业务流程再造与管理课件.pptx

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1、效能取决于你如何做事效能取决于你如何做事效能取决于你如何做事效能取决于你如何做事毕新华毕新华毕新华毕新华吉林大学吉林大学吉林大学吉林大学 管理学院管理学院管理学院管理学院（Business Process Re-engineering/Management）n n关注流程，建立规范关注流程，建立规范关注流程，建立规范关注流程，建立规范n n管理流程，优化运作管理流程，优化运作管理流程，优化运作管理流程，优化运作n n再造流程，应对挑战再造流程，应对挑战再造流程，应对挑战再造流程，应对挑战业务流程再造业务流程再造学习目标学习目标业务流程再造离我们有多远？业务流程再造离我们有多远？流程管理在中国流

2、程管理在中国20092009白皮书白皮书2929个行业，个行业，113113家企业，家企业，80%80%大型企业，主要结论：大型企业，主要结论：n n流程管理实践初获成效流程管理实践初获成效n n由关注个别流程的优化向关注体系优化转变由关注个别流程的优化向关注体系优化转变n n流程推进重策略，流程意识占首位流程推进重策略，流程意识占首位n n流程应用重实践，业务人员挑大梁流程应用重实践，业务人员挑大梁n n流程管理，知易行难流程管理，知易行难关于业务流程再造的中英文用词关于业务流程再造的中英文用词19901990年美国的年美国的Michael HammerMichael Hammer在在Ree

3、ngineering WorkReengineering Work：Dont Automate Dont Automate But ObliterateBut Obliterate一文中提出：一文中提出：Business Business Process Re-engineeringProcess Re-engineering业务流程再造，企业流程再造，企业流程重建业务流程再造，企业流程再造，企业流程重建，企业流程重构企业流程重构，企业流程重组，企业流程重组，企业过程再工程企业过程再工程业务流程再造（Business process reengineering），流程改进（Process im

4、provement），业务改革（Business transformation），流程创新（Process innovation）和业务流程再设计（Business process redesign），业务流程管理（Business Process Management）(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)n n理解业务流程再造理解业务流程再造理解业务流程再造理解业务流程再造n n业务流程再造基础业务流程再造基础业务流程再造基础业务流程再造基础n n业务流程再造方法业务流程再造方法业务流程再造方法业务流程再造

5、方法n n实施业务流程再造实施业务流程再造实施业务流程再造实施业务流程再造课课 程程 纲纲 要要n n基本背景基本背景基本背景基本背景n n流程流程流程流程&职能职能职能职能n n什么是业务流程再造什么是业务流程再造什么是业务流程再造什么是业务流程再造n n为什么要业务流程再造为什么要业务流程再造为什么要业务流程再造为什么要业务流程再造要 点一一 理解业务流程再造理解业务流程再造基本背景与现实意义n n环境和顾客需求的变化，认识当前的环境和顾客需求的变化，认识当前的环境和顾客需求的变化，认识当前的环境和顾客需求的变化，认识当前的三种巨变三种巨变三种巨变三种巨变n n组织及其活动的相对稳定性和历

6、史沿续性组织及其活动的相对稳定性和历史沿续性组织及其活动的相对稳定性和历史沿续性组织及其活动的相对稳定性和历史沿续性n n组织个性与特殊规则，文化形成缓慢，改变困难组织个性与特殊规则，文化形成缓慢，改变困难组织个性与特殊规则，文化形成缓慢，改变困难组织个性与特殊规则，文化形成缓慢，改变困难n n在创新方面组织面临新挑战在创新方面组织面临新挑战在创新方面组织面临新挑战在创新方面组织面临新挑战一一 理解业务流程再造理解业务流程再造1 1 1 1、顾客：为顾客提供完美服务、顾客：为顾客提供完美服务、顾客：为顾客提供完美服务、顾客：为顾客提供完美服务2 2 2 2、个性化、多品种、小批量、柔性制造、个

7、性化、多品种、小批量、柔性制造、个性化、多品种、小批量、柔性制造、个性化、多品种、小批量、柔性制造3 3 3 3、时间、服务的竞争、时间、服务的竞争、时间、服务的竞争、时间、服务的竞争4 4 4 4、知识生产力、创新、知识生产力、创新、知识生产力、创新、知识生产力、创新5 5 5 5、专注于核心能力、专注于核心能力、专注于核心能力、专注于核心能力6 6 6 6、广泛的外部协作、广泛的外部协作、广泛的外部协作、广泛的外部协作当代生产方式的新需求当代生产方式的新需求顾客的力量顾客的力量顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）3C革命、全球化、信息化顾客导向顾客导向

8、顾客导向顾客导向应对竞争应对竞争应对竞争应对竞争适应变化适应变化适应变化适应变化 竞争对手如何竞争对手如何竞争对手如何竞争对手如何 打败你？打败你？打败你？打败你？步骤（买车票的价值流）步骤（买车票的价值流）步骤（买车票的价值流）步骤（买车票的价值流）时间（分钟）时间（分钟）时间（分钟）时间（分钟）价值价值价值价值1 1 1 1 出门至最近的车站（等车到）出门至最近的车站（等车到）出门至最近的车站（等车到）出门至最近的车站（等车到）151515152 2 2 2 乘车去车站乘车去车站乘车去车站乘车去车站 202020203 3 3 3 从车站至售票处从车站至售票处从车站至售票处从车站至售票处

9、101010104 4 4 4 排队排队排队排队 303030305 5 5 5 付钱得票付钱得票付钱得票付钱得票 1 1 1 16 6 6 6 从售票处到车站（等车到）从售票处到车站（等车到）从售票处到车站（等车到）从售票处到车站（等车到）101010107 7 7 7 乘车回家乘车回家乘车回家乘车回家 20+1520+1520+1520+15 用户价值：付钱得票用户价值：付钱得票用户价值：付钱得票用户价值：付钱得票 企业在哪里获得企业在哪里获得企业在哪里获得企业在哪里获得 生存之路？生存之路？生存之路？生存之路？购买去北京的车票购买去北京的车票购买去北京的车票购买去北京的车票价值理解差异价

10、值理解差异价值理解差异价值理解差异一一 个个 引引 例例企业价值：付票得钱企业价值：付票得钱企业价值：付票得钱企业价值：付票得钱汇总汇总汇总汇总 121 121 121 121 1 1 1 1*交易交易交易交易最高效的可乐供应链流程最高效的可乐供应链流程来自来自IBMIBM公司的案例公司的案例 IBM信贷公司（IBM Credit Corporation）是为IBM公司的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业，其运作是彻头彻尾的冗长繁琐。销售人员电话请求资金支持，接电话的人把电话记录下来。随后，记录转给信用部门检查资信情况，再转给营业部修改标准贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工

11、作组制定报价单，再交给销售人员。整个过程要花整整七天。太长了！这七天中，顾客很可能被另一家计算机推销商给拉走了。两位高级经理突发奇想。他们拿了一份请款单，挨个办理上述五个步骤，全部手续只用了九十分钟。由此可见其余时间全耗在部门之间传送表格上了。问题不在工作本身，也不在做工作的人，而在整个流程结构。后来，IBM信贷公司用通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职办事员。现在，请款单不再从一个办公室转到另一个办公室，一位称为业务主办的人自始至终处理全过程，中间无需传递。这样，IBM信贷公司把请款时间由七天减为四小时。人手没有增加，业务量却增加了一百倍。来自金国华的案例来自金国华的案例 某公司的人力资

12、源部门接二连三地接到员工的投诉：奖金的发放不及时。但人力资源部门的主管感到非常委屈，他觉得奖金发放流程本身没有问题，而且平时也是严格按照奖金发放流程来执行，他们不应该承担责任而且也无法独立解决这个问题。但问题又出现在哪里呢？经分析，奖金发放不及时的原因主要有两个：一是每月奖金核算数据给到人力资源部门的日期不确定，经常有延误现象；二是奖金发放后因为业绩核算规则的频繁变化调整导致个人数据不正确时，来回反复确认工作非常耗时。而负责奖金核算流程的核算部门也很委屈，因为他们认为人力资源部并没有对核算的时效做出一个明确的规定，而且数据发给人力资源部后，如果数据存在问题往往不能及时反馈到核算部。http:/

13、 品种（品种（品种（品种（P P P P）质量（）质量（）质量（）质量（Q Q Q Q）服务（）服务（）服务（）服务（S S S S）成本（成本（成本（成本（C C C C）周期（周期（周期（周期（T T T T）柔性柔性柔性柔性(F)(F)(F)(F)竞争力竞争力竞争力竞争力=TQCS顾客需求顾客需求当今企业竞争的几个关键成功因素当今企业竞争的几个关键成功因素顾客导向顾客导向顾客导向顾客导向顾客价值顾客价值顾客价值顾客价值组织与顾客组织与顾客组织与顾客组织与顾客组组组组织织织织关关 注注 流流 程程流程流程流程流程是有确定的任务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。是有确定的任

14、务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。是有确定的任务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。是有确定的任务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。通俗地说，通俗地说，通俗地说，通俗地说，流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程。流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程。流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程。流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程。标准工作程序。标准工作程序。标准工作程序。标准工作程序。除了任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。除了

15、任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。除了任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。除了任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。（六要素（六要素（六要素（六要素：输入、活动、结构、输出、价值、客户输入、活动、结构、输出、价值、客户输入、活动、结构、输出、价值、客户输入、活动、结构、输出、价值、客户）一、什么是一、什么是BPRBPR？为什么要？为什么要BPRBPR？124533客户输入输入组织通常是按照劳动分工理论划分的组织通常是按照劳动分工理论划分的组织通常是按照劳动分工理论划分的组织通常是按照劳动分工理论划分的职能分工结构职能

16、分工结构职能分工结构职能分工结构。组织的指挥链是组织的指挥链是组织的指挥链是组织的指挥链是纵向的纵向的纵向的纵向的。组织的机制通常是一种组织的机制通常是一种组织的机制通常是一种组织的机制通常是一种上级满意原则。上级满意原则。上级满意原则。上级满意原则。流程体现的是流程体现的是流程体现的是流程体现的是多职能有序协作多职能有序协作多职能有序协作多职能有序协作。流程通常是流程通常是流程通常是流程通常是横向的横向的横向的横向的。流程要求流程要求流程要求流程要求服务对象（通常是顾客）满意原则服务对象（通常是顾客）满意原则服务对象（通常是顾客）满意原则服务对象（通常是顾客）满意原则。职能是静态的职能是静态

17、的职能是静态的职能是静态的流程是动态的流程是动态的流程是动态的流程是动态的流程与职能流程与职能M.HammerM.HammerM.HammerM.Hammer与与与与J.Champy J.Champy J.Champy J.Champy 指出：指出：指出：指出：BPRBPRBPRBPR就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的（Fundamental）重新思考和彻底的重新思考和彻底的重新思考和彻底的重新思考和彻底的

18、（Radical）再设计，再造新的业再设计，再造新的业再设计，再造新的业再设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（务流程，以求在速度、质量、成本、服务（务流程，以求在速度、质量、成本、服务（务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCSTQCSTQCSTQCS）等各项当代绩效考）等各项当代绩效考）等各项当代绩效考）等各项当代绩效考核的关键指标上取得戏剧性核的关键指标上取得戏剧性核的关键指标上取得戏剧性核的关键指标上取得戏剧性（Dramatic）的跃进。的跃进。的跃进。的跃进。（顾客、竞争、变化）（顾客、竞争、变化）（顾客、竞争、变化）（顾客、竞争、变化）经经 典典 论论 述述精益

19、思想五原则精益思想五原则1 1 1 1精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终然而，由于

20、多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结束。束。束。束。2 2 2 2依据用户价值识别企业的价值流依据用户价值识别企业的价值流依据用户价值识别企业的价值流依据用户价值识别企业的价值流价价价价值值值值流流流流是是是是创创创创造造造造并并并并实实实实现现现现产产产产品品

21、品品价价价价值值值值的的的的一一一一系系系系列列列列企企企企业业业业基基基基本本本本活活活活动动动动。识识识识别别别别价价价价值值值值流流流流是是是是判判判判断断断断企企企企业业业业活活活活动动动动是是是是否否否否对对对对价价价价值值值值增增增增值值值值有有有有贡贡贡贡献献献献的的的的基基基基本本本本前前前前提提提提。企企企企业业业业的的的的各各各各项项项项活活活活动动动动应应应应该该该该为为为为价价价价值值值值增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。增值而存在，使价值增值最大化

22、，其它方面的内容最小化。3 3 3 3让企业的价值流动起来让企业的价值流动起来让企业的价值流动起来让企业的价值流动起来“流流流流动动动动”的的的的含含含含义义义义是是是是说说说说“不不不不间间间间断断断断的的的的价价价价值值值值增增增增值值值值”。“成成成成批批批批”、“排排排排队队队队”、“库库库库存存存存”被被被被作作作作为为为为改改改改进进进进的的的的对对对对象象象象，企企企企业业业业内内内内部部部部的的的的准准准准时时时时制制制制（JITJITJITJIT）和和和和配配配配套套套套企企企企业业业业间间间间的的的的准准准准时时时时制制制制（供应链思想）、组织的团队化和扁平化、现场管理等方

23、法被提了出来。（供应链思想）、组织的团队化和扁平化、现场管理等方法被提了出来。（供应链思想）、组织的团队化和扁平化、现场管理等方法被提了出来。（供应链思想）、组织的团队化和扁平化、现场管理等方法被提了出来。4 4 4 4让用户的需求来拉动价值让用户的需求来拉动价值让用户的需求来拉动价值让用户的需求来拉动价值传传传传统统统统的的的的生生生生产产产产理理理理论论论论是是是是所所所所谓谓谓谓的的的的“推推推推动动动动”式式式式生生生生产产产产方方方方式式式式。各各各各种种种种计计计计划划划划下下下下达达达达，各各各各生生生生产产产产单单单单位位位位便便便便“推推推推动动动动”生生生生产产产产工工工工

24、序序序序向向向向前前前前发发发发展展展展。从从从从最最最最终终终终用用用用户户户户起起起起点点点点的的的的、基基基基于于于于“看看看看板板板板”（生生生生产产产产制制制制造造造造令令令令）的的的的后后后后序序序序向向向向前前前前序序序序取取取取物物物物料料料料的的的的策策策策略略略略，才才才才可可可可以以以以在在在在整整整整个个个个供供供供应应应应链链链链上上上上实实实实现现现现真真真真正正正正的的的的“以销定产以销定产以销定产以销定产”。5 5 5 5永远追求尽善尽美永远追求尽善尽美永远追求尽善尽美永远追求尽善尽美基基基基于于于于精精精精益益益益思思思思想想想想原原原原则则则则构构构构造造造

25、造的的的的标标标标准准准准工工工工作作作作程程程程序序序序和和和和激激激激励励励励体体体体制制制制，自自自自主主主主地地地地推推推推动动动动企企企企业业业业永永永永不不不不停停停停顿顿顿顿地地地地向向向向理理理理想想想想的的的的极极极极限限限限挑挑挑挑战战战战。正正正正是是是是这这这这种种种种永永永永不不不不自自自自满满满满，使使使使得得得得丰丰丰丰田田田田汽汽汽汽车车车车公公公公司司司司今今今今天天天天仍仍仍仍然保持着世界上最优秀的汽车制造企业的记录。然保持着世界上最优秀的汽车制造企业的记录。然保持着世界上最优秀的汽车制造企业的记录。然保持着世界上最优秀的汽车制造企业的记录。BPRBPR的的

26、的的 精精精精 髓髓髓髓流程是组织做事的规范，走流程就是守规范；好的流程中的每个活动都为价流程是组织做事的规范，走流程就是守规范；好的流程中的每个活动都为价流程是组织做事的规范，走流程就是守规范；好的流程中的每个活动都为价流程是组织做事的规范，走流程就是守规范；好的流程中的每个活动都为价值增值做贡献；优秀的流程价值增值最大化，其他方面最小化值增值做贡献；优秀的流程价值增值最大化，其他方面最小化值增值做贡献；优秀的流程价值增值最大化，其他方面最小化值增值做贡献；优秀的流程价值增值最大化，其他方面最小化BPRBPRBPRBPR是一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程是一种改

27、进的哲理，它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程是一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程是一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程的的的的增值内容最大化，其他方面的内容最小化增值内容最大化，其他方面的内容最小化增值内容最大化，其他方面的内容最小化增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的跃进。，从而获得绩效的跃进。，从而获得绩效的跃进。，从而获得绩效的跃进。BPRBPRBPRBPR的实的实的实的实质是一种组织再造质是一种组织再造质是一种组织再造质是一种组织再造。赋予职能化组织一种赋予职能化组织一种赋予职能化组织一种赋予职能化组织一

28、种流程化机制流程化机制流程化机制流程化机制；基于顾客价值导向，；基于顾客价值导向，；基于顾客价值导向，；基于顾客价值导向，重新设计流程；重新设计流程；重新设计流程；重新设计流程；根本目的是为了根本目的是为了根本目的是为了根本目的是为了提高组织绩效提高组织绩效提高组织绩效提高组织绩效。顾客导向，协同整合，增值活动，管理创新顾客导向，协同整合，增值活动，管理创新顾客导向，协同整合，增值活动，管理创新顾客导向，协同整合，增值活动，管理创新传传 统统 组组 织织 分分 析析一、一、一、一、传统组织的基本特征传统组织的基本特征传统组织的基本特征传统组织的基本特征二、二、二、二、传统组织的优点传统组织的优

29、点传统组织的优点传统组织的优点三、三、三、三、传统组织的缺点传统组织的缺点传统组织的缺点传统组织的缺点传统组织的基本特征传统组织的基本特征基于亚当基于亚当基于亚当基于亚当 斯密的斯密的斯密的斯密的“劳动分工理论劳动分工理论劳动分工理论劳动分工理论”、弗尔德雷特、弗尔德雷特、弗尔德雷特、弗尔德雷特 泰勒的泰勒的泰勒的泰勒的“科学管理理论科学管理理论科学管理理论科学管理理论”和亨利和亨利和亨利和亨利 法约尔的法约尔的法约尔的法约尔的“一般管理理论一般管理理论一般管理理论一般管理理论”：1 1 1 1 强调强调强调强调专业化分工专业化分工专业化分工专业化分工，对类似或相关活动进行专业化封闭，对类似或

30、相关活动进行专业化封闭，对类似或相关活动进行专业化封闭，对类似或相关活动进行专业化封闭 “成批与排队的世界成批与排队的世界成批与排队的世界成批与排队的世界”2 2 2 2 强调管理活动的强调管理活动的强调管理活动的强调管理活动的职能分工职能分工职能分工职能分工，形成各种职能部门和自上而下，形成各种职能部门和自上而下，形成各种职能部门和自上而下，形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式组织形式、递阶控制的金字塔状的科层式组织形式、递阶控制的金字塔状的科层式组织形式、递阶控制的金字塔状的科层式组织形式 “自扫门前雪的世界自扫门前雪的世界自扫门前雪的世界自扫门前雪的世界”传统组织的优点

31、传统组织的优点1 1 1 1 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服务。多领域的需求提供服务。多领域的需求提供服务。多领域的需求提供服务。2 2 2 2 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。3 3 3 3 是专业化发展、促进各专门领域如市场营销、生产制造、是专业化发展、促

32、进各专门领域如市场营销、生产制造、是专业化发展、促进各专门领域如市场营销、生产制造、是专业化发展、促进各专门领域如市场营销、生产制造、信信信信息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织表现的非常有效和高效率。直到今天，它

33、仍然是社会经济组织表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织有效的基本形式。有效的基本形式。有效的基本形式。有效的基本形式。效率优先原则效率优先原则效率优先原则效率优先原则传统组织的缺点传统组织的缺点1 1 1 1 等级制与过细的分工，等级制与过细的分工，等级制与过细的分工，等级制与过细的分工，“条块分割条块分割条块分割条块分割”，“横向横向横向横向”流程没有统一控流程没有统一控流程没有统一控流程没有统一控制，缺乏协调，组织关注的中心可能被导向本职能的制，缺乏协调，组织关注的中心可能被导向本职能的制，缺乏协调，组织关注的中心可能

34、被导向本职能的制，缺乏协调，组织关注的中心可能被导向本职能的“领导领导领导领导”，而不是顾客，而不是顾客，而不是顾客，而不是顾客，“上级满意而不是顾客满意准则上级满意而不是顾客满意准则上级满意而不是顾客满意准则上级满意而不是顾客满意准则”。2 2 2 2 跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高，无效劳动增加。跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高，无效劳动增加。跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高，无效劳动增加。跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高，无效劳动增加。3 3 3 3 组织对外的接触点不止一处，导致顾客服务效率下降，甚至出现组织对外的接触点不止一处，导致顾客服务效率下降，

35、甚至出现组织对外的接触点不止一处，导致顾客服务效率下降，甚至出现组织对外的接触点不止一处，导致顾客服务效率下降，甚至出现混乱。混乱。混乱。混乱。组织关注的新焦点组织关注的新焦点由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由从产品服务的生产、由从产品服务的生产、由从产品服务的生产、由从产品服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运

36、作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争优作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争优作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争优作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断刷势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断刷势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断刷势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断刷新、变革的流程技术新、变革的流程技术新、变革的流程技术新、变革的流程技术IBMIBMIBMIBM找出问题的所在找出问题的所在找出问题的所在找出问题的所在“出了什么问题？出了什么问题？出

37、了什么问题？出了什么问题？”IBMIBMIBMIBM制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的看法看法看法看法设备维护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间设备维护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间设备维护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间设备维护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间空间不够大等等。空间不够大等等。空间不够大等等。空间不够大等等。为了找出确切的问题及其根源的所在，为了找出确

38、切的问题及其根源的所在，为了找出确切的问题及其根源的所在，为了找出确切的问题及其根源的所在，IBMIBMIBMIBM生产车间的管理人员决定召开会议。生产车间的管理人员决定召开会议。生产车间的管理人员决定召开会议。生产车间的管理人员决定召开会议。他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键人他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键人他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键人他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键人物召集到物召集到物召集到物召集到GDSSGDSSGDSSGDSS决策室，进行了一场严

39、肃的集体讨论。会议过程如下：决策室，进行了一场严肃的集体讨论。会议过程如下：决策室，进行了一场严肃的集体讨论。会议过程如下：决策室，进行了一场严肃的集体讨论。会议过程如下：（1 1 1 1）会议用了）会议用了）会议用了）会议用了35353535分钟提出了分钟提出了分钟提出了分钟提出了635635635635个意见和建议个意见和建议个意见和建议个意见和建议（2 2 2 2）会议用了）会议用了）会议用了）会议用了30303030分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单（3 3 3 3）会

40、议的最后）会议的最后）会议的最后）会议的最后45454545分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决仅两个小时，仅两个小时，仅两个小时，仅两个小时，IBMIBMIBMIBM生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的全面的报告。全面的报告。全面的报告。全面的报告。彻底改变会议流程彻底改变会议流程全面考察组织

41、的流程全面考察组织的流程战略流程（战略流程（战略流程（战略流程（strategic processes)strategic processes)strategic processes)strategic processes)：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发/服服服服务开发、以及新流程的开发等。务开发、以及新流程的开发等。务开发、以及新流程的开发等。务开发、以及新流程的开发等。运作流程运作流程运作

42、流程运作流程(operational processes)(operational processes)(operational processes)(operational processes)：通过这些流程组织实现其日常功能，力图通过这些流程组织实现其日常功能，力图通过这些流程组织实现其日常功能，力图通过这些流程组织实现其日常功能，力图“赢得赢得赢得赢得”顾客、满足顾客，顾顾客、满足顾客，顾顾客、满足顾客，顾顾客、满足顾客，顾客支持、现金收支管理、财务报告等。客支持、现金收支管理、财务报告等。客支持、现金收支管理、财务报告等。客支持、现金收支管理、财务报告等。保障流程保障流程保障流程保障流

43、程(enabling processes)(enabling processes)(enabling processes)(enabling processes)：为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理、为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理、为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理、为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。管理会计、信息系统管理等。管理会计、信息系统管理等。管理会计、信息系统管理等。核心流程（核心流程（核心流程（核心流程（Key processes):Key

44、 processes):Key processes):Key processes):关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采购、预算、项目管理购、预算、项目管理购、预算、项目管理购、预算、项目管理全面考察组织的流程全面考察组织的流程凯罗林斯卡医院：凯罗林斯卡医院：凯罗林斯卡医院：凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组围绕患者流进行重组围绕患者流进行重组围绕患者流进行重组 想像一下一辆汽车开下生

45、产线的情形，再想像一下患者走出医想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医院的情形，二者有可比之处吗？院的情形，二者有可比之处吗？院的情形，二者有可比之处吗？院的情形，二者有可比之处吗？由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅度削减预算的困境。度削减预算的困境。度削减预算的困境。度削减预算的困境。这家医

46、院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术（这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术（这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术（这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术（BPRBPRBPRBPR）的医疗卫生组织。的医疗卫生组织。的医疗卫生组织。的医疗卫生组织。一个综合案例一个综合案例凯罗林斯卡医院院长：凯罗林斯卡医院院长：凯罗林斯卡医院院长：凯罗林斯卡医院院长：“我们所做的就是按照方便患者通过医院的方我们所做的就是按照方便患者通过医院的方我们所做的就是按照方便患者通过医院的方我们所做的就是按照方便患者通过医院的方式重新组织我们自己式重新组织我们自己式重新组织我们自己式重

47、新组织我们自己”发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有时患者需要来院时患者需要来院时患者需要来院时患者需要来院5 5 5 5次才能作完各种检查。次才能作完各种检查。次才能作完各种检查。次才能作完各种检查。第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有第二个效率方面的问题是手术

48、室的使用，在两个手术之间平均有59595959分分分分钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。一个综合案例一个综合案例BPRBPRBPRBPR的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程以价值增值流程以价值增值流程以价值增值流程（使顾客满意的任务）的再设计为中心，（使顾客满意的任务）的再设计为中心，（使顾客满意的任务

49、）的再设计为中心，（使顾客满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界强调打破传统的职能部门界强调打破传统的职能部门界强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的立合理的业务流程，以达到企业动

50、态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。的一系列管理活动。的一系列管理活动。的一系列管理活动。1 1 1 1 面向顾客面向顾客面向顾客面向顾客 2 2 2 2 关注流程关注流程关注流程关注流程 3 3 3 3 重视重视重视重视 IT 4 IT 4 IT 4 IT 4 重整组织重整组织重整组织重整组织 BPRBPRBPRBPR是一种改进（是一种改进（是一种改进（是一种改进（improvement)improvement)improvement)improvement)哲理。它的目标是通过重新设计组织经哲理。它的目标是通过重新设计组织经哲理。它的目标是通过重新设计组织经哲理。它的目标是通过