管理者的自我觉醒.pptx

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1、管理者的自我觉醒管理者的自我觉醒前言：课程背景 目前目前,公司的管理者，大多数是半路出家。原公司的管理者，大多数是半路出家。原来在基层干得不错来在基层干得不错,拥有不错的技术和拥有不错的技术和 业务素质，业务素质，也不乏工作热情；但提拔到管理岗位后，不得不也不乏工作热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题面临着角色转换的问题:原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协

2、调下级；商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！此，角色定位准确非常重要！管理者工作现状依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务事无巨细，不善于授权虽有目标，但缺乏目标管理不善于不习惯做计划，缺乏计划前的行动救火现象普遍未接受系统的管理技能培训不善于建立有效的工作团队和工作网络角色转变管理者角色转变的对比骨干员工与管理者的区别角色转变困难的4个原因管理者角色转变的对比1、专才通才;2、英雄领袖；3、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时间

3、做具体业务工作。5、对技术性强的职业对管理职业有认同感。6、面对事人与事的平衡。管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别骨干员工骨干员工管理者管理者组织中位置组织中位置执行层执行层监督管理层监督管理层职责范围职责范围专项事务专项事务团队团队工作对象工作对象事事人人+事事工作技能工作技能作业作业/业务技能业务技能人际、管理人际、管理评价标准评价标准个人成绩个人成绩团队成绩团队成绩自我实现自我实现技术专家技术专家/优秀业务员优秀业务员管理专家管理专家角色转变困难的角色转变困难的4 4个原因：个原因：能力差异定位模糊成就感缺失角色惯性与角色

4、惰性定位误区管理者常见的角色错位避免管理者的两种病症如何应对管理的两难现象管理者常见的角色错位 土皇帝 如一方诸侯或小国之君如一方诸侯或小国之君 过分看重自己的级别，优越感强烈，自过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好；我感觉良好；用级别看待遇，不问所付出几何，但求用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞官僚作风严重，喜欢搞“一言堂一言堂”，什，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。威和个人威信。1

5、 公司委托管理者履行管理职能，所以管理者公司委托管理者履行管理职能，所以管理者要对公司负责。但是现实中，公司管理者经要对公司负责。但是现实中，公司管理者经常因忽视对上负责而犯错误，不自觉地把自常因忽视对上负责而犯错误，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者是上司任命的，因此中层管理者应该管理者是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。对上司负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做而不是做“民意代表民意代表”。民意代表民意代表站在下属的立场意气用事管理者常见的角色错位二二 经常会看到或听到

6、有的中层主管说：经常会看到或听到有的中层主管说：“刚刚才我说的这些，只代表个人意见。才我说的这些，只代表个人意见。”这也这也是中层经理的角色误区之一。是中层经理的角色误区之一。对上司发表个人意见是没有问题的；对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说对于同级或下属说“只代表个人意见只代表个人意见”是是不合适的；不合适的；对客户和供应商，更没有什么对客户和供应商，更没有什么“个人意见个人意见”，只有，只有“公司意见公司意见”。管理者常见的角色错位自然人把自己当成普通员工三三四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级

7、，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。曾见到过这样一个管理者，是曾见到过这样一个管理者，是一个负责安全管理的主管，领一个负责安全管理的主管，领导问你们这个问题解决了吗，导问你们这个问题解决了吗，主管就立刻打电话问下属，然主管就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位主管说电话一直响不停，这位主管说不好意思，太忙了。其实我感不好意思，太忙了。其实我感觉这个主管并没有做到实质性觉这个主管并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进筒的的工具。不知

8、道工作的进展是如何，进展到什么样子。展是如何，进展到什么样子。管理者常见的角色错位传声筒此类管理者，可有可无。四四避免管理者的两种病症新任管理者并发症症状一、急于表现症状一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；症状二、过于缓和症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。“治疗治疗”建议：建议：正确面对挫折和痛苦；正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。善

9、于管理、掌握技巧。管理者的烦恼 转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令；上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令；-下属却埋怨你不体恤，只顾抓工作绩效；下属却埋怨你不体恤，只顾抓工作绩效；-你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；的效率太低；-你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；下手；-安排给下属的工作，经

10、常不能按要求完成。安排给下属的工作，经常不能按要求完成。这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。进入角色，进入角色的前提是角色认知。如何应对管理的两难现象对待员工到底应该严格还是温情管理？应对办法：有情的领导，无情的管理，绝情的制度员工爱戴严肃而有作为的领导胜过爱戴怯懦员工爱戴严肃而有作为的领导胜过爱戴怯懦无能的领导千百倍。无能的领导千百倍。管理者的各角色认知：规划者无论办什么事情，事先都应有个打无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了算和

11、安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，使工作有条不紊协调大家的行动，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。有较强的约束和督促作用。作为中层管理者：作为中层管理者：明确知晓公司整体战略 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。作为中层管理者：把企业决策层的管理理念、战略规把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真划，

12、把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个实、准确地传递给基层的每一个员工；员工；明确团队及各岗员工的职责，严格明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职执行工作标准，认真履行岗位职责。责。管理者的各角色认知：执行者每个人都喜欢在自己擅长的每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也使是很谦虚、很内向的人也不例外。不例外。但是，公司请你来，不是要但是，公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。你告诉我该怎么办。管理者的各角色认知

13、：危机问题解决者危机问题解决者作为中层管理者：要做好自我管理，使得要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企个人成长的速度跟上企业进步的速度；业进步的速度；通过良好的自我管理为通过良好的自我管理为下属树立榜样。下属树立榜样。管理者的各角色认知：模范者 作为中层管理者：对于下属，可采作为中层管理者：对于下属，可采用用“月绩效考核，周汇总考核，日月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核汇报考核”的方式，作为中层管理的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。对于以做好下属的绩效考核。对于“日日汇报考核汇报考核”，可采用早会制度，早，可采用早会制度，

14、早上利用上利用2020分钟，每个人阐述今天的分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况。工作计划，昨天的工作完成情况。给下属产生无形业绩压力同时，让给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什每个人清楚了解到同事们都在做什么么每个人的工作状态和部门整体每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。月乃至每一年。管理者的各角色认知：执行者绩效伙伴的含义：A.绩效共同体。你的绩效和他们的绩效互相依存。B.双方平等。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评

15、帮助下属。C.从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。一个成功的企业，离不开一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。维护，更需要组织监督。管理者的各角色认知：监督监督/控制者控制者美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不

16、检查就等于不重视。拿破仑说过：拿破仑说过：“一头狮子领一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子绵羊领导的一群狮子”。因。因此此，不要抱怨你的下属是只不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是不重要，重要的是你是不是一头雄狮！一头雄狮！拿破仑又说，拿破仑又说，“从来没有无能的士兵，只有从来没有无能的士兵，只有无能的军官。无能的军官。”正所谓，搞正所谓，搞好一个组织需要大家好一个组织需要大家方方方面面；搞坏一个组织只要方面面；搞坏一个组织只要一个人一个人组织的领导者。组织的领导者。管理者的各角色认知：领导者领导者

17、决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！管理者的各角色认知：教练员部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。领导不能因能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？如何对待企业成

18、长过程中的问题问题都是经理人造出来的，昨天的决定形成了今问题都是经理人造出来的，昨天的决定形成了今天的问题。天的问题。有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人题的人对待问题要三不放过：没有找到原因、没有找到对待问题要三不放过：没有找到原因、没有找到责任人、没有整改措施不放过。责任人、没有整改措施不放过。企业的问题是每一个人的问题企业的问题是每一个人的问题主管没有资格与员工一起抱怨：请问你是站在哪主管没有资格与员工一起抱怨：请问你是站在哪一边？一边？角色定位三大类十种角色：1、人际角色1）代言人代言人：以团队首脑 监听者的身份参与一些活动2）领导

19、者领导者：对员工的工作负责3）联络者联络者：垂直指挥链之外与人接触的联络角色2、信息角色1）监听者监听者：作为信息中枢获取特定信息2）传播者传播者：将获取的信息传递给其他团队成员3）发言人发言人：把一些信息发送组织之外的人3、决策角色1 1）企业家企业家企业家企业家：变革、创新以便适应不断变化的环境：变革、创新以便适应不断变化的环境2 2）危机处理者危机处理者危机处理者危机处理者：管理者必须善于处理冲突或解决问：管理者必须善于处理冲突或解决问题题3 3）资源分配者资源分配者资源分配者资源分配者：管理者决定组织资源用于哪些项目：管理者决定组织资源用于哪些项目4 4）谈判者谈判者谈判者谈判者：谈判者是管理者不可推卸的职责，而且：谈判者是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分是工作的主要部分高层管理者：组织的领导者中层管理者：行动的领导者基层管理者：领导广大员工 中层经理是组织中的中坚力量，兼有下属中层经理是组织中的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。和领导的双重身份。中层的重要性承上启下承前启后承点启面如果要打造一个强大的公司，就先打造强大的中层。