现代管理学第09章领导.pptx

《现代管理学第09章领导.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理学第09章领导.pptx（111页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第九章第九章 领导领导n第一节第一节 领导概述领导概述n第二节第二节 领导理论领导理论n第三节第三节 激励理论激励理论n第四节第四节 沟通沟通n第五节第五节 理论专题与实践专题理论专题与实践专题第九章第九章 领导领导n教学重点教学重点 领导作用；领导理论；激励理论领导作用；领导理论；激励理论 n教学难点教学难点 领导理论、沟通领导理论、沟通 n教学目标教学目标 通过本章教学帮助学生了解什么是领导，通过本章教学帮助学生了解什么是领导，领导者与管理者的区别，通过对领导理论领导者与管理者的区别，通过对领导理论 的发展过程的回顾，使学生理解领导理论的发展过程的回顾，使学生理解领导理论 和实践的发展历程

2、，同时对领导职能中的和实践的发展历程，同时对领导职能中的 两个重要方面激励和沟通进行分析探讨。两个重要方面激励和沟通进行分析探讨。第九章第九章 领导领导n教学方法教学方法 理论讲授、案例分析、课后作业理论讲授、案例分析、课后作业n教学要求教学要求n讲授时坚持理论密切联系实际讲授时坚持理论密切联系实际 n根据基础点与难点组织讨论，并按正常教根据基础点与难点组织讨论，并按正常教学进度布置一定量的课后作业，要求学生学进度布置一定量的课后作业，要求学生按时完成，并进行适当的讲评按时完成，并进行适当的讲评 【开篇案例】媒介大亨泰德 特纳 泰德 特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨，座右铭：“要么

3、领导；要么服从；别无它图。”24岁,1963年,中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成

4、功的能力，使Ted Turner明显区别于一般的企业经理。【讨论题】1.领导者与非领导者有何不同？2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？第一节第一节 领导概述领导概述n一、领导的概念一、领导的概念n二、领导的作用及权力基础二、领导的作用及权力基础n三、领导效果的影响因素三、领导效果的影响因素n四、领导层的构成四、领导层的构成一、领导的概念一、领导的概念一、领导的概念一、领导的概念n领导的含义及其要点领导的含义及其要点n领导本质上是一种影响力，领导本质上是一种影响力，指引和影响个人或组织，指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。在一定条件下

5、实现目标的行动过程。（1 1）领导者必须有部下或追随者。）领导者必须有部下或追随者。（2 2）领导者拥有影响追随者或部下的能力或力量。）领导者拥有影响追随者或部下的能力或力量。（3 3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。（4 4）领导是一个过程。）领导是一个过程。二、领导的作用及权力基础二、领导的作用及权力基础二、领导的作用及权力基础二、领导的作用及权力基础n领导的权力基础领导的权力基础n权力的来源 强制性权力、奖赏性权力、法定性权力强制性权力、奖赏性权力、法定性权力 专家性权力、感召性权力专家性权力、感召性权力n权力的基础 权力的依赖关系性

6、质和程度的差异往往由相互关系中权力的依赖关系性质和程度的差异往往由相互关系中所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代程度的依所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代程度的依赖关系所决定的。赖关系所决定的。n正确对待权力 慎重用权、客观公正用权、例外处理慎重用权、客观公正用权、例外处理三、领导效果的影响因素三、领导效果的影响因素n领导者领导者 背景、知识、经验、能力、个性、价值观、背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法对下属的看法n被领导者被领导者 背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性个性n领导环境领导环境 群体的规模与类型、工作任务的

7、性质和目标、群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。领导工作的环境指领导工作所面对的特定情景条件。与特定情景相适应的领导方式是有效的。群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。三、领导效果的影响因素三、领导效果的影响因素 领导者（主体）背景、经验、知识、能力、个性、价值观等；被领导者（客体）背景、经验、知识、能力、要求、责任心等；三、领导效果

8、的影响因素三、领导效果的影响因素被领导者的特点被领导者的特点环境的特点环境的特点领导者领导者的素质的素质领导者领导者的行为的行为领导工作领导工作的效果的效果领导效果的决定因素领导效果的决定因素四、领导层的构成四、领导层的构成n领导层的构成领导层的构成n年龄结构年龄结构n知识结构知识结构n能力结构能力结构n专业结构专业结构四、领导层的构成四、领导层的构成年龄与智力间的关系年龄与智力间的关系71929710088动作及反应速度动作及反应速度678710010072比较和判断力比较和判断力55839210095记忆记忆46769395100知觉知觉70-8050-6030-4918-2910-17年

9、龄年龄智力智力第二节第二节 领导理论领导理论n一、领导特质理论一、领导特质理论n二、领导行为理论二、领导行为理论n三、领导权变理论三、领导权变理论n四、领导理论的变革四、领导理论的变革一、领导特质理论领导特质理论n此阶段的此阶段的研究重点研究重点放在领导者个人的品质上放在领导者个人的品质上n基本假设基本假设n（1 1）领导者之所以成为领导者，其个人品）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有过人之处。质上必有过人之处。n（2 2）有强烈的愿望去影响和领导别人，表）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。现为乐于承担责任。n代表人物：代表人物：斯托格迪尔、吉塞利等斯托格迪尔、吉塞利等一

10、、领导特质理论领导特质理论u理论概述理论概述v领导特质理论认为，有效的领导取决于领领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自身所具有的某些特质，这是区分领导者自身所具有的某些特质，这是区分领导者与非领导者的标志。导者与非领导者的标志。v早期的特质理论认为个人的天赋是决定领早期的特质理论认为个人的天赋是决定领导效能的关键因素，并对领导者的容貌、导效能的关键因素，并对领导者的容貌、身高、性格、行为习惯等特质进行归纳并身高、性格、行为习惯等特质进行归纳并加以考察。显然这种研究缺乏科学依据。加以考察。显然这种研究缺乏科学依据。v后期学者们的研究把人的后天学习因素考后期学者们的研究把人的后天学习因素考虑

11、了进去，集中到领导者应具有的个性特虑了进去，集中到领导者应具有的个性特征方面来。征方面来。挑挑选选出出三三个个你你认认为为是是领领导导者者的的人人（如如朋朋友友、亲亲属属、公公众众人人物物等等），列列举举出出你你觉觉得得这这些些人人是优秀的领导者的原因。是优秀的领导者的原因。将将三三个个人人的的列列表表进进行行比比较较，如如果果有有的的话话，哪些特质是三个人共同具备的？哪些特质是三个人共同具备的？区分领导者与被领导者的六种特质区分领导者与被领导者的六种特质v进取心进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。（进领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。（进取心强、精力充沛、对自己从事

12、的活动坚持不懈、并有高度的主取心强、精力充沛、对自己从事的活动坚持不懈、并有高度的主动精神）动精神）v领导愿望领导愿望v诚实与正直诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行的高度一致，而与领导者通过真诚与无欺以及言行的高度一致，而与他们的下属之间建立相互依赖的关系。他们的下属之间建立相互依赖的关系。v自信自信：下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为了使下属相下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为了使下属相信他们的目标和决策的正确，必须表现出高度的自信）。信他们的目标和决策的正确，必须表现出高度的自信）。v智慧智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解决大量的信领导者需要具备足够的智慧来收

13、集、整理和解决大量的信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。v工作相关知识工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。能理解这种决策的意义。吉赛利的观点吉赛利的观点8 8种个性种个性特征与特征与5 5种激励特征种激励特征 重要性重要性 个性和激励特征个性和激励特征 非常重要非常重要 才智才智 地位权力需要地位权力需要 督察能力督察能力 事业成就需要事业成就

14、需要 自我实现需要自我实现需要 自信心自信心 判断能力判断能力 中等重要中等重要 首创精神首创精神 工作稳定的需要工作稳定的需要 适应能力适应能力 物质金钱的需要物质金钱的需要 成熟程度成熟程度 最不重要最不重要 性别性别二、领导行为理论二、领导行为理论v研究对象研究对象 领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导v理论概述理论概述 （1 1）领导行为理论认为领导的有效性取决于领）领导行为理论认为领导的有效性取决于领导者与被领导者之间形成相互作用的适当行为导者与被领导者之间形成相互作用的适当行为方式。方式。（2 2）研究的重点集中在三个方面：任务绩效、）研

15、究的重点集中在三个方面：任务绩效、群体的维系程度和员工决策时的参与度。群体的维系程度和员工决策时的参与度。（3 3）试图通过这一方法识别优秀的领导者都在）试图通过这一方法识别优秀的领导者都在做什么？领导者的工作是集中把工作做好？或做什么？领导者的工作是集中把工作做好？或是让下属感到愉快是让下属感到愉快?决策时应该是独裁？还是民决策时应该是独裁？还是民主等问题？主等问题？1 1、领导连续统一理论、领导连续统一理论以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式 领导权力的运用领导权力的运用 下属的自由领域下属的自由领域领导者领导者作出决作出决策由下策由下属

16、执行属执行领导者领导者作出并作出并向下属向下属推销决推销决策策领导领导者作者作出决出决策并策并允许允许提出提出问题问题领导者领导者提出决提出决策设想策设想交下属交下属讨论修讨论修改改领导者领导者提出问提出问题征求题征求意见后意见后作出决作出决策策领导领导者规者规定界定界限由限由团体团体作出作出决策决策领导者领导者允许下允许下属在规属在规定界限定界限内行使内行使决策权决策权1 1、领导连续统一理论、领导连续统一理论n代表人物：坦南鲍姆代表人物：坦南鲍姆n领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式多种多样的方式,这些方式是随着领导者授

17、予下属自主这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的。权的程度而变化的。n影响领导方式选择的因素有影响领导方式选择的因素有:对领导者的个性起作用的因素对领导者的个性起作用的因素 下属具有的可能影响领导者行为的情境因素下属具有的可能影响领导者行为的情境因素2 2、领导双因素模式、领导双因素模式体体谅谅组织组织高体谅高体谅低组织低组织低体谅低体谅低组织低组织低体谅低体谅高组织高组织高体谅高体谅高组织高组织高高低低3 3、利克特的职工参与管理模式、利克特的职工参与管理模式 4、管理方格理论管理方格理论(代表人物：布莱克、穆登代表人物：布莱克、穆登)1.1:1.1:贫乏型的管理贫乏型的管理9.1

18、:9.1:任务型的管理任务型的管理1.9:1.9:俱乐部型管理俱乐部型管理5.5:5.5:中间型管理中间型管理9.9:9.9:集体协作型管理集体协作型管理对工作关心的成度对工作关心的成度对人的关心程度对人的关心程度低低高高高5.55.11.59.55.9三、领导权变理论三、领导权变理论n权变理论认为任何领导者总是在一定的环境权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。目标。领导领导=f（领导者（领导者被领导者被领导者环境）环境）n无论领导者的个人特质和工作风格如何，只无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导者能够使

19、自己的个人特点与领导情境要领导者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领导活动就能取得积极的效果相匹配，他的领导活动就能取得积极的效果 1 1、菲德勒模型、菲德勒模型n菲德勒认为领导工作是一个过程，主要受各菲德勒认为领导工作是一个过程，主要受各种环境因素的影响以及领导者本身与环境之种环境因素的影响以及领导者本身与环境之间的相互作用间的相互作用两种领导方式：任务导向性两种领导方式：任务导向性（设计了最难共事者问卷（设计了最难共事者问卷)关系导向性关系导向性 三种环境因素：职位权利三种环境因素：职位权利 任务构成任务构成 上下级关系上下级关系 八种情境类型八种情境类型1 1、菲德勒模型、菲德勒

20、模型好好坏坏明确明确 不明确不明确不明确不明确明确明确 强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱1 2 3 4 5 6 7 8 有有 利利任任 务务 型型中中 间间 状状 态态关关 系系 型型不利不利任务型任务型任务导向型任务导向型（低（低LPC）上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型 情景特征情景特征有效领导方式有效领导方式 关系导向型关系导向型 (高高LPC)2 2、目标、目标途径理论途径理论(代表人物：豪斯代表人物：豪斯)n认为领导者的工作效率是以他能激励下认为领导者的工作效率是以他能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的属达到组织目标并且在工作得到满足的

21、能力来衡量。能力来衡量。n该理论提出了四种领导方式：该理论提出了四种领导方式：指示性指示性 支持性支持性 参与式参与式 成就指向式成就指向式n领导者在选择领导方式时应考虑：领导者在选择领导方式时应考虑：下属的特性下属的特性 工作的环境工作的环境 3 3、领导生命周期理论、领导生命周期理论（情景理论）（情景理论）n代表人物：科曼、赫西和布兰查德代表人物：科曼、赫西和布兰查德n认为必须结合下属的成熟程度选择认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种领导风格 四种成熟程度四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法四种有效领导方式的选择方法四种成熟程度

22、四种成熟程度n不成熟不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.n初步成熟初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.n比较成熟比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.n成熟成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.四种领导方式四种领导方式n命令型（高任务命令型（高任务低关系）：低关系）：领导者决策，领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。n说服型（高任务说服型（高任务高关系）：高关系）：领导者决策，领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极但重视人际关

23、系，采用激励手段调动下属积极性。性。n参与型（低任务参与型（低任务高关系）：高关系）：领导者与下属领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。积极性。n授权型（低任务授权型（低任务低关系）：低关系）：领导者授权给领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务下属，由其独立自主开展工作，完成任务领导生命周期理论模型领导生命周期理论模型高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系高工作高工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成熟低成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行

24、为为高高参参 与与授授 权权说说 服服命命 令令S3 S1 S2 S4v工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。任务。v关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。职工的福利。v成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。

25、和经验。领导生命周期理论模型领导生命周期理论模型有效领导方式的选择方法有效领导方式的选择方法n当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.n当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.n当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.n当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.（1）领袖魅力式领导n魅力领导：远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任，魅力领导：远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任，对追随者的情感具有震慑力的领导对追随者的情感具有震慑力的领导。（2）交易型领导与变革型领导n交易型领导：领导与下属之间的关系是以两者一系列交易型领导：领导与下属之间的关系是以两者一系列的交换

26、和隐含的契约为基础。的交换和隐含的契约为基础。n变革型领导：依靠个人领袖魅力和非制度权力，通过变革型领导：依靠个人领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，依授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，依此激励下属作出更多贡献。此激励下属作出更多贡献。四、领导理论的变革四、领导理论的变革（3）高层领导团队理论n从领导者到领导团队从领导者到领导团队n管理团队结构对领导效率的影响管理团队结构对领导效率的影响n同质性与异质性问题同质性与异质性问题n领导团队的管理领导团队的管理四、领导理论的变革四、领导理论的变革 第三节第三节 激励激励n一、激励概述一、激励概述n二、激励理

27、论二、激励理论 威尔逊电子公司生产部经理乔治威尔逊电子公司生产部经理乔治 史密斯对最近装配车间工人辞职一事史密斯对最近装配车间工人辞职一事感到很烦恼。生产部共有三个装配车间计感到很烦恼。生产部共有三个装配车间计2525名熟练的技术工人，可是在过去名熟练的技术工人，可是在过去的的1212个月中，有个月中，有1010名工人辞职离开公司。这名工人辞职离开公司。这1010名工人表现一向很好，就是到名工人表现一向很好，就是到宣布辞职前，这些工人都未对公司提什么不满意的意见。史密斯对生产部这宣布辞职前，这些工人都未对公司提什么不满意的意见。史密斯对生产部这种频繁的辞职很担心，除了花时间花经费招聘、培训新职

28、工外，频繁的辞职种频繁的辞职很担心，除了花时间花经费招聘、培训新职工外，频繁的辞职对生产影响很大，不但产品不能按时完成，而且质量有所下降。对生产影响很大，不但产品不能按时完成，而且质量有所下降。史密斯在查阅辞职的工人档案时发现以下两种情况：史密斯在查阅辞职的工人档案时发现以下两种情况：（1 1）生产部有三个车间，辞职的）生产部有三个车间，辞职的1010名工人中有名工人中有9 9名是同一车间的人。名是同一车间的人。（2 2）所有）所有1010人辞职填写的理由是人辞职填写的理由是“更多工资更多工资”或或“更好的提供机会更好的提供机会”。史密斯感到迷惑不解的是，生产部增加工资的人数是整个公司最多的，

29、史密斯感到迷惑不解的是，生产部增加工资的人数是整个公司最多的，而且在这一地区，该公司在公平对待职工问题上以及职工的工资待遇好等方而且在这一地区，该公司在公平对待职工问题上以及职工的工资待遇好等方面都享有很高的声誉。使他感到特别不愉快的是，昨天，偶尔遇到他的一位面都享有很高的声誉。使他感到特别不愉快的是，昨天，偶尔遇到他的一位朋友，这位朋友在另一家公司也是担任生产部经理。与这位朋友闲聊时得知朋友，这位朋友在另一家公司也是担任生产部经理。与这位朋友闲聊时得知，从他们装配车间辞职的一名职工现正在他这位朋友的装配车间工作，可是，从他们装配车间辞职的一名职工现正在他这位朋友的装配车间工作，可是这位职工的

30、工资比他原来在威尔逊电子公司的工资还要少这位职工的工资比他原来在威尔逊电子公司的工资还要少10%10%。究竟是什么原因造成职工辞职？史密斯考虑着，他想不管怎样要立即采究竟是什么原因造成职工辞职？史密斯考虑着，他想不管怎样要立即采取措施。可是究竟应该采取什么样的措施呢？取措施。可是究竟应该采取什么样的措施呢？问题：为什么这么多的职工辞职？他们辞职的原因是什么？为什么史密问题：为什么这么多的职工辞职？他们辞职的原因是什么？为什么史密斯不知道职工辞职的原因？斯不知道职工辞职的原因？案例：经理的困惑案例：经理的困惑 “你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工

31、作，但你买不到热情，你买不到主指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些法争取这些”美国通用食品公司总裁弗朗克斯美国通用食品公司总裁弗朗克斯 哈佛大学维廉哈佛大学维廉詹姆士通过研究发现，采取激詹姆士通过研究发现，采取激励措施，励措施，能够有效激发员工的工作能力。在没有能够有效激发员工的工作能力。在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的20203030，采取有效激励措施，工作能力可以提升到，采取有效激励措施，工作能力可以提升到80809090。一、激励概述一、激

32、励概述n激励的含义激励的含义 所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。挥个人潜能从而实现组织目标的过程。n激励过程激励过程激励是与人的行为过程紧密联系在一起的激励是与人的行为过程紧密联系在一起的内外刺激内外刺激需要需要动机动机行为行为目标目标激励的激励的实质过实质过程是在外界刺激程是在外界刺激变变量（各种管理手段与量（各种管理手段与环环境境因素）的作用下，使内在因素）的作用下，使内在变变量（需要、量（需要、动动

33、机）机）产产生持生持续续不不断的断的兴奋兴奋，从而引起被管理者，从而引起被管理者积积极的行极的行为为反反应应（实现实现目目标标的努力）。的努力）。一、激励概述一、激励概述n激励的因素激励的因素n金钱n竞争n荣誉n激励的原则激励的原则n区分各个对象的差异n掌握人们真实的需要n设定恰当的目标n奖励与绩效挂钩n尽可能保持分配的公平合理 二、激励理论二、激励理论n人性假设理论人性假设理论n内容激励理论内容激励理论v需要层次理论v双因素理论vERG理论v麦克利兰的成就需要理论n过程激励理论过程激励理论v弗罗姆的期望理论v亚当斯的公平理论v斯金纳的强化理论v心里契约理论v波特劳勒综合激励模型人性假设理论人

34、性假设理论（1 1）经济人假设：人的行为是由经济因素推动和激发的，个）经济人假设：人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动、受控制的地位。人在组织中处于被动、受控制的地位。（2 2）社会人假设：人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社）社会人假设：人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更重要。会力量要比上级主管的控制力量更重要。（3 3）自我实现人的假设：人是自我激励、自我指导和自我控）自我实现人的假设：人是自我激励、自我指导和自我控制的。人可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他制的。人可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，就能自动、自

35、愿的将自己的才能发挥出来，外来的激励力，就能自动、自愿的将自己的才能发挥出来，为企业作贡献。为企业作贡献。（4 4）复杂人假设：现实中存在各种各样的人，不能指导所有）复杂人假设：现实中存在各种各样的人，不能指导所有的人都简单化和一般化的归类为前述的某一种假设之下。的人都简单化和一般化的归类为前述的某一种假设之下。管理者对人进行激励的措施和领导方式应该灵活多样，因管理者对人进行激励的措施和领导方式应该灵活多样，因人、因问题和因环境等不同采取相应的领导策略。人、因问题和因环境等不同采取相应的领导策略。内容激励理论内容激励理论（1 1）需要层次理论）需要层次理论（马斯洛Abraham Maslow）

36、n认为每个人都有五种层次的需求认为每个人都有五种层次的需求n当较低层次的需求得到适度的满足后，人们会追求其当较低层次的需求得到适度的满足后，人们会追求其上一层次的需求。上一层次的需求。（2）双因素理论）双因素理论n赫兹伯格(FrederickHerzberg)认为导致工作满足和不满足的因素是不同的n导致工作不满的因素称之为保健因素n导致员工满足的因素称之为激励因素n维持保健因素并不能激励员工，必须以激励因素来促使员工努力内容激励理论内容激励理论双双因因素素理理论论（3 3）ERGERG理论理论n提出员工有三类核心的需要提出员工有三类核心的需要n生存需要n联系需要n成长需要n证实不同类型的需要可

37、以同时起作用证实不同类型的需要可以同时起作用内容激励理论内容激励理论（4 4）麦克利兰的成就需要理论）麦克利兰的成就需要理论n提出了三需求理论，包含了提出了三需求理论，包含了n成就需求：成就需求：对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著n权力需求：权力需求：影响和控制他人的愿望n归属归属需求：需求：被他人喜欢和接受的愿望n这些需求是后天获得的，可以通过培训来激发这些需求是后天获得的，可以通过培训来激发内容激励理论内容激励理论（1 1）弗鲁姆的弗鲁姆的期望理论期望理论这一理论主要是由美国心理学家这一理论主要是由美国心理学家V V 弗鲁姆在弗鲁姆在2020世纪世纪6060年代中期提出并形成的。期望

38、理论认为，当人们预期到年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：列三种联系的判断：(1)(1)努力努力绩效的联系。绩效的联系。(2)(2)绩效绩效奖赏的联系。奖赏的联系。(3)(3)奖赏奖赏个人目标的联系。个人目标的联系。过程激励理论过程激励理论（1 1）期望理论）期望理论u更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中

39、的积极性或更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：M M 表示激励力，指一个人受到激励的强度；表示激励力，指一个人受到激励的强度；V V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。u期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足

40、需要，同时实现组织目标。工满足需要，同时实现组织目标。过程激励理论过程激励理论觉察到的比率比较觉察到的比率比较觉察到的比率比较觉察到的比率比较雇员的评价雇员的评价雇员的评价雇员的评价所得所得所得所得 A A A A付出付出付出付出 A A A A所得所得所得所得 A A A A付出付出付出付出 A A A A所得所得所得所得 A A A A付出付出付出付出 A A A A所得所得所得所得 B B B B付出付出付出付出 B B B B所得所得所得所得 B B B B付出付出付出付出 B B B B所得所得所得所得 B B B B付出付出付出付出 B B B B不公平不公平不公平不公平(报酬过低

41、报酬过低报酬过低报酬过低)公平公平公平公平不公平不公平不公平不公平(报酬过高报酬过高报酬过高报酬过高)A A A A 是一个员工是一个员工是一个员工是一个员工,B,B,B,B 是参照对象是参照对象是参照对象是参照对象（2 2）亚当斯的亚当斯的公平理论公平理论 这一理论是美国心理学家亚当斯（这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)J.S.Adams)在在19651965年首先提出来的，也年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有

42、影响。是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入入付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。公平理论对企业管理的启示：公平理论对企业管理的启示：公平理论对企业管理的启示：公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求

43、，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。过程激励理论过程激励理论（3 3）斯金纳的斯金纳的强化强化理论理论n强化理论强调行为的后果(组织所提供的报偿)才是影响行为的主要原因。n主要应用在于奖励(正面增强)与惩罚n奖励可以诱使管理者所希望的行为重复出现

44、n惩罚通常会抑制不希望的行为出现，但缺乏引导所希望的行为的作用过程激励理论过程激励理论（4 4）心里契约理论）心里契约理论n心理契约就是存在于组织成员和不同的管心理契约就是存在于组织成员和不同的管理者之间的没有明文规定的一整套期望。理者之间的没有明文规定的一整套期望。过程激励理论过程激励理论（5 5）波特劳勒综合模型主导需要主导需要组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标个人绩效个人绩效个人努力个人努力强化强化目标绩效目标绩效评估系统评估系统能力能力绩效评估绩效评估标准标准公平性比较公平性比较目标引导行为目标引导行为高成就需要高成就需要过程激励理论过程激励理论 第四节第四节 沟通沟通n一、沟通概述一、

45、沟通概述n二、沟通的障碍及克服二、沟通的障碍及克服n三、人际沟通技巧的开发三、人际沟通技巧的开发一、沟通概述一、沟通概述n沟通的定义沟通的定义 沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。（1）沟通首先是意义的传递（2）

46、信息不仅要被传递到，还要被充分理解（3）有效的沟通是双方准确地理解信息的含义（4）沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程n沟通的类型沟通的类型（1 1）根据沟通参与者类型的不同，沟通可）根据沟通参与者类型的不同，沟通可以分为以下三种类型：以分为以下三种类型：n机机机沟通：机器与机器之间的沟通。机沟通：机器与机器之间的沟通。n人人机沟通：人与机器之间的沟通。机沟通：人与机器之间的沟通。n人人人沟通：人与人之间和以人为主体人沟通：人与人之间和以人为主体的组织与组织之间的沟通。的组织与组织之间的沟通。一、沟通概述一、沟通概述n沟通的类型沟通的类型（2）根据沟通所经过的途径存在的差异，可以分为）根据沟

47、通所经过的途径存在的差异，可以分为n正式沟通。指组织中依据规章制度明文规定的原正式沟通。指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。则进行的沟通。n非正式沟通。指在正式沟通渠道之外进行的信息非正式沟通。指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。传递和交流。一、沟通概述一、沟通概述n沟通类型沟通类型（3 3）按传播媒体的形式划分）按传播媒体的形式划分n书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信息可以书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信息可以长期得到保存。长期得到保存。n口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发

48、表演说等。人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演说等。n非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。沉默、触摸、时间、信号和实物等。n电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递。电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递。一、沟通概述一、沟通概述n沟通类型沟通类型（4）按沟通网络的基本形式划分，有链式、）按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。式、环式和全通道式沟通。一、沟通概述一、沟通概述链式沟通网络链式沟通网络n优点：优点：n结构严谨、规范n缺点：缺点：n信息传递速度较慢，容易失真

49、，成员平均满意度较低AEDCB一、沟通概述一、沟通概述轮式沟通网络轮式沟通网络n优点：优点：信息传递速度快，信息传递速度快，准确性高，主管（准确性高，主管（C C）控）控制力强，具有权威性制力强，具有权威性n特点：特点：集中化程度高集中化程度高n缺点：缺点：成员满意度和士成员满意度和士气低气低CABDE一、沟通概述一、沟通概述Y Y式沟通网络式沟通网络n优点：优点：n中心成员(C)具有权威感和满足感n缺点：缺点：n成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响CBADEBACDE一、沟通概述一、沟通概述环式沟通网络环式沟通网络n优点：优点：n成员满意度和士气高n特点：特点：集中化程度低集中

50、化程度低n缺点：缺点：n信息传递速度较慢，准确性较低ACEDB一、沟通概述一、沟通概述全通道式沟通网络全通道式沟通网络n优点：优点：成员满意度和成员满意度和士气高，合作气氛浓士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性提高沟通的准确性n特点：特点：集中化程度低集中化程度低n缺点：缺点：缺乏结构性，缺乏结构性，易造成混乱，讨论费易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率时，影响到工作效率ACEDB一、沟通概述一、沟通概述沟通网络和评价标准沟通网络和评价标准 沟通网络沟通网络 标准标准链型链型 Y型型轮盘型轮盘型环型环型全通道型全通道型速度速度准确性准确性领导者的涌现领导者