团队领导能力概述.pptx

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1、 团队领导能力团队领导力的标准领导团队的综合能力适应企业最高目标管理团队的执行能力达到企业发展目标合作组织的协作能力适应市场变化目标高层领导的魅力推进企业发展战略目标高层领导的非权力作用影响员工的目标 （思考题你的领导力达标程度？）领导能力概要一、卓越领导的职能二、卓越领导的组织、指挥、协调、沟通与激励三、卓越领导的控制与监督四、未来的领导者领导和领导力 所谓领导是上级对下级产生影想的关系，所谓领导力是上级对下级产生了影响，迎接挑战走向卓越的能力。团队领导力是一个组织的领导团队推进战略规划及目标实现的能力，领导素质和领导能力是决定企业兴衰的首要因素。我们研究的团队领导力，是指企业高层职业化的经

2、营管理集体（不是董事会），是指高级职业经理人团队。【领导】就企业领导而言，是指在经营活动中，具有影响力的个人或集体在组织中通过指挥，引导、说服、激励等途径，动员下属实现共同目标的过程。对员工产生影响是领导活动实质之所在。【愿景】愿景是内心所追求的未来蓝图，它建立在向往的基础上（不是“可能”）；建立在开发能力的基础上（不是“现有能力”）；建立在反馈调节的基础上（不是“固定不变”）。企业愿景是经营团队、管理团队及员工团队共同向往的蓝图。【组织】在现代汉语词典中，“组织”一词有两个方面的含义。第一个含义泛指企业、公司、社会团体、医院，学校、研究所、政府部门等具有“明确的目的、精心的人员安排、精细的结

3、构”三个特征的单位或集体。这里的“组织”属于第二方面的含义，是指组织工作或活动，指领导者按照既定的目标、合理地设置机构、建立体制、分配职能和权力，选人用人等，以实现领导任务。【指挥】指挥是指在一个组织中，领导按照目标管理原则，要求下属组织或个人贯彻执行组织的决策，促进他们在争取个人成功的同时也实现组织目标的过程。第一部分卓越领导的职能 美国管理大师彼得杜拉克说：“一个真正的领导者，必须同时是两截然不同的大师：一个是思想大师，善于把握抽象的思维逻辑，一个是行动大师，善于处理精细的实际事务。”如果把组织比喻作一艘船舰，高层领导就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸，我们可以这么说，领导，顾名思义

4、就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。（对照检查你与两个大师有那些距离，怎样提高）领航领航 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。惠普公司创始人之一戴维帕卡特在1960年给惠普员工所作的演讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的更深层次的公司理由，是做一些有价值的事。组织是为了包括股东、顾客、员工、供方和合作伙伴、社会在内的五大利益相关方而存在的，因此从宏观角度讲，组织应当为所有的利益相关方创造平衡的价值。(越急于只想赚钱的人越达不到目

5、的？利益的平衡）领导者要为组织领航，领导着组织驶向一个光辉的彼岸。那么，这个光辉的彼岸就是组织的愿景。要使组织的全体成员能够人心所向，众望所归，高层领导必须首先明确组织所追求的“彼岸”到底在何处，是什么样子的，对组织意味着什么。对一个总是在摸着石头过河的组织，一个只是在驱使人们奔向一个一无所知的未来的组织，其结局如何是不言而喻的。（思考自己的组织驶向的彼岸是什么样子？）一、领导要当好船长 掌握方向控制全局是企业经营管理者的最高职责，要保证把船安全驶向目的地。掌握方向、驾驭全局、配置资源、健全机制、构建文化 （请思考驾御全局应该作什么？）二、领导要有使命感21世纪领导者的五要素核心价值（来源于目

6、的、目标、使命感）内在力量（来源于激情、事业心）领导品格（来源于良好的心智模式和好的行为表现）员工希望（来源于自我纠正和远见）价值提升（不仅创造物质财富，而且创造出精神财富）日本著名企业家松下幸之助说：“一个人想登上二楼，无论如何也要登上二楼。有这样强烈愿望的人，才会想到梯子，像我这样一个不懂学问，身体弱的人，也能干出这样的事业，是因为我所做的工作是为了摆脱贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命感。”一些单位之所以长期面貌变化不大，其根本原因在于领导缺乏使命感。三、领导的主要职责确定公司的方向和价值观。制定公司的长期目标、年度目标和战略。完善组织治理，夺取行业领先地位。在组织内进行政策展

7、开，定期对关键绩效指标进行评审，确定业务改进的优先次序（你做的怎样？）创造一个授权和学习的工作环境。履行环境和社会责任。作员工的楷模。真正的领导者不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。引导 “引导”意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚心等要点。一、高层领导的作用 组织高层领导的作用应当体现在正确回答以下问题上：高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过你的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体雇员，展开到关键的供应商和合作伙伴，展开到顾客（适用时

8、回答）？他们的个人行为如何反映出其对于组织的价值观的承诺？高层领导者如何推动一种促进和要求守法行为和伦理行为的环境？高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织？高层领导者如何创建一种组织绩效改进、战略目标实现、创新和组织敏捷性的环境？如何创建一种促进组织的学习和雇员的学习的含量？他们如何亲自参与继任计划和培养组织未来的领导者？二、确定和贯彻组织的价值观什么是价值观？价值观是企业存在的一个基本的元素，企业文化的核心。就是大家认为什么是对的，什么是错的，我们要做什么，不做什么，是团队共同认为的是非评判的标准。在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点，内外部环境等实际情况考虑如下八个方面

9、，提出具有企业特色的核心价值观。客户公司收入和个人收入提高主要源泉？第一个方面：以顾客为导向追求卓越。以顾客为导向追求卓越是一个稳定顾客、保持和拓展市场份额的战略性概念。组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的。因此，组织必须考虑其产品和服务的特点如何满足顾客的需求、期望和偏好，为顾客创造价值，从而获得顾客的满意、喜爱、重复购买和向他人推荐，并由此扩大经营。以顾客为导向追求卓越有“当前”和“未来”两种含义：了解和满足顾客今天的需求；预测和引导顾客未来的需求，进一步拓展潜在的市场。与顾客建立稳定的关系，有助于彼此的信任、信心和忠诚，以增进顾客满意，培育忠诚的顾客。尽全力预防和减少失误，对偶尔出

10、现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，挽回信誉，留住顾客，并由此驱动对组织产品、服务和经营管理的改进和创新。为顾客提供个性化和有特色的产品、服务，以差别化形成组织的核心竞争力。对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感性，并了解技术的发展和竞争对手的对策，以快速、灵活地应变。持续增长的需要？第二个方面：科学发展观。科学发展观就是要坚持以人为本，走全面、协调、可持续的发展道路，促进经济、社会和人的全面发展。建立以人为本的人力资源开发和管理系统，不断改善员工的工作环境，确保员工的权益。培育和实践全面质量的理念，全面抓好产品和服务质量、过程和工作质量、经营感觉质量，建立

11、协调一致，融为一体的全面质量管理体系。平衡、协调和统筹所有者、顾客、员工、供方和合作伙伴、社会等主要相关方的利益，平衡、协调和统筹长期、短期目标的关系，走良性循环的发展道路。恪守诚信准则等道德规范，遵循可持续发展的要求和相关因素，持续提升组织再社会责任方面的成熟度。保持优势的需要！第三个方面：组织的和个人的学习。随着知识经济时代的到来，所有的组织和个人都要通过不断学习来掌握新的知识，以适应竞争环境变化、组织发展和个人职业发展的需要。组织的学习是一个广义的概念，包括对现有方法的持续改进、为适应变化而建立新目标和新方法两个方面，包含了评价、改进、创新和分享四个要素，可导致产品和服务的改进与创新、新

12、业务拓展、缺陷和成本等的降低、快速反应能力提升、资源利用效率效果的增加、社会责任绩效的改善等等。读书是学习，使用的是更重要的学习。学习应当融合于组织内部运作之中，这意味着学习应当成为日常运作的一部分；在个人、部门、组织各层次中实践；解决问题的根源；注重全组织的知识创造和分享；由重大的改进机会所驱动。学习的源泉来自于员工的创意、顾客的需求、最佳实践分享等。组织通过提供教育、培训和其他机会，对个人学习进行投资，促进员工和组织的不断成长，这是一种兼有组织收益、员工收益和社会收益的高回报的投资。（培训是奖励）领导力需要 第四个方面：尊重员工和合作伙伴。组织的成功越来越取决于员工和合作伙伴不断增长的知识

13、、技能、创造力和工作动力。尊重员工意味着要提高员工满意度，包括：对员工的承诺、保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展和晋升的机会；在组织内共享知识；营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。（合作伙伴是领导力的范畴的内容）尊重合作伙伴意味着与顾客、供方、银行、教育咨询机构以及社会团体等建立战略合作伙伴关系，建立长远的战略目标和良好的沟通、分享和改进机制，增强双方竞争实力和获利能力，实现优势互补和互利、共赢。市场变化太快！第五个方面：关注未来。面对复杂多变的市场环境，组织不能仅考虑和满足于当前短期的利益，要关注未来，拓展战略性思维，寻求长期的发展。组织要有坚定的未来导向，追求持续的经

14、营增长和市场领先，向主要利益相关方做出长期的承诺，并重视与员工和供方的同步发展。要预测顾客期望、市场机会、技术发展、法规变化、对手动向等诸多因素，制定组织的发展战略，并依据战略目标部署长短期计划。第六个方面：管理创新。创新意味着突破性的变革，将给组织带来新的核心竞争力、新的绩效，创造新的价值。创新不局限于研发部门的技术（包括产品、工艺等）创新，管理的创新也很重要，包括在管理思想和机制、组织结构、业务流程等方面的创新。应重视对创新的管理，鼓励员工勇于创新，使创新融入组织的文化和日常工作中，并保持对创新过程的控制、对创新成果的评价和共享。第七个方面：基于事实的决策。组织依赖于其对绩效的衡量和分析。

15、基于事实不仅是“以数据说话”，更重要的是指通过基于事实的信息，对组织绩效进行测量、分析、进而做出改进的决策。应根据经营的需要和组织的战略，选择并使用能够应对挑战、支持战略目标，监测战略规划进展和主要过程绩效的关键测量指标。分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西，包括趋势、重点、与目标和对比数据的差距，以及显著的因果关系，以便做出科学的决策，降低决策的风险。第八个方面：社会责任。优秀的组织在追求自身经营绩效的同时，应自觉履行对社会稳定和发展负有的责任和公民义务。组织的领导应率先垂范，注重设计源头控制，在产品寿命周期内全力降低产品、服务和运营对社会的负面影响，并有重点地为公益事业提供支持，赢

16、得公众和社会的理解、信心和赞誉。组织不应只满足于遵守法律法规，而应努力超越法规要求，做卓越的“企业公民”。三、确立组织使命和共同愿景，确定组织的长、短期发展方向及绩效目标 共同愿景是组织共同愿望的景象，是一幅描述组织要到那里去，以及那里是什么样子的图画。是一种企业为之奋斗的意愿，它应该是不可轻易实现的目标，需要跨越时空的想象力。它可以是10年、20年甚至是30年。使命是组织存在的理由，使命要回答我们是谁，我们是做什么的？为什么我们要做？我们为谁而做。为什么一个企业必须要有愿景呢？管理大师胡佛的回答是；“任何企业都有自己的愿景，不同的地方只是在于是否把个愿景写成文字，有没有最大限度发挥这个愿景的

17、作用罢了”。共同愿景对企业来说就好象人与希望。人生没了希望，生活就失去了动力，生命也就没有了意义。企业没有共同愿景，就好象一艘航船在海上漂泊。愿景的作用有五点：一是明确人生使命，追求内心想要的。二是找到一种快乐的激情。三是形成创造性动机（不是约束性动机）。四是进行创造性学习（不是适应性学习）。五是整合资源，突破障碍，实现愿景。彼得圣吉在他的第五项修炼中谈愿景时指出：“当组织的每个人都分享愿景，他们的信仰（关于什么是重要的）和价值观开始结盟。他们开始变得更容易做决定和采取能够产生结果的行动。”愿景的关键是它能够改变人们的看法，使我们能够摆脱“无休止的救火式解决问题的怪圈”，解放我们的思想，让我们

18、有更多的时间思考“我们能够实现什么”。凡是成功的企业都拥有一个“激动人心”的“共同愿景”。西南航空愿景，“让每位民众都乘得起飞机。特征：清晰、持久。”沃尔特迪斯尼公司：“让人们快乐。”特征：独特、服务。3M公司：“创造性地解决那些悬而未决的问题”。新加坡国愿景：“我们新加坡要成为先进的、有国际竞争力的、以知识为基础的经济体，靠创新和变革参与竞争”。美国施乐公司的核心价值观（原则）：客户第一；尊重员工；信任和团队精神；坦率和真诚的交流；追求卓越；高尚的职业道德；不断学习。企业愿景相对稳定，但会随着时代的变化而有所变化。优秀的公司知道哪些东西永远不能改变，哪些应该改变。这种能够在“保持”和“改变”

19、之间进行协调的能力才是最重要的。原先沃尔玛公司的愿景是；“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。”到1990年，他们追求的是，“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司。”愿景和使命应反映出公司的特点、宗旨、发展方向、行为准则、质量政策和长期目标。并向员工、供方和合作伙伴宣传。建立共同愿景必须符合大多数的利益，必须克服存在的问题和差距：例如，一些组织都明确其存在的社会使命及其相应的社会责任。较多注意了本组织的经营结果，较少考虑员工、股东、供应商、合作伙伴及社会公众的利益。不能正确处理、平衡、兼顾主要受益者的利益。没能很好规划企业的可持续发展。又如水中月现象，企业愿景、使命、价值观

20、，只是领导的愿望，组织的目标与个人的工作挂不起钩来，它们只活在会上的唠叨里和墙头的标语上，对大多数员工来说是水中月、镜里花。愿景是内心所追求的未来蓝图，它建立在向往的基础上（不是“可能”）；建立在开发能力的基础上（不是“现有能力”）；建立在反馈调节的基础上（不是“固定不变”）。企业往往以形式主义的观点为中心建立愿景。光有愿景是没有用的，还要依据愿景确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。组织再确定绩效目标时，首先应当使之与长短期发展方向保持一致。均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益。其次应当使愿景和战略目标具有强烈的前瞻性和先进性，表现出高度的想象力并能够给人们以巨大的鼓舞，同时又应当是可行的，

21、是经过努力可以达成的。而具体的战略目标一般应是定量、可测量的。在确定组织的长短期发展方向时应当考虑如下六个方面的因素：一是国家产业政策；二是会经济发展水平；三是产品在市场中的寿命周期；四是市场需求；五是组织拥有的资源状况；六是组织过去、现在的绩效水平和趋势。以使所确定的使命更加符合实际，愿景更加可行可信。在确定组织的目标时应当考虑如下五个方面的因素：一是权衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；二是先进性；三是可行性；四是可测量性；五是与组织的长短期发展方向相一致。四、确保双向沟通 组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向

22、沟通。例如可以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；通过洽谈会，定货会，产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。（语言简练少出错误）五、高层领导应当营造良好的经营环境良好的经营环境体现在以下六个方面：授权：授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的分级授权机制。主动参与。自下而上的主动参与是强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参与改进。创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。组织应当建立引导、激励和管

23、理创新的机制。快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等。学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围。遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。领航和引导的实施大多数组织经过长期运作，已经逐渐形成了自己的价值观、发展方向和绩效目标，以及组织文化环境。问题在于这些价值观、发展方向、绩效目标和组织文化是否已经系统化、具体化并保持一致。为了持续保持高层领导科学地进行领航和引导，带领组织驶向一

24、个光辉的彼岸，必须实施以下措施。一、对组织进行全面评审 由组织的最高领导主持，高层领导和相关部门经理参与，对现有的价值观、发展方向和绩效目标进行一字全面评审，分析“已有的”和“应有的”之间的差距，重新拟定。许多组织由于历史的沿革，在其内外部宣传中使用了多个版本的资料，应当予以统一。许多组织的经营理念、企业精神、企业作风、企业传统等内容偏于空泛（如团结、拼搏、奋进之类），其不能体现组织的特点，也未能体现组织的宗旨、发展方向和行为准则。组织应依据使命、愿景和价值观的定义，将描述组织宗旨、角色等的内容进行提炼或重新构思，形成组织的使命；将描述组织对未来绩效的期望途径的内容进行提炼或重写，形成组织的愿

25、景；将所有描述期望组织及其员工如何运作的指导原则、行为准则归纳、提炼成为组织的核心价值观。然后再根据愿景所确定的远大目标，充分考虑所有主要相关方的利益平衡，考虑所有内外部经营环境，制定组织的战略目标。在核心价值观中，应重点考虑如何体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点，营造一个促进卓越绩效的组织文化氛围。应当确保使命、愿景和核心价值观的一致性，使愿景与使命协调一致，核心价值观与使命、愿景一致，能够促成使命的实现和愿景的达成，而战略目标应当有效地支持愿景。为了便于沟通，使命、愿景和核心价值观往往使用一些高度凝练的词句来表达，但组织同时也应当对其进行必要的诠释，以便准确地理解和贯

26、彻执行。有些组织属于某一企业集团的子公司，应当在传承集团公司的使命、愿景和核心价值观的基础上，充分考虑本组织的特点和所处地域的文化、制定自己的使命、愿景和核心价值观。对于具有较深厚历史积淀的组织，一方面要考虑对历史的传承，另一方面也要应对新的文化、战略挑战，主动吸纳一切优秀的、成功的东西并有所创新，做到与时俱进，兼容并蓄，自成一家。二、建立双向沟通交流通道 组织应当建立一个关于使命、愿景、价值观和目标的双向沟通过程，规定所采用的沟通渠道和方式，在高层领导的带领下，就愿景、使命、价值观和目标，与全体员工、主要供方和合作伙伴进行双向沟通。在愿景、使命、价值观和目标拟定后，应征求员工以及主要供方和合

27、作伙伴的反馈意见，也可组织一些讨论或研讨，目前在于充分吸收各种意见、完善愿景、使命、价值观和目标，同时也可使之更加深入人心，有利于贯彻执行。在愿景、使命、价值观和目标确定后，应透过所确定的沟通渠道和方式，进行反复沟通，特别是与新员工以及新的供方和合作伙伴的沟通，目的在于确保在组织内外保持一致的方向，使新员工以及新的供方和合作伙伴能尽快融入组织的文化和运作流程。这时的沟通仍应是双向的，应当听取在实际贯彻执行中遇到的困难和问题，以及适时修订的意见，以采取必要的措施使愿景、使命、价值观和目标真正付诸行动。组织可以将愿景、使命、价值观和目标纳入员工绩效管理系统，以进一步增强其有效性。愿景、使命和核心价

28、值观应当保持稳定，一经决定在3年5年内不宜作大的变动。双向沟通的过程以及沟通渠道和方式可以体现于组织的工作计划和实际运作中，也可转化为文件化的程序或制度。善于交流，特别是向别人解释或描绘愿景。当今在这个“移动通讯”的时代里，人类能不受地域限制进行实时沟通。但一般企业内部的交流量与“书信时代”相比，从某种程度上来讲，几乎没有什么根本性的变革。企业沟通，不是通讯工具的问题，是沟通模式的问题。我们普遍存在的问题和差距是陌路人现象：一个普通业务员和老板之间，一年中可能不会说上一句话。会议是一种非常重要的沟通交流渠道。“会议”是公司实力的一面镜子，是企业遗传基因的凝聚，也是显示遗传基因之力量的场所。看一

29、个公司的会议水平，会风，就能一目了然地了解该公司的经营水平。“企业要改变，企业要改革，企业要不断地更新，就请先改变你们的会议吧！改变你们的会议方式，改变你们的会风吧！”会议改变企业就能变改变“会而不议，议而不决、决而不行”的遗传基因。株式会社HR研究所野口吉昭 三、建设好组织文化的三重结构 组织文化具有精神层、制度层和物质层三个层次的结构。物质层：组织的外在表现和载体，包括组织名称、标志组织外貌、产品外观、包装技术、设备特色，文化体育生活设施纪念品、文化传播网络等。制度层：组织的规章制度，包括体系文件、非文件程序，潜规则及其展开约束和规范等。精神层：组织文化的核心和灵魂，包括使命、愿景、价值观

30、等。组织应当基于其愿景、使命、价值观，重新审视其组织文化，重新构造其组织文化。在组织文化的精神层愿景、使命和价值观确定后，组织应着手其制度层和物质层的建设和转型。在制度层方面，应特别重视对授权、主动参与、创新、快速反应、学习等方面的管理体制和激励机制的建设，对遵纪守法、道德准则及其监控的制度建设；在物质层方面，可结合企业形象系统（CIS）的导入，对组织文化的外在表现和载体进行重新设计，如组织名称和标志、外貌、报刊、网站和产品包装等等。进行整体组织文化的沟通和培训，使全体员工对组织文化有共同的认知，并融入其言行举止。对于三资企业，应当注重中外融合的组织文化的建设，既吸纳外方先进的文化理念，也充分

31、体现本土的优秀文化，使“全球化”和“本土化”并举。对于分散于各地的集团子公司而言，同样存在着组织文化的融合和本土化的问题。对于民营企业，应当特别注意淡化家族制，注重建设既体现高层领导导向，又融合职业经理层和员工文化理念的组织文化。从组织文化的“杂交优化”角度，组织可考虑聘用不同文化背景的员工群体，采纳和利用他们之间的多样性文化，不同的观点和思想，互相激发和融合，促进组织文化的优化和成熟。可将组织文化相关的各方面内容编辑成“组织文化手册”以便于沟通和宣贯。第二部分卓越领导的组织、指挥协调、沟通与激励 组织 （一）组织的含义 在现代汉语词典中，“组织”一词有两个方面的含义。按照一定的宗旨和系统建立

32、起来的集体，名词（对应于英语单词ORGANIZATION）；安排分散的人或事物使具有一定的系统性或整体性，动词（对应于英语单词ORGANIZE）。第一个含义泛指企业、公司、社会团体、医院，学校、研究所、政府部门等具有“明确的目的、精心的人员安排、精细的结构”三个特征的单位或集体。这里的“组织”属于第二方面的含义，是指组织工作或活动，指领导者按照既定的目标、合理地设置机构、建立体制、分配职能和权力，选人用人等，以实现领导任务。（二）组织结构 组织工作主要旨在保持完成计划所必须的活动的连贯性和步调一致，保证执行系统内部过程发展的平衡并在必要时加以调整。一般包括人员的组织、财力和物力的组织、时间的组

33、织以及信息的组织等。其中组织结构的设计是最重要的组织工作。那么什么是组织结构？所谓组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。领导者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计，组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素包括：工作专门化：组织中任务被划分为各项专门工作的程度；部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式，包括职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化；指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线；管理跨度：一个管理者能够有效地管理的数量。管理跨度越大，管理层次就越少。集权与分权：集权化反映决策集中于组织某一点的程度，分权即

34、授权，授权愈多则组织的扁平化程度愈高。职业化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。传统的层级制结构已不能适应愈益动态和复杂化的环境，现代组织的领导者试图寻找创造性的办法来构建和安排组织的工作，以下是几种现代的组织结构类型和方式：基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品）从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织，其横向的，纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定

35、义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界，通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。（国家要搞跨省界地区的经济规划）学习型组织：由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续适应和变革能力。生命体组织：使企业组织基业常青、长久生存的根本，不仅仅在于某种固定的战略、战术和文化，而更在于企业是否能够最好地适应生存环境，并针对生存环境、发展阶段和自身情况的变化做出合理的应变。因此，要基业常青，就必须建立一种强大的企业“生命系统和机制”，从根本上来保障企业成为一个能适应环境、不断发展的“生命

36、体”。生命系统是生命体组织的DNA生命系统是企业生存发展的根本，企业不怕大小强弱，只怕生命系统有故障。生命系统正常，企业就会持续发展，由弱转强；生命系统故障，企业就会由强转弱，逐步衰亡。人的生命体按照中医理论是什麽金木水火土 五脏加六腑 （心肝脾肺肾 胃、大肠、小肠、胰、膀胱）经络系统 脑神经最重要三要素是 精 气 血 三者关系治疗方法 补和泄 目的是达到阴阳平衡，才能长寿中医理论的五行与企业的组织关系金（效果）执行委员会-首席执行官木（资本）人力资源委员会-首席人事官水（命脉）财务金融委员会-首席财务官火（旺盛）决策委员会-董事长土（基础）营销系统-首席营销官无行相互关系 相生与相克金生水水

37、生木木生火火生土土生金指挥 一、指挥的含义指挥是指在一个组织中，领导按照目标管理原则，要求下属组织或个人贯彻执行组织的决策，促进他们在争取个人成功的同时也实现组织目标的过程。指挥是领导更具体、更直接的职能，是领导权力的突出表现。为保证组织在激烈的市场竞争中取胜，需要有头脑清晰，胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助员工认清所处的环境和形势，指明目标和途径，统一指挥激励员工去实现组织目标。二、指挥的基础是领导权力 权力，它是指权力主体凭借自己所拥有的力量，从而使权力客体服从于自己的一种社会力量。领导权力是指，领导者为实现组织目标，在实施领导的过程中而对下属施行的强制性影响力和制约力。领导权力至

38、少包括三种要素：一是领导权力主体，即行使领导权力的个人、机构或群体；二是领导权力客体，即领导权力的作用对象；三是中介，即领导权力主体作用于客体的中介，包括作用的目的、方式、手段、格局和结局等。领导权力的三要素之间，反映了相互制约、相互影响和相互作用的关系。任何一个领导者要实现有效指挥，都需要有职有权，这是指挥的前提和基础，是保证领导有效性的必要条件。领导者作为权力拥有者，他要凭借手中权力产生控制力；影响力是对组织成员产生一种约束力量，这种力量是一个组织发挥作用的基本保证。因为，任何一个组织都需要有统一的目标、统一的意志、统一的纪律，而要做到这一点，就需要领导者运用自己的合法权力。三、指挥的可靠

39、保证是领导权威 所谓权威是指有威望的权力。领导权威(非权力性影响力)，指的就是领导者的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对下属造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力，但在实际上它常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。领导权威是领导者实现有效指挥的可靠保证。领导权威表现于领导者与下属的关系。它既反映了领导者的权力和威望，也反映了下属对这种权力和威望的认可和服从。根据领导权威的构成是以静态因素还是动态因素占主导，可把其划分为人格性影响力和榜样行为影响力。所谓人格性影响力就是在领导工

40、作中，领导者通过自己的品德素质、心理素质和知识素质在下属的身上产生的心理和行为的一种力量。构成人格性影响力的要素是：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。品德素质是人格性影响力的基础。品格因素。领导者的道德品质、人格、作风等，它反映在领导者的一切言行之中。领导者良好的道德、品行、作风对下属人员起潜移默化的指挥作用，是人格性影响力的关键。能力因素。一个有才能的领导会给组织或团体带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁石，它会吸引人们自觉去接受指挥。知识因素。知识是一个人最宝贵的财富，知识本身就是一种力量，是科学所赋予的力量。知识素质是领导者人格性影响力的能源。领导者在合法权

41、力之外，充分发挥“专长权力”的作用，可以大大提高指挥力度和工作效果。感情因素。感情是人对客观事物(包括人)好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。一个领导者只有具备丰富的情感，对工作满腔热忱、对员工关怀备至，心心相印，忧乐与共，才具有强大的人格魅力。这种人格魅力会大大增强指挥力。以上谈的是领导权威的构成要素，这些构成要素往往表现为静态的(如人格等)，有时却表现为动态的(如榜样行为等)。榜样行为影响力是指在领导工作中，领导者通过自己的行为给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，使之在下属身上产生同样的心理和行为的一种力量。社会心理学认为，下属可以通过耳闻目睹、了解等方式

42、，收集领导者发出的种种信息，通过内心感受和体验，内化为自己的主观意识、态度，引起思想感情的变化，再由个体的主观意识、态度、情感外化为受意志控制的实践行动，向领导者的榜样行为所指向的目标发展。这样的领导工作会产生巨大的心理感召力量，可以使领导工作深人人心，形成没有指挥的指挥。协调 一、协调的含义 协调是指及时将人与人，人与组织、组织与组织之间出现的各种矛盾、冲突进行协商和调节，使各项工作，各组织之间和谐地发展。协调之所以是领导职能，是因为即使有了明确的目标，但由于各人的才干，理解能力、工作态度、进取精神、性格、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，相互之间在思想上会发生各种分歧，行动上会偏离既定的

43、目标，因此就需要领导者来协调，使组织内部方向一致，组织外部协同共赢。二、协调的原则 领导者的协调工作应本着明确目标、责任分解、平等对待、处事公道、主动牵头、协调各方的方针，把握以下五条原则：实事求是原则。要围绕组织协调的目标和任务，搞好调查研究，做到心中有数，作好协调预案，预案内容主要包括协调目标、任务分工、措施和手段、对协调效果评估等等。顾全大局原则。维护组织的价值观、愿景和使命是第一要务，是企业的大局。领导者要时刻注意服务和服从这个大局。灵活性原则。领导者在具体的协调工作中，对涉及到工作措施和手段、工作方式方法，性格差异，则要从实际出发，讲究策略，讲究灵活。讲究“策略”就是讲究灵活性。在组

44、织协调工作中既要坚持原则性，也要有一定的灵活性。程序原则。按程序办事，按程序协调，事情就顺畅。否则，就会人为地增加组织协调的难度，甚至引发不应该有的矛盾，同时也容易陷协调者于两难境地。当然，在讲究程序的同时，还要注意针对新情况，从实际出发，灵活机动地处理好组织协调中的新情况新问题。制度原则。建立健全组织协调制度是搞好协调的长效之计。制度带有根本性、稳定性、约束性和可操作性。对一些带有稳定性、长期性又涉及各个层面的工作要建立健全组织协调制度。三、数字协同系统 信息网络时代迫切需要通过建立组织内部的协同系统，实现组织自动的高度的全面地协调。在传统的企业金字塔内，上下层之间、不同部门之间，彼此的沟通

45、，其实少得非常可怜。正因为如此，虽然企业的大脑、感知器官、四肢都很强大，但是，这些器官内部和彼此之间的沟通，却存在严重的问题，由于没有企业的“神经系统”，企业的构成机体变成了一堆彼此孤立的器官，感知器官的感受，无法全面和有效地传达至大脑，而大脑的想法，也难以变成四肢的坚定行动。事实上，在企业中，“企业智能”远远没有被发掘和利用起来，企业组织内的协同的力量，也远远没有发挥出来。想像一下我们自身的生命体：每时每刻，我们的视觉、听觉、触觉都在感知环境，当我们发现一个微小的危险信号时，多方面的大量信息会在极短的时间内，通过神经系统传递至大脑，大脑迅速做出综合的决策，并协调感知器官和四肢进行完美的协同，

46、迅速做出应变和反应。想像一下我们的企业：企业由许多人员构成，拥有巨大的脑力和物质资源。但是，和生命体相比，企业金字塔是一个十足的低智能和低效率的怪物。如果把金字塔底层看做是感知器官和四肢，把高层看做是大脑，那么，企业的大脑、感知器官和四肢几乎是断开的，彼此之间的信息传导和协同，其广度和效率都极低。企业运营是一个复杂的、动态的体系。管理者渴望得到的运营目标，是在企业这个复杂体系下、在动态的复杂环境中、经过复杂过程得到的。运营目标是表面和过程后端的东西，要想得到想要的结果，管理者必须要有系统的思维，并在系统思维的指导下，关注并解决：产生结果的机制和产生结果的过程。如何达到这一目的呢？可喜的是我国已

47、经研制出了能够完全满足这种要求的组织数字协同系统。这种数字协同系统的四个核心概念：一是整体协同：克服组织的致命缺陷。二是精确管理：保障严密的业务运作。三是强化激励：维持强力的团队驱动。四是体验驱动：建立有效的治本环境。整个协同业务系统建立在一个统一的业务协同平台之上，充分实现业务的无缝集成和协同。协同业务系统的各个业务模块，均通过协同平台整合起来，以平台为基础，形成一个紧密联系的整体，从根本上消除信息孤岛，获得协同、互动、整体的效益。协同业务系统的主要能力包括：集成的协同业务体系；统一的企业业务门户；严密的业务分工和权限；业务活动的全面监控；立体的信息共享和沟通；信息的多维全息整合；强大的工作

48、流支持。这种数字协同系统使由不同地域、不同部门、不同岗位的业务和决策人员组成的企业，变成一个反应敏锐、高度协同的信息多维全息整合的整体。感知环境：通过市场信息的高层监控、各个业务部门的情报反馈、到一线销售员的现场反馈，达到对环境及其变化的全面感知和监控。立体沟通：在不同部门、各级业务和决策层次间，进行立体的信息传递和沟通。敏捷反应：针对复杂多变的市场和竞争发展，迅速做出合理的反应、并协调企业进行新的资源调配和战略战术调整。全面协同：在上述复杂和动态的过程中，保证不同地域、不同部门、不同岗位的业务和决策人员的全面高效协同。这种数字协同业务系统的应用模块基本涵盖了企业所有核心业务和管理系统，包括S

49、CM（供应链管理）、人力资源管理、CRM（客户关系管理）MRP（生产制造管理）、项目管理、财务管理、资产管理、决策分析等。也可以包括行业的特殊应用。沟通 一、沟通含义什么是沟通？韦氏大辞典的解释是：沟通是文字、文句或消息之交流，思想或意见之交换。大英百科全书的解释是：沟通是用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事交换信息的方法。概括地讲，沟通就是为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程。沟通包含四层含义：一是沟通首先是信息的传递；二是信息不仅要被传递到，还要被充分理解；三是有效的沟通并不是沟

50、通双方达成一致的意见，而是准确地理解信息的含义；四是沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程。沟通是实现指挥和协调所必备的手段。领导者掌握必要的沟通方法和技巧，对于实现组织目标有重要的意义。沟通是指沟通主体将所要表达的某种意思、意见、信息或思想观念传达、传递给沟通客体或对象的活动。沟通是一个过程：发送者将要传递的信息转化为信号形式（编码），通过媒介（通道）传送给接受者，由接受者将收到的信号再转译过来（解码），整个过程中还会受到噪声因素的干扰。按沟通渠道，可分为正式沟通和非正式沟通；按沟通形式，可分为口头沟通，书面沟通、非语言（包括肢体、信号等）沟通和电子媒介沟通。为实现有效沟通，尊重和信任是前提，