如何成为一名优秀的一线管理者.ppt

《如何成为一名优秀的一线管理者.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何成为一名优秀的一线管理者.ppt（55页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何成为一名优秀的一线管理者2017年年8月月21日日东莞市北斗星五金饰品有限公司东莞市北斗星五金饰品有限公司东莞市北斗星五金饰品有限公司东莞市北斗星五金饰品有限公司 培训课程培训课程培训课程培训课程课程导读课程导读n 认识认识“一线管理者一线管理者”n 培育下属培育下属n 现场管理与改善现场管理与改善一、一线管理者的角色与定位一、一线管理者的角色与定位1、一线管理者的角色认知一、一线管理者的角色与定位一、一线管理者的角色与定位2 2、一线管理者的使命、一线管理者的使命管理目标管理目标一、一线管理者的角色与定位经营层管理层执行层二、一线管理者的管理职责二、一线管理者的管理职责管理的解释：n管理

2、就是计划、组织、领导和控制，达到组织目标的过程；管理是与别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过程；n管理不是亲力亲为，而是设法让别人帮你做事；n不是做你自己的事，而是企业的目标；n让别人帮你做事需要的是技巧，不（仅）是行政命令；n所谓“别人”，多数情况下就是你的团队；n要有系统的让你的团队帮你完成企业目标，还要控制局面，随时调整，所以我们需要首先计划，然后实施，随时检查，随时改善PDCA一线管理者的角色与工作职责一线管理者的角色与工作职责现场管理职责模型现场管理职责模型 员工士气员工士气库存库存 超越客户的期望超越客户的期望客户期望客户期望生产能力生产能力交期交期 成本成本PDCA循环循环

3、质量质量持续改进持续改进安全安全 基层管理者的具体工作基层管理者的具体工作 n基层管理者在正常的情况下的日常管理，即基层管理者基层管理者在正常的情况下的日常管理，即基层管理者每天定时应从事的工作，例如：每天定时应从事的工作，例如：7：508：00早会，早会，8：008：15班前检查等；班前检查等；n基层管理者周期性的管理，即基层管理者一周或一月或基层管理者周期性的管理，即基层管理者一周或一月或半年要做什么，例如：一周组织一次半年要做什么，例如：一周组织一次5S检查，一月作检查，一月作一次成本考核，半年作一次经营分析等一次成本考核，半年作一次经营分析等;基层管理者的具体工作基层管理者的具体工作n

4、基层管理者异常情况的管理，即出现异常情况生产无法正常进行时，基层管理者的应急措施，例如：生产计划临时调整，人员离职，设备出现故障等；n员工训练，时刻进行着员工技能提升，是基层管理者的重要工作，作为培训者必须具备：二种知识：工作知识和责任知识；三种技能：教导技能，沟通技能，改善技能。三、一线管理者的角色转换三、一线管理者的角色转换升级成管理者意味着：升级成管理者意味着：u“好教练好教练”比比“好球员好球员”更重要更重要u“整合整合”而不是而不是“独立独立”u“救火者救火者”变为变为“防火者防火者”u“计划计划”比比“埋头苦干埋头苦干”更重要更重要u 指导和监督员工完成工作，而不是自己做指导和监督

5、员工完成工作，而不是自己做 四、一线管理者的管理技能四、一线管理者的管理技能扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力敏锐的发现问题眼光 持续的学习创新态度 一线管理者应具备的管理准则一线管理者应具备的管理准则 希望做到的希望做到的遇事冷静，三思而后行；遇事冷静，三思而后行；耐心、微笑、耐烦；耐心、微笑、耐烦；让员工参与决策；让员工参与决策；要求下属做到的，自己一定要求下属做到的，自己一定要能做到；要能做到；不在公开场合抱怨；不在公开场合抱怨；不断学习新的知识；不断学习新的知识；将自己懂的全部教给下属；将自己懂的全部教给下

6、属；对事不对人；对事不对人；说到做到，言行一致。说到做到，言行一致。不希望出现的不希望出现的一遇到事情就下结论；一遇到事情就下结论；在公开场合骂下属；在公开场合骂下属；做得太多，管得太细；做得太多，管得太细；要求员工做的，自己先破坏；要求员工做的，自己先破坏；要求太高，自己也做不到；要求太高，自己也做不到；对员工发牢骚；对员工发牢骚；不平等地对待员工；不平等地对待员工；对人不对事；对人不对事；忘记承诺。忘记承诺。一线管理者要避开四个管理陷阱一线管理者要避开四个管理陷阱 u 遇到困难等待上级来过问；遇到困难等待上级来过问；u 不能说不能说“不知道不知道”；u 必须处处维护下属；必须处处维护下属；

7、u 以身作则，事必躬亲。以身作则，事必躬亲。课程导读课程导读n 认识“一线管理者”n 培育下属n 现场管理与改善如何培育好下属如何培育好下属n具备良好的沟通技能n纠正员工的错误行为n激励好员工n培训好员工沟通基本技能沟通基本技能 沟通中的基本原则沟通中的基本原则光环效应光环效应 如如果果偏偏爱爱某某人人，就就会会自自然然的的相相信信他他所所说说的的和和所所做做的的一一切切都都是是正正确确的的，即即使使事事实实证证明明是是错错的的，也也会会认认为这是凑巧而已。为这是凑巧而已。草叉效应草叉效应 如果对某人有偏见，就如果对某人有偏见，就会自然的相信他所说的和所会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不

8、通的，即做的一切都是行不通的，即使后来事实证明他是对的，使后来事实证明他是对的，也会认为这是凑巧而已。也会认为这是凑巧而已。用魔鬼思维！用魔鬼思维！沟通中的基本原则沟通中的基本原则语言语言 3232肢体语言肢体语言 5252语气语气 1616 不要认为良好的沟通只取决于沟通语言！不要认为良好的沟通只取决于沟通语言！肢体语言包括肢体语言包括:皱眉皱眉,双臂交叉双臂交叉,摇头摇头,游离的眼神游离的眼神,打哈欠打哈欠,看手表看手表,身体倾身体倾斜斜,冷笑冷笑,手里玩东西手里玩东西,面朝旁边面朝旁边,不看说话者不看说话者,喘粗气喘粗气,面孔红面孔红语言包括文字语言包括文字,语调语调,语速语速,音量音量

9、,停顿等停顿等如何纠正员工错误行为如何纠正员工错误行为 反馈中始终要坚持的原则反馈中始终要坚持的原则n听比说更重要n目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。n避免进行人生攻击及消极字眼n注重反应问题而不是发泄不满n将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语n态度严肃，措辞明确，避免模棱两可n强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执错误例子错误例子1.“我真不知道你什么时候能完全做对！”2.“我已经说了好多次了，你怎么能这样做，真蠢！”3.主管：“如果你的工作态度怎么这么差！”员工：“我的工作态度怎么啦？”主管：“你是说你自己不知道要我告诉你？”4.下属：“我为什么要那么做呢？又没有额外奖励。

10、”主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早别在这干了！”5.“行，你下次看着办！”6.“你是说你不知道怎么做，要我告诉你？”正确例子正确例子1.“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下具体的方法。2.“我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公司规定的”3.“每个人都需要加班，否则就完不成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！”4.“光是试试还不行，我要你尽快作出反应，同时表现出耐心。”5.“你准时上班，别迟到！”移情式倾听移情式倾听倾听的益处倾听的益处u鼓励对方提供更多的信息鼓励对方提供更多的信息u帮助对方理清思路帮助对方理清思路u给对方澄清或解释的机会给对方澄清或解释

11、的机会u同对方建立关系，达成信任同对方建立关系，达成信任倾听中的一些辅助语言和行为倾听中的一些辅助语言和行为行为行为u专心聆听专心聆听u保持目光接触保持目光接触u点头点头u微笑微笑u面朝说话者面朝说话者u注视说话者注视说话者u手里不要玩东西手里不要玩东西语言语言适适当当使使用用鼓鼓励励性性词词语语（如如：啊啊、呃、呃、等等）、等等）说说：“请请说说下下去去”，“请请再再详细地谈谈详细地谈谈”等等重复关键词语重复关键词语进进行行事事实实复复述述、感感情情意意译译和和确认确认如何激励员工如何激励员工如何应对员工的抱怨如何应对员工的抱怨n了解员工为什么会抱怨n学会倾听n对他表示感谢和尊重n提出你的见

12、解并和他共同探讨存在的问题切记：n不要和员工一起发牢骚怨天尤人n不要对员工一棍子打死，要给他机会发泄不满了解员工为什么会抱怨了解员工为什么会抱怨马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论人人总总是是希希望望满满足足越越来来越越高高层次的需求层次的需求某某一一阶阶段段所所有有层层次次的的需需求求都存在，只是比列不同都存在，只是比列不同相相当当长长的的一一段段时时间间内内人人们们的总需求量是平衡的的总需求量是平衡的当当较较高高级级的的需需求求得得不不到到满满足足时时人人们们会会将将这这部部分分需需求求转移到较低的层次上转移到较低的层次上自我实现自我实现的需要的需要生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要

13、社交的需要社交的需要尊重的需要尊重的需要激励的五个策略激励的五个策略1、创造良好的工作气氛 没有好的环境，就一定不会有卓越的员工2、认可与赞美3、根据需求激励（金钱/表扬/休假/工作参与/喜欢的工作/升迁/自由/自我成长/趣味性/奖品）4、晋升激励5、根据人格类型激励（指挥型，关系型，智力型和工兵型）给予赏识给予赏识如如果果你你想想加加强强某某个个行行为为，那那么么你你只只要要在在这这个行为出现时，给予这个人赏识就行了！个行为出现时，给予这个人赏识就行了！三明治式的批评三明治式的批评n肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态度。n指出员工具体的错误以及该错误带来的后果。n提出你的期望，指

14、明员工改进的方向并鼓励员工。例如：我知道你尽了最大的努力来提高操作速度，只是在操作中手势还没有到位，这样会大大降低你的速度，如果你能很快意识到这个问题的话，改进是很快会体现出来的。培训好下属培训好下属下属何时需要培训和指导下属何时需要培训和指导n作业发生变化时n新员工到岗n老员工转岗n出现安全隐患n现场指导现场指导在示范传授技能时，一般应遵循以下步骤：n口头教导n技能示范，并讲解n组员试操作n基层管理者反复示范重点动作要领n组员重复操作，组长观察其动作要领并及时更正n请组员提问，并耐心回答n出示标准化作业指导书n定期跟踪组员掌握情况六步法口诀六步法口诀n我说你听n我做你看n我说你做n你做我看n

15、你问我答n你做我查课程导读课程导读n 认识认识“一线管理者一线管理者”n 培育下属培育下属n 现场管理与改善现场管理与改善现场现场5S5S管理管理整理整理整顿整顿清洁清洁清扫清扫素养素养区分要与不要的物品，将不要的物品清理掉区分要与不要的物品，将不要的物品清理掉将有用的物品定置放好并做上标识将有用的物品定置放好并做上标识对工作场地和设备等进行彻底清扫，并保持清洁对工作场地和设备等进行彻底清扫，并保持清洁统一、维护并监督前三个统一、维护并监督前三个S S；使员工养成保持使员工养成保持5S5S工作的习惯，训练高素质队伍。工作的习惯，训练高素质队伍。5S5S活动活动每个每个S S的关键点的关键点n区

16、别要与不要的标准是物品的现使用价值n物品摆放的定置标准要合理n不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段n对前3个S标准化一定要及时n管理者的支持和参与是5S活动得以坚持的关键，素养永远是5S活动的核心内容5S5S实施重点实施重点目视管理目视管理马路上的斑马线马路上的斑马线绿色的邮筒绿色的邮筒公共厕所标志公共厕所标志你还知道哪些类似的目视管理的现象？你还知道哪些类似的目视管理的现象？目视管理的内容目视管理的内容n规章制度与工作标准的公开化n生产任务与完成情况的图表化n与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化n生产作业控制手段的形象直观与使用

17、方便化n物品的码放和运送的数量标准化n现场人员着装的统一化与实行挂牌制度n色彩的标准化管理 现场成本管理之现场成本管理之“消除浪费消除浪费”生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动八大浪费的种类：八大浪费的种类：1-1-生产过剩生产过剩2-2-等待等待3-3-不必要的加工不必要的加工4-4-搬运搬运5-5-库存过高库存过高6-6-不合理的动作不合理的动作7-7-不良品不良品什么是浪费？什么是浪费？8-8-管理浪费管理浪费现场管理改善现场管理改善来自公司的改善障碍来自公司的改善障碍领领导导没没有有意意识识到到改改善善的的重要性；重要性；领领导导对对下下级级

18、不不信信任任、不不尊重、限制过多；尊重、限制过多；缺乏民主空气，一言堂；缺乏民主空气，一言堂；没有机会和舞台；没有机会和舞台；只有少数人可以参与；只有少数人可以参与；人员缺乏正常交流；人员缺乏正常交流；资源缺乏。资源缺乏。u害怕批评害怕批评u抵制文化抵制文化u害怕冒险害怕冒险u强调管理经验强调管理经验u死板的组织结构死板的组织结构u急功近利急功近利来自个人的改善障碍来自个人的改善障碍n习惯于从固定角度看待事物，思考受习惯性思维程序束缚；习惯于从固定角度看待事物，思考受习惯性思维程序束缚；n循规蹈矩，固循守旧；循规蹈矩，固循守旧；n缺乏想象力，不会由此及彼，举一反三；缺乏想象力，不会由此及彼，举

19、一反三；n闭目塞听，知识面过窄，视野狭小；闭目塞听，知识面过窄，视野狭小；n只唯书，只唯上，不唯实，人云亦云，缺乏独立性；只唯书，只唯上，不唯实，人云亦云，缺乏独立性；n缺乏进取心；缺乏进取心；n持有自卑感，处处自叹不如人，妄自菲薄；持有自卑感，处处自叹不如人，妄自菲薄；n过分谨慎小心，怕担风险，怕失面子；过分谨慎小心，怕担风险，怕失面子；n工作不得要领，胡子眉毛一把抓。工作不得要领，胡子眉毛一把抓。问题解决的问题解决的8 8个步骤（个步骤（8D8D）n建立团队n描述问题5W1H法n遏制措施并验证n寻找根本原因鱼刺图、5问法n制定解决措施头脑风暴法、5W1H法n实施并验证n系统化预防再发生n祝

20、贺小组问题的症状是什么？问题的症状是什么？(What )(What )问题的原因是什么？问题的原因是什么？(Why )(Why )问题是如何发生的？问题是如何发生的？(How )(How )谁的责任，谁发现的？谁的责任，谁发现的？(Who )(Who )问题发生在哪里？问题发生在哪里？(Where)(Where)什么时间开始的，持续了多少时间什么时间开始的，持续了多少时间?(When )?(When )5W1H5W1H法（问题描述）法（问题描述）实施该措施的目的是什么？实施该措施的目的是什么？(What )(What )措施具体什么内容？措施具体什么内容？(WHy )(WHy )步骤如何，用什

21、么方法进行？步骤如何，用什么方法进行？(How )(How )谁负责，谁支持？谁负责，谁支持？(Who )(Who )在哪里实施，实施范围多大？在哪里实施，实施范围多大？(Where)(Where)什么时间开始，什么时间结束什么时间开始，什么时间结束?(When )(When )5W1H5W1H法（制定解决措施）法（制定解决措施）头脑风暴法的规则头脑风暴法的规则 确定题目范围；确定题目范围；所有的想法都记录上；所有的想法都记录上；记录每个想法，不管其如何疯狂；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行；不得进行评论，评论以后进行；把各种批评搁置一边；把各种批评搁置一边；不允许反面

22、或贬低性的评论；不允许反面或贬低性的评论；不突出个人表现；不突出个人表现；有意注重数量而不是质量。有意注重数量而不是质量。头脑风暴法头脑风暴法 从人、机、料、法、环等五个方面对问从人、机、料、法、环等五个方面对问题进行系统分析。运用鱼骨图有利于找到问题进行系统分析。运用鱼骨图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。题。鱼骨图在质量管理活动中，尤其是在鱼骨图在质量管理活动中，尤其是在QCQC小组、质量分析和质量改进活动中有着广泛小组、质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。的用途。鱼刺图分析鱼刺图分析鱼刺图分析案例研讨鱼刺图分析案例研讨 某加工

23、车间某加工车间5 5月份加工的产品其表面粗糙度低，不能满足规范要求月份加工的产品其表面粗糙度低，不能满足规范要求 粗糙度低人料法环机原料混杂进刀量规定不合理机床轴承磨损粗糙度低人料法环机技术不熟练未 按规定磨刀原料混杂原料太硬进刀量规定不合理车间地面振动大机床导轨松动机床轴承磨损五个为什么？五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘解决办法：解决办法：每月清扫滤网每月清扫滤网持续改进方法的使用回顾持续改进方法的使用回顾n5W1H描述问题n鱼骨图分析初步可能原因n头脑风暴法搜集可能的原因n帕累托图寻找主要原因n5个为什么寻找根本原因n头脑风暴法搜集可能的对策n5W1H制定计划管理不在于知，而在于行！-彼得.德鲁克