资体uu（3）建立预测模型uu（4）分析评价uu（5）修正预测值uu预测过程中必须依据两个基本以则，即连续性原则与类推性原则，才能保

23、证预测值的利学性和客观性。uu连续性原则：一切事物过去与现在的客观发展规律具有一定的连续性和持续性，只要能够了解历史的规律就可估计未来的发展趋势；uu类推性原则：相似体系的结构及其变化规律具有相似的模式，这样就可以利用己知的局部样本模型来估计推测总体模型。二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析uu是由存在于企业内部，通常短期内难为企业所控制的变量构成，具体包括企业管理者、企业结构、企业文化和企业资源4部分，涉及整个企业管理、营销、生产、理财、研究开发等职能领域的各个要素。企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势

24、与劣势。uu1 1企业内部关键战略要素构成企业内部关键战略要素构成 uu 1 1）企业管理者）企业管理者uu （l l）组织功能）组织功能uu （2 2）激励功能）激励功能uu （3 3）沟通功能）沟通功能uu 2 2）企业结构）企业结构uu （l l）管理幅度与管理层次）管理幅度与管理层次uu （2 2）直线与参谋）直线与参谋uu （3 3）集权与分权）集权与分权uu （4 4）授权）授权uu （5 5）部门化）部门化uu3 3）企业内部资源条件）企业内部资源条件uu （1 1）营销要素）营销要素uu （2 2）理时要素）理时要素uu （3 3）产品研制开发要素）产品研制开发要素uu （4

25、4）生产要素）生产要素uu （5 5）人力资源要素）人力资源要素uu4 4）企业文化）企业文化uu （1 1）企业历史）企业历史uu （2 2）企业环境）企业环境uu （3 3）企业用人）企业用人uu （4 4）企业培训）企业培训uu （5 5）企业奖惩）企业奖惩uu2企业内部资源条件分析uu1）市场营销uu（1）营销活动的内容。uu（2）营销要素。当前本企业产品是否符合市场的需要；本企业促销的费用及其运用效果如何；本企业分销渠道的效率及结构是否需要变动；本企业产品价格结构与市场同类产品价格水准进行比较；本企业对市场研究能力是否充分彻底。uu2 2）理财要素）理财要素uu（1 1）理财活动的内

26、容。包括）理财活动的内容。包括3 3个方面个方面 ：uu 投资策略又称为资本预算，就是对企业的资投资策略又称为资本预算，就是对企业的资金和资源按项目、产品投资类别、部门等进行优金和资源按项目、产品投资类别、部门等进行优化配置。化配置。融资策略是企业在对各种筹资方案对融资策略是企业在对各种筹资方案对比分析后选择最满意的方案，为企业寻找最佳的比分析后选择最满意的方案，为企业寻找最佳的筹资组合与资本结构服务。筹资组合与资本结构服务。股息策略的主要内股息策略的主要内容是对企业贸易将多大比例的利润留存在企业内，容是对企业贸易将多大比例的利润留存在企业内，以及将多大比例的利润付给股东作出选择，所涉以及将多

27、大比例的利润付给股东作出选择，所涉及的主要问题包括：付息比率、股息稳定性、股及的主要问题包括：付息比率、股息稳定性、股票的再购与发行等。票的再购与发行等。uu（2）理财要素uu企业的理财要素主要涉及到以下6个领域：财务预算同企业战略与部门计划的联系；各部门预算与企业整体预算的一致性；预算制定的过程所涉及的企业各专业职能协同；才赢利或亏损、资产与负债、现金流量等状况的预测；财务信息对管理工作提供信息支持；通过对比财务结果与预算的差异，找出原因并对企业战略构架与经营计划实施作出评价。uu3）产品研制开发要素uu产品研究开发职能在企业战略中占有重要地位，确定企业在研制开发领域的优势与劣势是企业内部环

28、境分析中的重要内容。uu可以是产品和产品包装改进方面的开发，还可以是质量控制、生产规范、制造工艺等方向的工程应用、对于该项工作，企业既可以考虑将自己的研制与开发领域作为高额投资，也可以考虑从外界科研机构中寻求支持，甚至可以直接购买科研成果。uu企业还必须认真考虑:uu（1）企业产品研制开发方面的费用支出与整个行业水平的比较uu（2）企业产品开发方面的收益uu（3）企业用于研制开发方面的资源条件uu（4）企业在产品、技术工艺等方面研制开发的成败记录以及目前状况uu（5）本企业与企业外部研制开发机构的联系uu4 4）生产要素）生产要素uu（1 1）生产职能。）生产职能。主要涉及主要涉及5 5个方面

29、的决策问题，个方面的决策问题，即工艺、能力、存货、人力、质量等。即工艺、能力、存货、人力、质量等。uu（2 2）生产要素。）生产要素。可着重考查以下几点：可着重考查以下几点：以销以销定产。定产。全面质量管理水平。全面质量管理水平。同目前潜在市同目前潜在市场需求相比，生产能力状况及规模经济水平。场需求相比，生产能力状况及规模经济水平。生产成本的结构控制以及企业经验曲线效果的记生产成本的结构控制以及企业经验曲线效果的记录。录。与同行业相比，企业的设备价值、生产能与同行业相比，企业的设备价值、生产能力、使用时间以及维修状况。力、使用时间以及维修状况。生产工艺设备与生产工艺设备与当今技术发展水平的适应

30、性，以及同其竞争者工当今技术发展水平的适应性，以及同其竞争者工艺设备相比的优势。艺设备相比的优势。uu5）人力资源要素uu首先应从其高层管理人员入手，对于他们的考查，应更加全面，除了一些常用指标，如企业的销售额、利润等财务状况的评价外，还必须包括产品研制开发、质量控制、社会责任与道德等方面的考查，这样才能得出全面客观的结论。uu必须认真考虑以下几个方面：uu（1）企业员工个人与企业的关系uu（2）企业哲学与文化有机结合uu（3）非正式企业的存在及其对正式企业的支持与威胁uu（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策uu（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行业竞争者的比较uu企业

31、内部资源条件的考查与评估，是帮助企业识别自身的优势与不足，可得出企业与其参照对象的比较。首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况同目前环境状况和近年的变化趋势相比；其次，横向对比，即要与同行业的企业进行对比；第三，关联对比，本企业将同其他企业的战略方向和战略目标进行对比。uu3企业内部文化分析uu企业文化属于亚文化范畴，具有文化概念的一切特征，uu指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。uu1）企业文化与企业战略的实施 uu企业文

32、化的这些特点要求企业战略的改革必须符合企业的文化背景，否则可能会阻碍企业战略管理过程的顺利进行，甚至中途夭折。uu在企业经营管理过程中，应特别注重企业文化的建设并有目的地借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。uu对企业内部文化环境进行分析对企业内部文化环境进行分析时，首先要认清目时，首先要认清目前企业文化的现状以及企业文化的形成机制，以前企业文化的现状以及企业文化的形成机制，以便从中找出企业文化方面的优势和劣势，并在此便从中找出企业文化方面的优势和劣势，并在此基础上制定出与企业文化相容的企业战略。基础上制定出与企业文化相容的企业战略。uu如果如果企业战略的实施与现有企业文化不匹配企业战略的实

33、施与现有企业文化不匹配，就，就应当考虑相应的策略并权衡其中所包含的风险成应当考虑相应的策略并权衡其中所包含的风险成分。其中值得注意的是企业文化是观念上的存在，分。其中值得注意的是企业文化是观念上的存在，不能仅仅靠物质的手段来实现企业文化上的新陈不能仅仅靠物质的手段来实现企业文化上的新陈代谢，特别要切记：采取人为强制的做法是难以代谢，特别要切记：采取人为强制的做法是难以取得成效的，必须取得成效的，必须“以人为本，多些人文关怀以人为本，多些人文关怀”。uu2 2）企业文化的形成机制）企业文化的形成机制uu（l l）企业历史）企业历史uu（2 2）企业环境）企业环境uu（3 3）企业用人）企业用人

34、uu（4 4）企业培训）企业培训uu（5 5）企业奖惩）企业奖惩 uu4企业内部环境分析方法uu1）机会优势（SWOT）分析法uu机会优势分析法又称SWOT方法，是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁、其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表4-2所示。A A企业受到挑战因素企业受到挑战因素权重权重 A A企业具有机会因素企业具有机会因素 权重权重 外外部部环环境境 市场增长迅速市场增长迅速能够开发潜在客户能够开发潜在客户进入新的市场或市场面进入新的市场或市场面同行业竞争者实

35、力增强同行业竞争者实力增强多角化进入相关产品领域具多角化进入相关产品领域具有适合的企业进行收购有适合的企业进行收购A1A1A2A2A3A3A4A4A5A5A6A6竞争压力大竞争压力大不利的产业政策不利的产业政策用户讨价还价能力用户讨价还价能力行业中有新的竞争者进入行业中有新的竞争者进入用户需求发生变化或转移用户需求发生变化或转移易受商业循环周期影响易受商业循环周期影响B1B1B2B2B3B3B4B4B5B5B6B6A A企业受到优势因素企业受到优势因素权重权重A A企业具有劣势因素企业具有劣势因素 权重权重 内内部部环环境境 产权产权技技术术成本成本优势优势竞竞争争优势优势特殊能力特殊能力产产

36、品品创创新能力新能力经验经验曲曲线优势线优势具有具有规规模模经济经济性性适当的适当的财务资财务资源源良好的良好的竞竞争技能争技能有可能回避有可能回避竞竞争争压压力力经验经验丰富的管理人丰富的管理人员员C1C1C2C2C3C3C4C4C5C5C6C6C7C7C8C8C9C9C0C0C11C11竞竞争劣争劣势势设备设备老化老化战战略方向模糊略方向模糊竞竞争地位争地位恶恶化化产产品品线线范范围围太窄太窄易受易受竞竞争争压压力影响力影响研究开研究开发发工作落后工作落后缺少缺少经营经营上的核心能力上的核心能力缺乏有缺乏有经验经验的管理人的管理人员员不明原因不明原因导导致的利致的利润润下降下降缺乏改缺乏改

37、变战变战略方向的略方向的资资金金D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D9D9D10D10d11d11uu2）竞争地位评估uu评价涉及5个方面的问题：企业目前竞争地位是否稳固；未来企业地位的预期状况；相对竞争对手而言，企业在各主要竞争变量和关键战略要素方面的地位如何；企业的竞争优势有哪些；企业抵御竞争压力的能力如何。操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：uu第一步第一步，根据行业分析、竞争对手分析、，根据行业分析、竞争对手分析、SWOTSWOT分析所得出的结论，列出关键战略要素与企业的分析所得出的结论，列出关键战略要素与企业的主要竞争对手。主要竞争对手。uu第二步第

38、二步，根据在每个关键战略要素上竞争力量的，根据在每个关键战略要素上竞争力量的强弱，对企业自身和其主要竞争对于进行评分，强弱，对企业自身和其主要竞争对于进行评分，评分方法可采取评分方法可采取5 5分制成分制成1010分制，分值越低，相分制，分值越低，相应的竞争力就越弱反之越强。应的竞争力就越弱反之越强。uu第三步第三步，分别将企业及其竞争对手件关键战略要，分别将企业及其竞争对手件关键战略要素上的得分加总，并通素上的得分加总，并通 过比较总值的相对大小，过比较总值的相对大小，判断企业自身及其竞争对于总体竞争力量的强弱判断企业自身及其竞争对于总体竞争力量的强弱对比状况。对比状况。uu3）内部要素评价

39、（IFE）矩阵uu对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0和1.0，其平均综合加权评价值为2.5，如果企业综合加权评价值为4.0，表示企业具有很强的内部竞争优势，反之则面临着很大的劣势，如下4-5图所示。要素识别分配权重将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值综合加权预估分值加权分值将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素的加权得分值用1，2，3，4各分值分别代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.0(不重要)1.0(很重要),令各权重之和为1找出企业的优

40、劣要素，通常在实际的应用中以列出1015个为宜图图4-5 内部要素评价（内部要素评价（IFE）矩阵）矩阵第四节第四节 管理决策方法管理决策方法uu一、个体决策的基本方法一、个体决策的基本方法uu1确定型决策方法uu指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。uu2风险型决策方法uu指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率可以作出客观估计的决策，所以亦称做随机型决策或统计型决策。uu风险型决策的方案评价方法举例风险型决策的方案评价方法举例 uu某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建某公司为投产某

41、种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资3030万元，建小厂只需投资万元，建小厂只需投资2020万元。这种新产品未来万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.70.7和和0.30.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100100万元的收益，但如果遇到销路差，则要损

42、失万元的收益，但如果遇到销路差，则要损失2020万元；建小厂方案下，如果销路好经营收益能万元；建小厂方案下，如果销路好经营收益能达到达到4040万元，而如果销路差，则只有万元，而如果销路差，则只有2020万元的收万元的收益。试问哪一种方案更可取？益。试问哪一种方案更可取？uu1）决策树法 这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如图4-6所示。uu 6437100万元-20万元40万元30万元销路差 P2=0.3销路好 P1=0.7销路差 P2=0.3-30-20销路好 P1=0.7图图4-6 决策树示意图决策树示意图uu步骤：步骤：uu（1 1）根据决

43、策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。绘出决策树图形。uu（2 2）计算各个方案的期望收益值。首先要计算方案各状）计算各个方案的期望收益值。首先要计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（别乘以各自然状态出现的概率（P1P1，P2P2）；然后将各状）；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形结点上方）、在上例中：将该数值标记在相应方案的

44、圆形结点上方）、在上例中：uu第一方案的期望收益第一方案的期望收益1000.71000.7（2020）0.30.3uu 6464（万元）（万元）uu第二方案的期望收益第二方案的期望收益400.7400.7300.3300.3uu 3737（万元）（万元）uu（3 3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应的方案枝的下方），比较余投资额（该数额可标记在相应的方案枝的下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在上例中，第一方值后就可以选出经济效果最佳的方案。在上例中，第一方案预期的净收益案预期的净收益=64-30=

45、34=64-30=34（万元）第二方案预期的净（万元）第二方案预期的净收益收益=37-20=17=37-20=17（万元），比较两者，可看出应选择第（万元），比较两者，可看出应选择第一方案（在决策树图中未被选中的方案以表示一方案（在决策树图中未被选中的方案以表示“剪断剪断”的符号的符号”/”/”来表示）。来表示）。uu2）决策表法uu仍以前述例子来说明，其决策表见表4-3。方案的自然状方案的自然状态态 损益值损益值 概率概率 期望收期望收益益 投资额投资额 净收益净收益 方案一方案一 销路好销路好销路差销路差100100-20-200.70.70.30.3646430303434方案二方案二

46、销路好销路好销路差销路差404030300.70.70.30.3373720201717uu以上介绍的对风险型决策方案的评价主要是考虑方案的收益情况，但忽略了各方案潜存的风险。实际上，风险型决策方案的选择并不能纯粹看期望收益值的大小，还必须同时兼顾方案的风险度，即各状态下的收益值与期望收益的偏高程度，在预期收益值相当的情况下，预期收益偏离程度越小，即风险度越低的方案，应该越可取。uu3非确定型决策方法uu非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果不能作出预计的决策。与不但知道未来有多少种后果且知道各种后果出现概率的风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。uu非确定

47、型决策的四种典型的方案选择准则uu例:假设A企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A1、A2、A3、A4，在该产品目标市场，有一个主要竞争对手B企业，它可能采取的竞争性行动有B1、B2、B3三种。A企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验。但知道在B企业采取特定反击策略时自己的收益（如表4-4左半部所示）B B企业的可企业的可 能反映能反映 A A企业的策略企业的策略 B B1 1B B2 2B B3 3乐观准则乐观准则（X X）悲观准则悲观准则（Y Y）折中准则折中准则（0.4X+0.0.4X+0.6Y6Y）A1 A1 131314141111141411111212。2 2A2A2

48、9 91515181818189 91212。6 6A3 A3 242421211515242415151818。6 6A4A4181814142828282814141919。6 6相对收益最大相对收益最大值及选取的方值及选取的方案案 2828第第4 4方案方案 1515第第3 3方案方案1919。6 6第第4 4方案方案表表4-4 A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择uu择案标准或方案选择原则有以下四种：择案标准或方案选择原则有以下四种：uu 1 1）乐观准则，）乐观准则，亦称亦称“大中取大大中取大”或或“好中求好好中求好”决策

49、法。持这种准则的决策者是一个乐观者，决策法。持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。下能带来最大效果的方案。uu2 2）悲观准则，）悲观准则，亦称亦称“小中取大小中取大”或或“坏中求好坏中求好”决策法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者认决策法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比起见，决策时

50、只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益最大的方案。较，从中选取相对收益最大的方案。uu3 3）折中准则。）折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观持折中观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。即决策时，既不把与悲观两种极端中求得平衡。即决策时，既不把未来想象得非常光明，也不将之看得过于黑暗，未来想象得非常光明，也不将之看得过于黑暗，而认为最好和最差的自然状态均有出现的时能、而认为最好和最差的自然状态均有出现的时能、因此，可以根据决策者本人的估计，给最好的自因此，可以根据决策者本人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数（然状态定一个乐观系数（a a）给最差的自然状）给最差的自然