第十二章领导行为基础.pptx

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1、第十二章 领导鹦 鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：

2、不。店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后

3、只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。v领导者与管理者领导者与管理者v领导方式理论领导方式理论v领导特质理论领导特质理论v领导行为理论领导行为理论v领导权变理论领导权变理论v领导行为与效率领导行为与效率12.1 领导与领导者领导的含义领导的含义 领导是一种领导是一种影响力影响力，是引导人们行为，从而，是引导人们行为，从而使使人们情愿地、热心人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术地实现组织或群体目标的艺术过程过程。哈罗德哈罗德孔茨孔茨&海茵茨海茵茨韦里奇韦里奇2023/4/3管理学基础12.1 领导与领导者什么是领

4、导者？什么是领导者？领导者领导者(1eaders)(1eaders)一般指的是那些能够影响他人并拥有权力的人。一般指的是那些能够影响他人并拥有权力的人。领导者的惟一定义就是其后面有追随者。领导者的惟一定义就是其后面有追随者。彼得彼得F F德鲁克德鲁克领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系2023/4/3管理学基础姿势描述：手执姿势描述：手执笔、认真地讨论笔、认真地讨论计划的制定计划的制定管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责计划职能计划职能组织职能组织职能姿势描述：两手姿势描述：两手打开、阐明观点，打开、阐明观点，分配任务分配任务领导职能

5、领导职能控制职能控制职能姿势描述：亲姿势描述：亲切询问、协调切询问、协调关系、调动积关系、调动积极性极性姿势描述：手拿姿势描述：手拿计划书、打电话，计划书、打电话，了解工作进展了解工作进展描述：紧握双拳、描述：紧握双拳、目光坚定目光坚定描述：高瞻远瞩，描述：高瞻远瞩，一指定天下一指定天下干劲、激发力干劲、激发力 认知能力、认知能力、业务能力业务能力诚实和正直诚实和正直自信自信描述：神情亲切、描述：神情亲切、随和、富有爱心随和、富有爱心描述：胜利的手势、描述：胜利的手势、淡定的微笑淡定的微笑领导者与管理者的职责创造一个良好的组织环境，创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调使组织成员各负

6、其责，协调一致，有效实现目标。一致，有效实现目标。计划工作计划工作组织工作组织工作控制工作控制工作 管理者的职责管理者的职责带领和指导群众带领和指导群众实现共同确定实现共同确定的目标。的目标。指导：指导：指点迷津、指导工作指点迷津、指导工作方法方法协调：协调关系、调解矛盾协调：协调关系、调解矛盾激励：激励：排忧解难、鼓舞斗志排忧解难、鼓舞斗志领导者的职责领导者的职责管理与领导的区别 项目项目 管理管理 领导领导对对 象象 人、财、物、信息、人、财、物、信息、人人变变 动动 小（规范化）小（规范化）大（因人而导）大（因人而导）管制方法管制方法 规章制度、流程规章制度、流程 愿景、文化、理念愿景、

7、文化、理念进行方式进行方式 指示、督促、考核指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺期望、鼓励、承诺经常用语经常用语 效率、标准、系统效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励荣誉、自觉、激励领导者与管理者的区别领导者领导者群体群体-追随者追随者自发形成自发形成威信威信-个人素质个人素质指导、协调、激励指导、协调、激励带领带领-在群众前面在群众前面。管理者管理者组织组织-下属下属依法任命依法任命职权职权-管理岗位管理岗位计划、组织、控制计划、组织、控制鞭策鞭策-在群众后面在群众后面。领导影响力的权力基础领导影响力的权力基础弗兰奇和雷文把影响力解释为权力弗兰奇和雷文把影响力解释为权力弗兰奇和雷文把影响力解释为

8、权力弗兰奇和雷文把影响力解释为权力-一个人所具有的并施加于别人一个人所具有的并施加于别人一个人所具有的并施加于别人一个人所具有的并施加于别人的控制力。的控制力。的控制力。的控制力。（1 1）强制权：通过心理、情绪或身体威胁要求服从的权力）强制权：通过心理、情绪或身体威胁要求服从的权力（2 2）奖励权：给予和撤销奖励的权力）奖励权：给予和撤销奖励的权力（3 3）法定权：来自组织层级的权力，由组织根据具体的职位定义。）法定权：来自组织层级的权力，由组织根据具体的职位定义。（4 4）专家权：是以信息与专长为基础的权力）专家权：是以信息与专长为基础的权力（5 5）个人影响权（感召权）个人影响权（感召权

9、）如何进行有效地领导各种领导行为各种领导行为权变模型权变模型 在怎样的情况下，在怎样的情况下，哪一种领导方式哪一种领导方式是最好的？是最好的？领导的有效性取决领导的有效性取决于领导者、被领导于领导者、被领导者和环境的影响者和环境的影响 各种最佳的领各种最佳的领导行为和风格导行为和风格 怎样的领导行为怎样的领导行为和风格是最好的和风格是最好的领导的有效性取决领导的有效性取决于领导行为和风格于领导行为和风格 各种优秀领导各种优秀领导者的图像者的图像 好的领导者应具好的领导者应具备怎样的素质？备怎样的素质？领导的有效性取决领导的有效性取决于领导者个人特性于领导者个人特性 领导权变理论领导权变理论 领

10、导行为理论领导行为理论 领导特质理论领导特质理论 研究结果 研究基本出发点 基本观点领导理论 领导理论：领导有效性理论领导理论：领导有效性理论领领导导理理论论领导特质理论领导特质理论领导领导行为行为理论理论利克特的领导方式利克特的领导方式领导领导权变权变理论理论领导行为四分图领导行为四分图管理方格理论管理方格理论菲德勒模型菲德勒模型领导生命周期理论领导生命周期理论路径路径目标理论目标理论领导者参与模型领导者参与模型领导方式理论领导方式理论二、领导特质理论二、领导特质理论研究领导者的个性特点与领导效能的关系，研究领导者的个性特点与领导效能的关系，研究重点放在领导者个人研究重点放在领导者个人的品质

11、上。的品质上。基本假设：基本假设：（1 1）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有过人之处。）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有过人之处。（2 2）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。代表人物：代表人物：斯托格迪尔、吉塞利等斯托格迪尔、吉塞利等理论概述理论概述（1 1）领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自身所具有的某）领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自身所具有的某些特质，这是区分领导者与非领导者的标志。些特质，这是区分领导者与非领导者的标志。（2 2）早期的领导特质理论认为个人的天赋是决定领导效能的关键因）

12、早期的领导特质理论认为个人的天赋是决定领导效能的关键因素，并对领导者的容貌、身高、性格、行为习惯等特质进行归纳并加素，并对领导者的容貌、身高、性格、行为习惯等特质进行归纳并加以考察。显然这种研究缺乏科学依据。以考察。显然这种研究缺乏科学依据。（3 3）后期学者们的研究把人的后天学习因素考虑了进去，集中到领）后期学者们的研究把人的后天学习因素考虑了进去，集中到领导者应具有的个性特征方面来。导者应具有的个性特征方面来。区分领导者与被领导者的六种特质：v进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。（进取心强、精 力充沛、对自己从事的活动坚持不懈、并有高度的主动精神）v领导愿望v诚实与正直：领

13、导者通过真诚与无欺以及言行的高度一致，而与他们的下属 之间建立相互依赖的关系。v自信：下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为了使下属相信他们的目 标和决策的正确，必须表现出高度的自信）。v智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解决大量的信息；并能够 确立目标、解决问题和作出正确的决策。v工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水 平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策 的意义。三、三、领导方式理论领导方式理论v专制型专制型/权威式权威式/独裁式独裁式 权力掌握在领导者个人手中，权力掌握在领导者个人手中，一切由领导决定，下属只能执行，而且由领

14、导者去监督执一切由领导决定，下属只能执行，而且由领导者去监督执 行，要求下属绝对服从。行，要求下属绝对服从。v民主型民主型 权力定位于群众。权力定位于群众。领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融合，合作一致的工作。要求上下融合，合作一致的工作。v放任型放任型 权力定位于每个成员个人。权力定位于每个成员个人。领导者只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情领导者只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情 况，而是放任自流。况，而是放任自流。讨论：讨论：哪种领导作风好？哪种领导作风好？四、领导行为理论（一）利克特的领导方式（一

15、）利克特的领导方式 由密执根大学做的研究由密执根大学做的研究 通过对许多领导者和下属人员的访问调查，通过对许多领导者和下属人员的访问调查，他们发现领导者的行为可以划分为两个维度：他们发现领导者的行为可以划分为两个维度：1 1、生产导向、生产导向 2 2、员工导向、员工导向员工导向：员工导向：对员工的生活福利等极为关心，重视人际关系，他们总会对员工的生活福利等极为关心，重视人际关系，他们总会 考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向：生产导向：此类领导者利用手中的权力密切注视和掌握着员工工作的此类领导者利用手中的权力密切注视和掌握着员工工作的

16、进度以及他们在工作中的表现，他们关心的是：任务的完进度以及他们在工作中的表现，他们关心的是：任务的完 成情况。对于这种领导者而言，员工是实现目标的工具，成情况。对于这种领导者而言，员工是实现目标的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人。而不是和他们一样有着情感和需要的人。结论：结论：以员工为导向的领导与高群体生产率和高工作满意度呈正相关。以员工为导向的领导与高群体生产率和高工作满意度呈正相关。以员工为导向的领导比以生产为导向的领导效果更好。以员工为导向的领导比以生产为导向的领导效果更好。（二）领导行为四分图 以亨普希尔为首的俄亥俄州立大学的学者研究，经过调查以亨普希尔为首的俄亥俄州立大学的学

17、者研究，经过调查列出了列出了17901790种领导行为的因素，后来概括为两大类种领导行为的因素，后来概括为两大类“抓组织抓组织”和和“关心人关心人”v“抓组织抓组织”的领导行为：的领导行为：注重工作的组织、计划和目标，规定员工的工作职责和关注重工作的组织、计划和目标，规定员工的工作职责和关 系，要求成员遵守标准的规章制度系，要求成员遵守标准的规章制度v“关心人关心人”的领导行为：的领导行为：注重与下属的友谊，相互信任，尊重下属，关心他们的要注重与下属的友谊，相互信任，尊重下属，关心他们的要 求，对待下属一视同仁，重视人际关系求，对待下属一视同仁，重视人际关系高高关关心心人人低低 低低 抓组织抓

18、组织 高高 低组织低组织 高关心人高关心人高组织高组织高关心人高关心人低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织低关心人低关心人（三）管理方格论美国得克萨斯大学的美国得克萨斯大学的布莱布莱克和莫顿克和莫顿发展了领导风格的发展了领导风格的二维观点二维观点横坐标：关心生产横坐标：关心生产纵坐标：关心人纵坐标：关心人1.11.1型型贫乏型贫乏型1.91.9型型乡村俱乐部型乡村俱乐部型9.19.1型型任务型任务型5.55.5型型中庸之道型中庸之道型9.99.9型型团队型团队型关心人关心人关心生产关心生产 1.99.91.19.15.51.11.1型型贫乏型贫乏型 这种管理对生产和对人的关心都做得最差，领

19、导者付出的这种管理对生产和对人的关心都做得最差，领导者付出的 努力最小，以最小的努力完成必须做得工作。努力最小，以最小的努力完成必须做得工作。1.91.9型型乡村俱乐部型乡村俱乐部型 只注重支持和关心下属，而不去效率；对员工关怀备至，只注重支持和关心下属，而不去效率；对员工关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9.19.1型型任务型任务型 只注重任务的完成，而不重视人的因素，职工变成了机器只注重任务的完成，而不重视人的因素，职工变成了机器5.55.5型型中庸之道型中庸之道型 领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气领导者维持足够的任务效率和令

20、人满意的士气9.99.9型型团队型团队型 领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工 作士气作士气结论：结论：9.99.9型风格的管理者工作最佳型风格的管理者工作最佳行为维度行为维度结论结论领导方式理论领导方式理论（艾奥瓦大学（艾奥瓦大学 的研究）的研究）民主型风格民主型风格独裁式风格独裁式风格放任型风格放任型风格最初研究表明民主型领导风格最有效，最初研究表明民主型领导风格最有效，但是后来的研究出现不一致的结果但是后来的研究出现不一致的结果利克特的领导利克特的领导方式方式员工导向员工导向生产导向生产导向员工导向型领导者与高群体生产率和高

21、员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关工作满意度正相关领导行为四领导行为四分图分图抓组织抓组织关心人关心人高高高型领导者使下属的工作绩效和满高型领导者使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有的情境都如此意度更高。但并非所有的情境都如此管理方格理论管理方格理论关心人关心人关心生产关心生产9.99.9型风格的领导者的工作效果最佳型风格的领导者的工作效果最佳五、领导权变理论（一）菲德勒模型（一）菲德勒模型 菲德勒菲德勒权变理论的创始人权变理论的创始人 观点：观点：1 1、任何领导行为都可能是有效的，也可能是无效的，关键要看它是否与环境、任何领导行为都可能是有效的，也可能是无效的，关键要看

22、它是否与环境 相适应。领导的风格是：相适应。领导的风格是：任务取向和关系取向任务取向和关系取向。菲德勒模型中的环境的内容是：菲德勒模型中的环境的内容是：（1 1）领导与被领导者的关系）领导与被领导者的关系 （2 2）工作任务结构）工作任务结构 （3 3）职位权力）职位权力2 2、个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两种、个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两种 途径途径 （1 1）换领导者以适应情境）换领导者以适应情境 （2 2）改变情境以适应领导者）改变情境以适应领导者 根据领导者根据领导者成员关系的好与坏；任务结构的高与低；职位权力的强与成员

23、关系的好与坏；任务结构的高与低；职位权力的强与 弱，三项变量组合起来，得到八种不同的情境或类型，具体情况如下：弱，三项变量组合起来，得到八种不同的情境或类型，具体情况如下：菲德勒的菲德勒的LPCLPC问卷问卷快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合

24、作助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备、时，任务取向型的领导者干的更好 、时，关系取向型领导者干的更好类型类型领导领导者者成员成员的关系的关系好好好好好好好好差差差差差差差差任务任务结构结构高高高高低低低低高高高高低低低低职位职位权力权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱（二）领导生命周期理论代表人物：科曼、赫西和布兰查德代表人物：科

25、曼、赫西和布兰查德主要观点：主要观点：（1 1）领导者的风格应适应下属的成熟程度。）领导者的风格应适应下属的成熟程度。（2 2）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情境的需要采取不同的）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情境的需要采取不同的领导风格。领导风格。成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。下属的成熟度下属的类型下属的类型 下属缺乏接受和承担任务下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。不能胜任又缺乏自觉。下属愿意承担任务但缺乏足下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性够的能力，他们有积

26、极性但没有完成任务所需的技但没有完成任务所需的技能；能；下属具有完成管理者所交给下属具有完成管理者所交给任务的能力，但没有足够任务的能力，但没有足够的积极性。的积极性。下属能够而且愿意去做管下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事。理者要他们去做的事。不成熟不成熟(不愿做不会做不愿做不会做)稍成熟（愿意做不会做稍成熟（愿意做不会做)较成熟较成熟(不愿做会做不愿做会做)成熟成熟(愿意做会做愿意做会做)管理者的领导行为四种管理者领导四种管理者领导行为方式行为方式 管理者对下属进行分工并具体指点下属应管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调当干什么、如何干、何时干等，它

27、强调直接指挥；直接指挥；管理者既给下属以一定的指导，又注意保管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；护和鼓励下属的积极性；管理者与下属共同参与决策，管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通；其内部的协调沟通；管理者几乎不加指点，由管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、下属自己独立地开展工作、完成任务。完成任务。命令式命令式(高工作低关系高工作低关系)说服式说服式(高工作高关系高工作高关系)参与式参与式(低工作高关系低工作高关系)授权式授权式(低工作低关系低工作低关系)应材施教的方法不成熟：不愿做，不会做不成熟：不愿做，

28、不会做稍成熟：愿意做，不会做稍成熟：愿意做，不会做较成熟：不愿做，会做较成熟：不愿做，会做成熟：愿意做，会做成熟：愿意做，会做 下属的类型下属的类型命令式：高工作，低关系命令式：高工作，低关系说服式：高工作，高关系说服式：高工作，高关系参与式：低工作，高关系参与式：低工作，高关系授权式：低工作，低关系授权式：低工作，低关系 领导行为方式领导行为方式领导的生命周期理论关系行为关系行为工作行为工作行为成熟成熟不成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型说服型说服型参与型参与型授权型授权型应用练习v陈纲是收款高手，但心情不好不愿去；陈纲是收款高手，但心情不好不愿去；v吴经理训练新人很有一

29、套，而且乐此不疲；吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲；v王秘书想把报表做好，但不知从何着手；王秘书想把报表做好，但不知从何着手；v新进营销员不知如何与人打交道，并害怕新进营销员不知如何与人打交道，并害怕 与人打交道。与人打交道。（三）路径目标理论由罗伯特由罗伯特豪斯提出的，是领导方面最受推崇的观点之一豪斯提出的，是领导方面最受推崇的观点之一观点：观点：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获

30、得当前满足如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时，则领导者的行为是可以接的源泉或是获得未来满足的手段时，则领导者的行为是可以接受的。受的。指出有两类权变变量，一类为环境变量，另一类为下属个指出有两类权变变量，一类为环境变量，另一类为下属个性特点的一部份；领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的性特点的一部份；领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。情境表现出任何一种领导风格。四种领导行为：四种领导行为：1 1、指导型、指导型 给下属提出要求，指明方向；要给下属提供他们所期望得到给下属提出要求，指明方向；要给下属提供他们所期望得到

31、的指导和帮助，直到下属按照工作程序去完成自己的任务目标。的指导和帮助，直到下属按照工作程序去完成自己的任务目标。2 2、支持型、支持型 十分友善，表现出对下属的各种需要的关怀十分友善，表现出对下属的各种需要的关怀 3 3、参与型、参与型 与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议 4 4、成就导向型、成就导向型 设定富有挑战性的目标，相信并鼓励下属去实现目标设定富有挑战性的目标，相信并鼓励下属去实现目标结论：领导者应根据环境的变化来调整自己的领导方式结论：领导者应根据环境的变化来调整自己的领导方式领导者行为领导者行为指导型指导型支持型支持型参与

32、型参与型成就导向型成就导向型环境的权变因素环境的权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体下属权变因素下属权变因素控制点控制点经验经验认知能力认知能力结果结果绩效绩效满意满意路径目标理论的应用v相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导 性方式能导致更高的满意度v当下属执行结构化任务时，支持性方式能导致高绩效和高满意度v当下属知觉能力强或经验丰富时，指导性领导方式往往会被视为累 赘多余v组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持 性行为，降低指导性行为v当任务结构不清时，成就性领导方式能提高下属的努力水平，易实 现高绩效的预期（四）领导者参

33、与模型是由弗鲁姆和耶顿提出的是由弗鲁姆和耶顿提出的指出了领导行为和决策参与的关系指出了领导行为和决策参与的关系 1 1、定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同、定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同 情境下参与情境下参与决策制定的形式和数量。决策制定的形式和数量。2 2、领导风格：独裁、领导风格：独裁（A1A1）独裁独裁（A2A2）磋商磋商 （C1C1）磋商磋商 （C2C2）群体决策群体决策 （G G）3 3、权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可、权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的

34、信息，能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，4 4、结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不同的情境调整、结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。他的风格。六、有关领导的最新观点（一）事务型领导与变革型领导（一）事务型领导与变革型领导 1 1、事务型领导、事务型领导 他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者 2 2、变革型领导者、变革型领导者 他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。他们关注每一个他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。他们关注每一个下属的兴趣所在与

35、发展需要；帮助下属用新视角看待老问题从而改变下属的兴趣所在与发展需要；帮助下属用新视角看待老问题从而改变下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。付出更大的努力。3 3、变革型领导是以事务型领导为基础，优于事务型领导、变革型领导是以事务型领导为基础，优于事务型领导 （二）领袖魅力的领导理论（二）领袖魅力的领导理论 1 1、定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追、定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力随者做出崇高贡献的能力 2 2、有

36、领袖魅力的领导者的关键特点：自信、有领袖魅力的领导者的关键特点：自信 、远见、清楚表述目标的能力、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为 、作为变革的代言人出现、环境敏、作为变革的代言人出现、环境敏感性感性 3 3、有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性、有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性 （三）团队领导（三）团队领导教练教练困难处理专家困难处理专家冲突管理者冲突管理者对外联络官对外联络官团队领导者的角色团队领导者的角色习题：习题：1.1.阐述莱温领导方式理论及其特点。阐述莱温领导方式理论及其特点。2.2.论述领导者如何提高行为效率，联系实际加论述领导者如何提高行为效率，联系实际加以说明。以说明。