某房地产卓越流程管理.pptx

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1、万科管理全景图万科管理全景图房地产流程管理房地产流程管理发现房地产规律发现房地产规律 为您创造价值为您创造价值6100 52 7+2 万科数字万科数字2目录目录房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系p标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系p标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系p经营管理经营管理31.1 1.1 第一轮扩张历程第一轮扩张历程 9090年前年前9292年年9393年年9191年年9494年年深圳深圳深圳深圳8888年，万科年，万科A A股发行，开始进军房地产业务股发行，开始进军房地产业务上海上海上海上海厦门厦门厦门厦门9191年，万科进入上海，开始了跨地域发展年

2、，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门同年进入厦门青岛青岛青岛青岛天津天津天津天津北海北海北海北海9292年，开始年，开始“上海万科城市花园上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海同年进入青岛、天津和北海北京北京北京北京石家庄石家庄石家庄石家庄武汉武汉武汉武汉沈阳沈阳沈阳沈阳 9494年年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国张，房地产开发业务扩展到全国1313个城

3、市个城市大连大连大连大连鞍山鞍山鞍山鞍山成都成都成都成都9393年，万科年，万科B B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】1.1.1.1.第一轮扩张第一轮扩张第一轮扩张第一轮扩张 2.2.战略收缩战略收缩 3.3.新一轮扩张新一轮扩张 4.4.经验与启示经验与启示41.2 1.2 第一轮扩张的做法第一轮扩张的做法 市场布局市场布局抓住市场空白，进行点式布局抓住市场空白，进行点式布局产品产品地产领域业务多样化地

4、产领域业务多样化 在营销、设计和售后服务方面进行超前创新在营销、设计和售后服务方面进行超前创新人力资源人力资源简单培训、充分授权、充满激情简单培训、充分授权、充满激情资金资金银行贷款、银行贷款、B B股发行、股发行、0.40.4投资法投资法【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】1.1.1.1.第一轮扩张第一轮扩张第一轮扩张第一轮扩张 2.2.战略收缩战略收缩 3.3.新一轮扩张新一轮扩张 4.4.经验与启示经验与启示1.3 1.3 第一轮扩张存在的问题第一轮扩张存在的问题 房地产领域业务多元化，核心产品不突出房地产领域业务多元化，核心产品不突出资金分散使用，效率较低资金分散使用，效率较低融资

5、渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验519941994年年20002000年年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整2.1 2.1 收缩战线收缩战线 到到20002000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发开发【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】1.1.第一轮扩张第一轮扩张 2.2.2.2.战略收缩战略收缩战略收缩战略收缩 3.3.新一轮扩张新一

6、轮扩张 4.4.经验与启示经验与启示2.2 2.2 战略收缩的原因战略收缩的原因 市场宏观调控市场宏观调控面对市场调整，面对市场调整，“小马拉大车小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择战线收缩成为必然的选择资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐 人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐 资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张 内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求内部控制和专业体系无法完

7、全适应快速扩张的要求2.2 2.2 战略收缩的做法战略收缩的做法 专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。建立专业体系，统一控制风险。建立专业体系，统一控制风险。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。63.1 3.1 新一轮扩张历程新一轮扩张历程 20012001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展科

8、开始进行区域集约化布局的跨地域发展0101年年0202年年0303年年0404年年深圳深圳深圳深圳北京北京北京北京天津天津天津天津沈阳沈阳沈阳沈阳武汉武汉武汉武汉成都成都成都成都上海上海上海上海南京南京南京南京长春长春长春长春南昌南昌南昌南昌东莞东莞东莞东莞无锡无锡无锡无锡0000年前年前鞍山鞍山鞍山鞍山大连大连大连大连佛山佛山佛山佛山中山中山中山中山广州广州广州广州昆山昆山昆山昆山积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国布局，业务扩展到全国2727个城市个城市【跨地域发展历程回顾跨

9、地域发展历程回顾】1.1.第一轮扩张第一轮扩张 2.2.战略收缩战略收缩 3.3.3.3.新一轮扩张新一轮扩张新一轮扩张新一轮扩张 4.4.经验与启示经验与启示0404年后年后73.2 3.2 新一轮扩张的思路新一轮扩张的思路 全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。展。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。继续执行区域集约化发展策略继续执行区域集约化发展策略,坚持坚持“全国思维，本土运作全国思维，本土运作”。【跨地域发展

10、历程回顾跨地域发展历程回顾】1.1.第一轮扩张第一轮扩张 2.2.战略收缩战略收缩 3.3.3.3.新一轮扩张新一轮扩张新一轮扩张新一轮扩张 4.4.经验与启示经验与启示3.3 3.3 最具潜力的投资区域最具潜力的投资区域 新的中国城市发展报告指出：新的中国城市发展报告指出：20022002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDPGDP总量占全国的总量占全国的3838；20102010年，达到年，达到5050；20202020年，达到年，达到6565。84.1 4.1 十多年跨地域发展的经验十多年跨地域发展的经验 专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩

11、专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩建立完善的专业体系，控制经营风险建立完善的专业体系，控制经营风险致力于创建规范透明的制度和流程致力于创建规范透明的制度和流程打造了一支优秀的职业经理人团队打造了一支优秀的职业经理人团队培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】1.1.第一轮扩张第一轮扩张 2.2.战略收缩战略收缩 3.3.新一轮扩张新一轮扩张 4.4.4.4.经验与启示经验与启示经验与启示经验与启示4.2 4.2 十多年跨地域发展的启示十多年跨地域发展的启示 不顾企业自身实力盲目追求做大会

12、导致经营风险不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题9万科二十周年万科二十周年王石的贡献：品牌王石的贡献：品牌 制度制度 团队团队万科二十周年经验总结：万科二十周年经验总结：简单简单/复杂复杂 透明透明/封闭封闭 规范规范/权谋权谋 责任责任/放任放任10如果没有规范的系统我们会是如何？工程部一名工程主管：“原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”“刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问

13、题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”为什么需要为什么需要?可以解决什么可以解决什么问题问题?1112标准的指导思想以顾客需求为中心识别企业业务过程对过程进行控制测量过程和产品质量持续改进n质量管理规范化质量管理规范化n提高人员的质量意识提高人员的质量意识n改进产品和服务质量改进产品和服务质量n减少工作差错，提高工作效率减少工作差错，提高工作效率n改善内部沟通和协调改善内部沟通和协调企业推行标准的益处企业推行标准的益处13管理的精细化创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊手工作坊粗放式粗放式规范化规范化精细

14、化精细化精益化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程206020 0组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益化管理的必由之路化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：有责 有序有序 有效有效 高效高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异 管理的一致性（规管理的一致性（规则化管理）则化管理）管理无序性依据感管理无序性依据感觉和个人经验觉和个人经验 管理的有效性管理的有效性（基（基于目标细化管理）于目标

15、细化管理）管理的高效性（协管理的高效性（协同高效管理）同高效管理）管理的精细化才能实现产品的精细化管理的精细化才能实现产品的精细化为什么需要为什么需要?可以解决什么可以解决什么问题问题?14目录目录p房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系p标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系p经营管理经营管理15万科集团组织结构（调整后）万科集团组织结构（调整后）-四条线四条线 万科集团万科集团董事会办公室总裁办公室人力资源部财务管理部资金管理中心战略与投资管理部创新研究部产品品类部项目管理部物业服务管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部

16、万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分万科现已经进入万科现已经进入27个城市，从个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发区域总部同时从事项目开发流程与信息管理中心16部门主要职能部门主要职能n创新研究部：产品研究和创新，标准化运作n万科住宅使用标准n万科住宅性能标准n已经有4个版本的标准住宅n超过12个部品实现工厂化生产装配n产品品类部：n研究客户需求n按照客户需求确定公司产品n从按照物理性质的划分

17、（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法 17项目管理部n收集各分公司计划和项目产品线信息n制定发布监控产品线的项目管理制度n负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策 规划设计进度管理营销管理项目管理部计划管理制度制定专业决策采购管理部门主要职能部门主要职能18工程采购部工程采购部n战略采购n战略供应商选择n工程质量管理资金管理中心资金管理中心n对外负责集团间接融资n对内负责项目资金管理与监控n提高资本运营效率 风险管控部风险管控部n风险控制n与产品/客户相关的法务财务管理部财务管理部(含成本审算中心含成本审算中心)n-财务税务管理n-目标成本管理调整后的安排调整后的安排:n成熟

18、的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力n集团作为战略总部基于价值链管理 部门主要职能部门主要职能19新项目对人员的配置要求分公司第一负责人分公司第一负责人:n 集团高层及人力资源部门确定,赴任前经过总部培训和交流总办主任及财务经理总办主任及财务经理:n 集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定n 总办主任及财务经理必须在总部工作1年以上或者在总部交流1-3个月 20对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 nP:人员-高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员)-高层人员的离任审计-所有人员入司的最终确认nP:流程n -制定管理流程(人力资源管理 专业集成管理 等)

19、-过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的 审核监控 (前端决策,中端监控,后端技术支持和服务)n 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月19份信息需要上报总部相关部门nP:绩效n -一线公司绩效目标确定-一线公司高层(总经理)的绩效考核 n -专业考核-运营绩效的过程监控 信息管理规范信息管理规范21目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制 制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权责划分权责划分组织设计组织设计职能设置职能设置岗位设置岗位设置 什么是管控模式什么是管控模式管理管理支

20、持支持 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统22管控模式选择管控的目的是什么？管控的核心是什么?n实现公司的规范化运作？n管理控制公司风险？n管理控制公司的绩效？23各类项目类型组织模式及项目模式的选择各类项目类型组织模式及项目模式的选择跨区域多项目类跨区域多项目类本地多项目类本地多项目类本地少项目类本地少项目类华润置地（北京）股份有限公司深圳星河地产万科企业股份有限公司金地集团中鸿天（红石）中航地产多业务房地多业务房地产板块类产板块类万通实业集团中远房地产鹏基集团长城集团项目项目管理管理模式模式项目管理模式按

21、照区域及项目多少类似确定多采用项目制管理完全控制，以职能式组织模式为主 两类情况：放权较多的项目制多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理 区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制项目公司项目公司城市公司城市公司组织组织管理管理模式模式 区域公司区域公司事业部、项目公司事业部、项目公司异地少项目类异地少项目类上海城发投资深圳城发投资两类情况：同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制 城市公司城市公司/项目公司项目公司24房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的4项基本原则项基本原则n 组织设计基本原则组织设计基本原则基于战略目标设计自上

22、而下（集团管控、下属公司）的设计 保持组织的持续竞争能力 从简单到专业化 基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要基于风险分析同时兼顾提升效率的需要战略导向原则战略导向原则 竞争力聚焦原则竞争力聚焦原则能力和发展平衡原则能力和发展平衡原则风险与效率平衡原则风险与效率平衡原则25管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化下属公司的能力提升而变化管控模式管控模式第一阶段第一阶段操作控制操作控制 第二阶段第二阶段价值链管控价值链管控 房地产开房地产开发规模发规模 下属公司下属公司的能力的能力 项目公司运作项目

23、公司运作城市公司运作城市公司运作 第三阶段第三阶段战略管控战略管控 财务管控财务管控 区域公司运作区域公司运作项目管项目管理模式理模式职能式职能式 矩阵式矩阵式 项目制式项目制式 26通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式部的定位即采用的管控模式集团总部集团总部职能定位职能定位投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策 项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理 管理集团资金使用管理集团各项债

24、权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划 27在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式n 集团管理及专业职能集团管理及专业职能配置齐全配置齐全下属公司管理职能及下属公司管理职能及部分专业职能共用集部分专业职能共用集团平台团平台共用管理共用管理或专业平台或专业平台发展初期，以操作管控为发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集主，表

25、现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职团功能重点是管理控制职能及技术支持职能能及技术支持职能下属公司功能重点是进行下属公司功能重点是进行生产运作生产运作 集团管理减少专业管集团管理减少专业管理职能理职能下属公司配置齐全的下属公司配置齐全的管理及专业职能管理及专业职能随着下属组织规模扩大及随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战管理成熟度提高，采用战略或价值链管控，集团功略或价值链管控，集团功能的重点是重大决策、绩能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持效监控及技术支持下属公司成为成本和利润下属公司成为成本和利润中心中心 28 集团管控集团管控(母子公司母子公司)的三种模式与的三种模式与3P-

26、3P-管理三要素管理三要素投资管控型投资管控型 战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构 优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源 财务控制战略控制 业务实现

27、过程控制 人力资源控制 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程P PP PP PP PP PP P集权集权29价值链管控价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划越靠

28、近价值链前端，经营操作风险越大，但对整越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的

29、质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）1 12 23 3关注指标关注指标A C RA C R关注指标关注指标 Q C TQ C T关注指标关注指标Q T Q T 30价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控实现的关键点有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销

30、售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划关注指标关注指标A C RA C R关注指标关注指标 Q C TQ C T关注指标关注指标Q T Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值价值链关链关键点键点 中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段决策段 技术支持段技术支持段监控段监控段支持服务段支持服务段管控管控深度深度集团集团定位定位31组织管理组织管理:组织对项目的管理的三种模式组织对项目的管理的三种模式 项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项

31、目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目

32、公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意32项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负

33、责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目 项目经理协调力强缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类类 型型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售通常项目经理更多的履行现场工程管理职能优点优点效率降低 实施条件实施条件 强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业

34、团队优势弱缺点缺点发挥专业优势设计工程项目部设计工程设计策划设计销售开发设计工程销售项目部策划设计工程销售33矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例组织管理手册组织管理手册责权体系手册责权体系手册34目录目录35p房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系p标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系p经营管理经营管理输入输入输出输出流程的定义流程的定义一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动输入输入输入输入输入输入输出输出输出输出输出输出输出输出输入输入输入输入

35、输出输出组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响 36培训流程树培培训训需需求求调查确认调查确认培培 训训 策策划划培培 训训 组组织织效效 果果 评评 估估与反馈与反馈培培 训训 实实施施培培 训训 需需求更新求更新输入输入调查表调查表输入输入输入输入输入输入输入输入输出输出需求确认需求确认输出输出培训计划培训计划输出输出培训记录培训记录输出输出评估结果评估结果输出输出形成新需求形成新需求培培 训训 目目标

36、确定标确定培培 训训 讲讲师选择师选择培培 训训 内内容确定容确定培培 训训 资资料准备料准备1.人力资源管理流程人力资源管理流程2.培训流程培训流程3.培训策划流程培训策划流程4.培训讲师选择与评价流程培训讲师选择与评价流程37流程的十二要素活动活动输入输入输出输出资源资源价值价值接口接口职责职责风险风险成本成本时效时效方法方法顺序顺序核心要素核心要素隐含要素隐含要素38房地产一级流程结构项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理工程管理 营销管理营销管理客户管理客户管理采购管理采购管理战略与组织管理流程战略与组织管理流程预算与资金管理流程预算与资金管理流程人力资源管理流程人力

37、资源管理流程信息管理流程信息管理流程资产管理流程资产管理流程组组织织目目标标39什么是卓越的流程-标杆企业流程的六个特点卓越流程的6个特点1）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和接口）3）内容上与价值链的一致性 4)形式上强调了指导性5）执行上的可操作性6）结果上闭环与自我提升功能n目标上导向性目标上导向性n 结构上结构上:系统性系统性n 内容上内容上:价值链一致价值链一致n 形式上形式上:指导性指导性n 结果上结果上:闭环与自我提升功能闭环与自我提升功能n n执行执行:操作性操作性40标杆企业流程的六个特点之一:目标上的导向性组织目标:如万科强调均好和持续成长的发展战略目标上采用BSC(

38、BALANCED SCORE CARD)衡量组织的绩效财务视角:客户视角:过程视角:学习成长视角:指标类型指标类型名称名称用途用途财务视角考核净利润衡量公司当前业绩公司资源回报率衡量:盈利能力资本结构 周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率净利润增长率衡量公司获利提升速度土地储备周转期衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率竞争市场中市场占有状况内部过程视角项目经营计划关键节点完成率衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度衡量员工的总体满

39、意度及其改善人力投入产出衡量组织效能骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力财务与成本财务与成本客户客户过程过程成长成长41卓越流程的特点之一:目标上的导向性目标:来自于内部或外部需求 -首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的 -基于目标设计流程范围和关键点 不同的目标界定不同的范围 -以顾客为导向的设计思想以顾客为导向的设计思想 目的：提升客户满意 为了客户全程客户思想 客户需求了解及反馈 客户信息的获取 客户体验 为了公司客户带来的改善 42卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性 横向基于PDCA管理循环设计 覆盖房地产价值链所有关键流程包含业务和管理流程n项目论项目论证证n项目项

40、目策划策划n设计设计管理管理n施工施工管理管理n销售销售管理管理n客户客户管理管理计划管理计划管理/人力资源管理人力资源管理/IT管理管理 覆盖价值链关键业务及管理流程覆盖价值链关键业务及管理流程P:管理策划流程管理策划流程C:监视测量流程监视测量流程D:产品实现流程产品实现流程A:持续改进流程持续改进流程43成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营产产品品

41、设设计计工工程程施施工工营营销销管管理理客客户户产品设计产品设计工程施工产管理工程施工产管理营销管理营销管理传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户直达客户流程得以承认，但功能处于主导流程得以承认，但功能处于主导产产品品设设计计工工程程施施工工营营销销管管理理第二阶段第二阶段从功能到流程的转化观点从功能到流程的转化观点44卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性纵向:-四级层次-下级支持上级-接口引用运作表格运作表格 二级流程二级流程(程序程序)16-20个个公司规范公司规范公司流程公司流程 三级流程三级流程(作业

42、指引作业指引+规范规范)40-60个个一级流程一级流程 45卓越流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）控制和成本的控制（论证、策划、设计

43、流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）本的控制（工程管理、成本管理流程）46卓越流程的六个特点之四：内容上强调指导性并与公司的符合性内容上:描述HOW

44、标准：基于新员工对文件的指导性评价与公司制度的融合性符合按照公司流程、制度和规范细化操作要求和方法适合的是最好的区域公司流区域公司流程程下属公司制下属公司制度度下属公司下属公司规范范公司文件公司文件47卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性执行上的可操作性 清晰的职责和接口流程的多路径选择性细化操作方法细化表格持续的改进和优化 n明确流程明确流程职责职责n多路径多路径选择选择n细化操作细化操作方法表格方法表格n持续改进持续改进优化优化可操作性可操作性48卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能流程的闭环体现在：流程的输出满足输入的要求跟踪流程最终输出结果流程的自我提升体现在：流程结果

45、的分析要求提出针对流程的改进措施要求n流程流程1n流程改进流程改进n流程改进流程改进 流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能结果的持续改进功能业务流程价值链闭环业务流程价值链闭环P1P1项目论证项目论证P2P2项目策划项目策划P3P3规划设计规划设计P4P4产品实现产品实现P5 P5 营销管理营销管理P5 P5 客户管理客户管理P3P3采购管理采购管理49如何设计卓越的流程-3个问题与步骤TPMS1 S1 流程目标是什么流程目标是什么?S2 S2 关键点是什么关键点是什么?S3 S3 方法接口是什么方法接口是什么?TPM50如

46、何设计卓越的流程-第一步确定流程的目标S1 S1 流程目标是什么流程目标是什么?卓越流程特点卓越流程特点1目标导向目标导向 1.1 1.1 流程价值链位置流程价值链位置?1.2 1.2 关注什么指标关注什么指标?1.3 1.3 如何定义指标如何定义指标?卓越流程特点卓越流程特点3价值链一致性价值链一致性 A Q C T R51关注什么指标:确定流程位置及关注指标利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划

47、越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量

48、和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）本的控制（工程管理、成本管理流程）A Q C R Q C Q T52价值链管控的重点(流程)项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理价值价值链关链关键点键点 决策段决策段 技术支持段技术支持段集团集团定位定位主主要要管管控控项目论证项目论证新项目发展管理新项目发展管理项目可行性研究方法项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点发展规划，重点区域，重点地块地块项目发展小组组织项目发展小组组织项目现场调研项目现场

49、调研项目决策（决策）项目决策（决策）关注指标关注指标A C R项目策划项目策划产品建议书指引产品建议书指引市场客户产品定位技术分析市场客户产品定位技术分析方法方法 产品定位听证决策（决策）产品定位听证决策（决策）设计管理设计管理设计输入标准的要求设计输入标准的要求(方案模板方案模板)产品技术标准制定产品技术标准制定 工程标准工程标准输出标准输出标准:设计标准设计标准设计标准（深度）设计标准（深度）设计模板设计模板设计阶段的论证决策（评审决设计阶段的论证决策（评审决策策概念方案）概念方案）图纸检查指引图纸检查指引 决策决策:四大节点三方的决策四大节点三方的决策评审评审控制输入要求控制输入要求 输

50、出标准输出标准 评价标准评价标准 最终决策最终决策 全过程参与全过程参与关键节点决策关键节点决策关键节点决策关键节点决策53价值链管控的重点(流程)项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T价值价值链关链关键点键点 监控段监控段集团集团定位定位主主要要管管控控采购管理采购管理战略采购供应商确定战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要战略采购的价格确定（必要时）时）采购的备案和监控（监控）采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程