领导管理技能培训教材(PPT 70页).ppt

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1、第第1212章章 领导领导u领导是一个人对其他人施加影响，激励并指导他人的活动朝有利于群体愿景或目标实现方向发展的过程（能力）。领导的五要素：领导者；被领导者；作用对象（即客观对象）；职（责）权（利）和领导行为。领导的定义领导的定义领导现象领导现象领导的角色领导的角色u明茨伯格的领导角色理论：u1.人际关系方面的角色：挂名首脑、联络者和领导者；u2.信息方面的角色：监听者、传播者和发言人；u3.决策方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。u经理的6项基本目标：保证组织有效地设计出产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制它的那

2、些人的目的；担任组织和其环境之间的关键信息环节；使组织的等级制度运转。领导的技能领导的技能u（1）技术技能u当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能；在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。u（2）人际技能u人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。u（3）概念技能u概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，例如长期计划。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术

3、技能涉及的则是事。u不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。领导的原则领导的原则u1.最重要的是懂得沟通u2.愿景比管控更重要u3.信念比指标更重要u4.团队比个人更重要u5.授权比命令更重要u6.平等比权威更重要领导与管理的关系领导与管理的关系领导者行为领导者行为视觉与方向视觉与方向与雇员站在一起与雇员站在一起激发与激励激发与激励管理者行为管理者行为计划与预算计划与预算组织与人员配备组织与人员配备控制控制同时是领导者的管理者同时是领导者的管理者 应对变化性，实现秩序和一致性应对复杂性，实现组织愿景影响力的来源影响力的来源、职职权权：当当一一个个人人拥拥有有职职权权时时，他他就就可可

4、能能对对他他人人有有影响力。即他的个人行为可以改变他人的行为。影响力。即他的个人行为可以改变他人的行为。、专长：具有特殊技能或比群体中其他人拥有更多、专长：具有特殊技能或比群体中其他人拥有更多的知识，都可能成为他人的追随对象。的知识，都可能成为他人的追随对象。、魅力：坚强的意志、美好的风度、独特的仪表等、魅力：坚强的意志、美好的风度、独特的仪表等都可能使人具有独特的魅力，而具有魅力的人容易成都可能使人具有独特的魅力，而具有魅力的人容易成为他人的追随对象。魅力具有历史性，随时间地点而为他人的追随对象。魅力具有历史性，随时间地点而变化。变化。、背景：具有特殊背景的人，容易产生影响力。、背景：具有特

5、殊背景的人，容易产生影响力。、感情：感情比较融洽的人之间，容易形成追随、感情：感情比较融洽的人之间，容易形成追随关系。关系。职权与影响力的关系职权与影响力的关系、职权是组织赋予个人的一种属性，用、职权是组织赋予个人的一种属性，用来表示个人可以支配他人行为的可能性，来表示个人可以支配他人行为的可能性，而影响力则是存在于领导者与追随者之间而影响力则是存在于领导者与追随者之间的一种关系。的一种关系。、职权是产生影响力的多种个人品质中、职权是产生影响力的多种个人品质中的一种，而不是影响力本身。的一种，而不是影响力本身。、职权的来源是自上而下的，而影响力、职权的来源是自上而下的，而影响力的产生则是自下而

6、上的。的产生则是自下而上的。领导的有效性领导的有效性u领导的有效性=f(领导者*被领导者*环境)领导者领导者合法地位合法地位能力能力动机和激励动机和激励个性特征个性特征知识经验知识经验被领导者被领导者期望水平期望水平个性特征个性特征能力素质能力素质动机与激励动机与激励环境因素环境因素岗位、任务岗位、任务资源和社会结构资源和社会结构空间环境、组织规模空间环境、组织规模社会历史状况社会历史状况领导的行为过程领导的行为过程领导理论领导理论领领导导理理论论特特质理论：质理论：y=f(p)行为理论：行为理论：y=f(p,u)权变理论：权变理论：y=f(p,u,v)y：领导效果；：领导效果；p:领导者个人

7、领导者个人特特质；质；u:领导对象领导对象的特性；的特性；v:环境条件环境条件1930s1950s1960s1980s变革型领导变革型领导1930s1950s1960s1980s领导特质：外倾性*责任心*开放性*（宜人性、神经质）情绪智力(移情)善于交际、有支配欲而不过于武断 领导特质理论对于领导者与非领导者的区分重在强调个性、社会、生理或智力方面的特质。领导的特质理论领导的特质理论管理管理特质理论特质理论在管理才能中不重要在管理才能中不重要在管理才能中最重要在管理才能中最重要管理能力管理能力职业成就职业成就智力智力自我实现自我实现自我监督自我监督决策决策安全需要安全需要工作班子亲和力工作班子

8、亲和力创造性创造性高度金钱奖励高度金钱奖励行使权利需要行使权利需要成熟性成熟性男女性别差异男女性别差异品品质质因因子子的的相相对对重重要要性性特质理论特质理论靠谱吗？靠谱吗？行为理论行为理论 行为理论行为理论行为理论行为理论:领导行为是可以学习的领导行为是可以学习的领导行为是可以学习的领导行为是可以学习的Vs.Vs.特质理论特质理论特质理论特质理论:领导者是天生的，而不是后天习得的领导者是天生的，而不是后天习得的领导者是天生的，而不是后天习得的领导者是天生的，而不是后天习得的行为理论行为理论提出某些具体的行为能区分开领导者与非领导者。提出某些具体的行为能区分开领导者与非领导者。行为方法行为方法

9、u俄亥俄州立大学的研究/密歇根大学的研究 结构维度结构维度/生产导向生产导向 关怀维度关怀维度/员工导向员工导向u假设：领导者是可以培训的u目标:培养领导者u问题:有效的行为并不是在所有的情境下都适用俄亥俄州立大学俄亥俄州立大学 密歇根大学密歇根大学关怀维度关怀维度领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度 员工导向员工导向重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异结构维度结构维度领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度生产导向生产导向倾向于强调工作的技术或任务层面，重点关注完成本群体的任务管理方格管理方格(布莱布莱克和莫顿克和莫

10、顿)行为理论的评价行为理论的评价u确定了领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系。u对影响领导行为成败的情境因素欠缺考虑。责任心责任心生产导向生产导向外倾性外倾性关系导向关系导向 特质 行为u回想一下你自己最难共事的一个同事或同学，可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。他/他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作生活中相处最为困难的人。用下面16组形容词来描述他/她。选择并记录你认为最准确描述他/她的等级分数。课堂作业课堂作业冷淡冷淡 热情热情疏远疏远 亲密亲密紧张紧张 轻松轻松快乐快乐 不快乐不快乐8 7 6 5 4 3 2 8 7 6 5 4 3 2 1 1友善友善 不友善不友

11、善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1随和随和 不随和不随和8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1令人鼓舞令人鼓舞 令人泄气令人泄气冷漠冷漠 热心热心8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1测测你的测测你的LPCLPC分数分数自信自信 犹豫犹豫高效高效 低效低效郁闷郁闷 开朗开朗开放开放 戒备

12、戒备合作合作 不合作不合作支持支持 敌对敌对好争好争 融洽融洽无聊无聊 有趣有趣1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8测测你的测测你的LPCLPC分数分数你的

13、领导风格你的领导风格u大于64分者，关系导向型的领导风格u小于57分者，任务导向型的领导风格u介于5863分之间者，领导风格不确定u根据菲德勒模型，根据LPC得分找到一个合适的匹配，有助于你成为更有效的领导者。对情境的重视：权变理论之对情境的重视：权变理论之菲德勒模型菲德勒模型 u领导者：领导风格是固定不变的(任务取向vs.关系取向)权变或情境维度：领导者成员关系 任务结构 岗位权力主要假设领导者必须适应情境；达到最佳效果有两种办法：替换领导者改变情境u一：确定领导类型（最难共事者问卷 LPC：任务取向；关系取向）费德勒模型费德勒模型u二：确定情境（领导者成员关系：任务结构；职位权力）u三：领

14、导者与情境的匹配（任务取向非常有利的情境和非常不利的情境；关系取向中等有利的情境）领导领导成员关系：成员关系：下属对领导者的信任、下属对领导者的信任、信赖和尊重程度信赖和尊重程度费德勒模型的发现 Category Leader-Member Relations Task Structure Position PowerIGoodHighStrongIIGoodHighWeakIIIGoodLowStrongIVGoodLowWeakVPoorHighStrongVIPoorHighWeakVIIPoorLowStrongVIIIPoorLowWeakGoodPoorPerformanceRel

15、ationship-OrientedTask-OrientedFavorableModerateUnfavorableu为什么任务指向的领导者在非常有利的情境中是成功的？菲德勒给出如下解释：在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。菲德勒模型菲德勒模型u为什么任务取向的领导者在高度不利情境中成功的原因，菲德勒解释道：一个被要求在一个美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者对于组织应该如何做或者他应该如何执行问太多问题的话，他

16、最有可能被告知“我们应该回家”。隐含的意思是：在高度不利的情境中，有效的领导者负起责任并且做出完成任务所必需的决定而无需要求帮助菲德勒模型菲德勒模型 u提高领导者有效性的途径 替换领导者以适应情境 改变情境以适应领导者菲德勒模型菲德勒模型 赫塞布兰查德的情境理论赫塞布兰查德的情境理论u情境领导理论：关注下属的成熟度。成功的领导者是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当领导风格来实现的。成熟度：指下属愿意且能够完成某项具体工作的程度。下属任务成熟度(能力&经验)下属心理成熟度(承担责任的意愿)情境领导理论是一个重视下属的权变理论；下属的意愿和能力越高，对领导者的支持和监督需要就会越少。低 下属的意愿

17、和能力 高 领导者的支持和监督需要 高 低赫塞布兰查德的情境理论赫塞布兰查德的情境理论情愿不情愿有能力无能力给出明确具给出明确具体的指示体的指示高任务导向和高任务导向和关系导向关系导向支持性和参与性监督监督监督监督下属的成熟度领导风格领导风格赫塞布兰查德的情境理论赫塞布兰查德的情境理论假设：领导者可以弥补下属在能力和动机上的不足！路径路径目标理论目标理论前提假设：领导者必须帮助下属达到自己的目标，并为他们清理前进途中的各种障碍领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格(环境情境&下属情境)路径路径目标理论目标理论领导者领导者成员交换理论成员交换理论领导者成员交换理论由于时间压力，领导将某些

18、下属划作圈内人：基于能力，或者是与领导者的协同性和相似性；与这些圈内人“交换”将比圈外人更有效；结果：与圈外人相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。领导者领导者成员交换理论成员交换理论力魅力魅型型领导领导u领袖魅力的领导者的关键特点领袖魅力的领导者的关键特点：清晰地表述愿景；个人冒险；对下属需求和环境的敏感性；打破常规的行为；高度自信；精力充沛、充满热情、自我激励；善于言辞“阿里巴巴未来要成为服务中国中小企业的一家电子商务公司”。“阿里巴巴在未来要成为市值50亿美金的企业”。小贴士：愿景、使命与目标小贴士：愿景、使命与目标企业的愿景是指一个企业的前

19、景和发展方企业的愿景是指一个企业的前景和发展方企业的愿景是指一个企业的前景和发展方企业的愿景是指一个企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。一般由企业核心向一个高度概括的描述。一般由企业核心向一个高度概括的描述。一般由企业核心向一个高度概括的描述。一般由企业核心理念和对未来的展望构成。理念和对未来的展望构成。理念和对未来的展望构成。理念和对未来的展望构成。企业的使命企业的使命企业的使命企业的使命是指一个企业的生产经营的哲学定位，也是指一个企业的生产经营的哲学定位，也是指一个企业的生产经营的哲学定位，也是指一个企业的生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业目标就是实现其宗旨就是经营观念。企业目标

20、就是实现其宗旨就是经营观念。企业目标就是实现其宗旨就是经营观念。企业目标就是实现其宗旨（使命）所要达到的预期成果，是一个企（使命）所要达到的预期成果，是一个企（使命）所要达到的预期成果，是一个企（使命）所要达到的预期成果，是一个企业发展的终极方向。区别：目标具体，愿业发展的终极方向。区别：目标具体，愿业发展的终极方向。区别：目标具体，愿业发展的终极方向。区别：目标具体，愿景笼统；景笼统；景笼统；景笼统；目标是即将实现，能够通过努目标是即将实现，能够通过努目标是即将实现，能够通过努目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指力实现的规划，愿景

21、是一幅前景，能够指力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。引员工前进的理想。引员工前进的理想。引员工前进的理想。愿景有助于确定发愿景有助于确定发愿景有助于确定发愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。展目标，发展目标为实现愿景服务。展目标，发展目标为实现愿景服务。展目标，发展目标为实现愿景服务。魅力型领导是你的选择吗？魅力型领导是你的选择吗？u1、我会非常担心 A、我目前的情况 B、我将来的情况u2、我感到轻松的思考方式是 A、概括式的 B、具体的u3、我会趋向于注重 A、失去的机会 B、我能够充分利用的机会u4、我会更喜欢 A、改善团队规则 B、创造新的团队规则魅力型领

22、导是你的选择吗？魅力型领导是你的选择吗？u5、我会更喜欢通过以下方式交流思想 A、书面报告 B、一页图表u6、我趋向于问 A、我们如何能把这做得更好 B、我们为什么在做这个u7、我相信 A、总是有办法减少风险 B、有些风险太高了u8、当我不同意他人时，我一般 A、用好话哄骗他们改变观点 B、直言不讳地告诉他们说你错了魅力型领导是你的选择吗？魅力型领导是你的选择吗？u9、我往往通过下列方式影响别人 A、情绪 B、逻辑u10、我认为这个问题表 A、荒唐可笑 B、令人着迷魅力型领导是你的选择吗？魅力型领导是你的选择吗？u以下每个答案是一分：(1)b;(2)a;(3)a;(4)b;(5)b;(6)b;

23、(7)a;(8)b;(9)a;(10)bu你的总得分：？如果你的总分少于4分，你不喜欢成为一个魅力型领导；如果你的总分为7分以上，那么你很可能成为魅力型领导者。魅力型领导是先天形成的还是后天培养的？魅力型领导是如何对下属产生影响的？魅力型领导有那些缺点？交易型领导者交易型领导者u交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。u交易型领导者的特点 权变奖励：制定努力与奖励的交换原则，承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。通过例外管理（主动）：观察并寻找那些偏离规则和标准的行为和事件，并予以纠正。通过例外管理（被动）：只有当不符合标准时才实施干预。自由放任：放弃责任，避免制定策

24、略。u变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。u领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。伯恩斯u变革型领导者的特点 领袖魅力：提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。感召力：传达高期望，使用各种方式实施众志成城，以简单的方式来传达重要目的。智力刺激：促进人们的智力和理性，并且培养人们解决问题的能力。个别化关怀：关爱员工，区别对待不同员工，为员工提供指导和建议。变革变革型领导者型领导者交易型领导交易型领导变革型领导变革型领导 强调交换强调交换强

25、调改变强调改变“你接受报酬，做我你接受报酬，做我让你做的事，怎样干让你做的事，怎样干和为什么干与你无关。和为什么干与你无关。”“我们相信你的专业能我们相信你的专业能力和敬业精神，我们将力和敬业精神，我们将共同分享理想、目标和共同分享理想、目标和业绩表现，在做出贡献业绩表现，在做出贡献时，你将获得愉悦和自时，你将获得愉悦和自我实现的满足。我实现的满足。”在在2121世纪的今天，变革成为这个时代的哲学。稳世纪的今天，变革成为这个时代的哲学。稳定不复存在。职业上的成功更多地垂青于改革创举，定不复存在。职业上的成功更多地垂青于改革创举，因为它为生产提供更多的机会。因为它为生产提供更多的机会。交易型领导

26、与变革型领导区别交易型领导与变革型领导区别u伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。变革型领导者的任务，就在于顺应时代的要

27、求，变革型领导者的任务，就在于顺应时代的要求，不仅要对企业的目标、结构和人力资源管理进行大幅不仅要对企业的目标、结构和人力资源管理进行大幅调整，还要从根本上改变企业的基本政策和文化体制。调整，还要从根本上改变企业的基本政策和文化体制。伯纳德巴斯：变革型领导的主要特征包括“4个I”1.理想化的影响理想化的影响(idealized influence)2.心理的鼓舞心理的鼓舞(inspirational motivation)3.才智的启发才智的启发(intellectual stimulation)4.个性化的关怀个性化的关怀(individualized considerations)1.理想

28、化的影响理想化的影响(idealized influence)理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。马云马云“你知道吗？我就是冲着马云来的，你知道吗？我就是冲着马云来的，他太有人格魅力了，简直帅呆了。他太有人格魅力了，简直帅呆了。”狂狂实力实力苦难苦难“寂寞无助的时候，我们要学会左手寂寞无助的时候，我们要学会左手温暖右手。温暖右手。”马云马云 2.心理的鼓舞心理的鼓舞(inspirational motivation)领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践加入团队，并成为团队中共享梦想

29、的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。常德传经常向下属表达他要改变青岛港常德传经常向下属表达他要改变青岛港长久作为支线港口、建设亿吨大港的雄心，长久作为支线港口、建设亿吨大港的雄心，心激起了下属对于青岛港美好未来的无限遐心激起了下属对于青岛港美好未来的无限遐想，去为了实现这一变革而努力和拼搏。想，去为了实现这一变革而努力和拼搏。3.才智的启发才智的启发(int

30、ellectual stimulation)4.个性化的关怀个性化的关怀(individualized considerations)增加追随者的问题意识和影响追随者从新的增加追随者的问题意识和影响追随者从新的角度看待问题的行为角度看待问题的行为。不断用新观念、新手段和新方法对下属进行不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。挑战。即给下属以个别的关心，提供培育和指导，即给下属以个别的关心，提供培育和指导，使其觉得深受重视而更加努力。听取下属的心声，使其觉得深受重视而更加努力。听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。尤其关注下属的成就和成长需求。变革型领导与交易型领导、魅力型领导变革型

31、领导与交易型领导、魅力型领导交易型领导产生制度性顺从交易型领导产生制度性顺从涉及内在化涉及内在化魅力是变革型领导的必要材料，魅力是变革型领导的必要材料，但是它自身并不能充分构成变但是它自身并不能充分构成变革的过程。革的过程。激励、发展与授激励、发展与授权部署权部署 独裁、专制独裁、专制（胡萝卜加大棒）（胡萝卜加大棒）分权、放权分权、放权 经济人经济人社会人社会人（信任、自我激励）（信任、自我激励）1.描绘一个清晰的吸引人的愿景描绘一个清晰的吸引人的愿景 一个愿景的成功取决于如何与人们很好的一个愿景的成功取决于如何与人们很好的沟通。运用轶事与故事更为有效，做出更动感沟通。运用轶事与故事更为有效，

32、做出更动感情的呼吁。情的呼吁。深航的老总李昆，上任伊深航的老总李昆，上任伊始即为公司勾画出了发展蓝图始即为公司勾画出了发展蓝图通过跨越式的发展，把深通过跨越式的发展，把深航打造成拥有国际化、现代化航打造成拥有国际化、现代化的管理体系和资产优良、效益的管理体系和资产优良、效益突出的国际化公众公司。突出的国际化公众公司。内部沟通方式：网内部沟通方式：网络（即时通讯系统）络（即时通讯系统）、媒体（航空杂志）、媒体（航空杂志）、例会（早餐会）。、例会（早餐会）。变革型领导的指南变革型领导的指南2.解释如何达到愿景解释如何达到愿景 仅仅描绘一个吸引人的愿景还不够；领导仅仅描绘一个吸引人的愿景还不够；领导

33、者还必须使得追随者相信这种愿景是可行的者还必须使得追随者相信这种愿景是可行的3.自信和乐观地去行动自信和乐观地去行动（高度感染性、自信以言（高度感染性、自信以言语和行动来表达）语和行动来表达）SMGSMG总裁黎瑞刚主导总裁黎瑞刚主导20092009年东方卫视改版年东方卫视改版 新闻新闻立台、文艺兴台、影视强台立台、文艺兴台、影视强台海派再起、再战海派再起、再战“江湖江湖”“东方卫视在上海，东方卫视在上海，世界都要看这里，这世界都要看这里，这里有海。里有海。”变革型领导的指南变革型领导的指南4.表达对追随者的信任表达对追随者的信任 当一个领导者对人们期望更高和对他们表示当一个领导者对人们期望更高

34、和对他们表示信息时，人们会行使地更好。信息时，人们会行使地更好。5.运用戏剧的、象征的行动强调关键的价值运用戏剧的、象征的行动强调关键的价值 领导者的愿景与一致的行为将加强个人愿景。领导者的愿景与一致的行为将加强个人愿景。20112011年年8 8月月1010日，百度日，百度CEOCEO李彦宏颁出百度最高奖，李彦宏颁出百度最高奖，一个一个1010名基层员工的小团队获得了高达百万美金名基层员工的小团队获得了高达百万美金奖励。鼓励创新与贡献。奖励。鼓励创新与贡献。变革型领导的指南变革型领导的指南变革型领导的指南变革型领导的指南6.以榜样领导以榜样领导 价值应当展现在领导者的日常行为之中，它必须价值

35、应当展现在领导者的日常行为之中，它必须是连续的而不是仅在方便的时候。是连续的而不是仅在方便的时候。7.授权人们去实现愿望授权人们去实现愿望 授权意味着将决策权威委托给个人和团体，意味授权意味着将决策权威委托给个人和团体，意味着降低官僚对如何去做工作的约束。最后，授权意味着降低官僚对如何去做工作的约束。最后，授权意味着提供充分的资源，以完成任务。着提供充分的资源，以完成任务。SMGSMG总裁黎瑞刚在东方电视台工作期总裁黎瑞刚在东方电视台工作期间，对于不满意的片子就亲自剪，让记者间，对于不满意的片子就亲自剪，让记者在旁边看着。记者剪不好，晚上没觉睡，在旁边看着。记者剪不好，晚上没觉睡，可他也陪着不

36、睡，这对下属来说，是很大可他也陪着不睡，这对下属来说，是很大的鞭策与压力。的鞭策与压力。诚信领导：诚信领导：道德道德和和信任信任是领导的基础是领导的基础u诚信领导是指领导者在领导过程中能够表现出诚实守信、言行一致、表里如一、诚恳负责的品质和行为，从而有利于团体实现组织目标。正直（诚实、真诚）正直（诚实、真诚）仁慈（关爱、支持）仁慈（关爱、支持）能力（关爱、支持）能力（关爱、支持）信任倾向信任倾向领导者值得信任的特征领导者值得信任的特征信任信任风险承担风险承担信息分享信息分享群体有效群体有效生产率提升生产率提升信任的本质信任的本质对领导概念的挑战：对领导概念的挑战：归因理论归因理论、替代因素和抵

37、消因素、替代因素和抵消因素归因理论：归因理论：领导仅仅是人们对其他个体进行的一种归因。如：高智商、开朗的性格、很强的语言表达能力、进取心、理解力且勤奋的人往往是领导者。如：对CEO超凡魅力的感知并没有促成客观的公司绩效，但公司绩效的确促成了对CEO超凡魅力的感知。领导的替代因素和抵消因素领导的替代因素和抵消因素u经经验验和和培培训训就就是是领领导导的的替替代代因因素素，可可以以取取代代下下属属对对领领导导的的支支持持和和领领导导者者创创建建组组织织结结构构的的能能力力的的需需求求。某某些些组组织织的的特特点点，如如具具体体的的明明确确的的目目标标、严严格格的的规规章章制制度度、高高内内聚聚力力

38、的的工工作作群群体体，等等等等，也也可以取代正式的领导。可以取代正式的领导。u抵抵消消因因素素使使领领导导的的行行为为对对下下属属的的结结果果无无法法产产生生影影响。响。特征特征 关系导向的领导关系导向的领导 任务导向的领导任务导向的领导个体特征个体特征 经验经验/培训培训 无影响 替代 专业性 替代 替代 对奖励的无动于衷 抵消 抵消工作特征工作特征 高结构化的任务 无影响 替代 自身提供反馈 无影响 替代 提供内在满足感 替代 无影响组织特征组织特征 具体明确的目标 无影响 替代 严格的规章制度 无影响 替代 高内聚力的工作群体 替代 替代 领导的替代因素和抵消因素领导的替代因素和抵消因素

39、有关领导的一些问题有关领导的一些问题u性别：男性与女性的领导方式不同吗？u通过授权而领导u追随者情况如何 他们能够很好地管理自己 他们能够对目标作出承诺 他们建构自己的能力并为达到最佳效果而付出努力 他们诚实、有勇气，值得信赖u民族文化是一项附加的权变量课堂阅读课堂阅读u从优秀到卓越！u鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与

40、至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他不喜欢过于死板的管理方式。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产效率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因为他的开明领导而努力工作。案例分析案例分析u安西尔：（任务型）以工作为中心，把握工作任务 员工是管理人 命令决策的执行方面可能出现问题u鲍勃：（乡村俱乐部型）以人为中心，关注员工需求 员工是社会人 工作有效性可能受影响u查里：（贫乏型）对员工、工作均无控制 员工是决策人 领导行为无效案例分析案例分析u当工作环境处于有利、不利条件 安西尔的领导方式有效u当工作环境处于一般条件下 鲍勃的领导方式有效