流程优化培训课件(PPT 55页).pptx

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1、第二篇流程优化第二篇流程优化第三章企业运营流程分析（运营系统设计）第三章企业运营流程分析（运营系统设计）1.产品与流程产品与流程产品设计的相关理论产品设计的相关理论过程理论过程理论并行工程理论并行工程理论价值工程理论价值工程理论质量屋矩阵理论质量屋矩阵理论易制造理论易制造理论广狭义流程广狭义流程顾客市场系统市场营销改进研究产品设计产品规范销售过程规划生产顾客市场系统营销与销售提供新概念产品与开发 转为最终设计 制造 选择和构造制造过程需求促销响应顾客订单生产订单技术概念新产品概念产品过程理论过程理论一种加速产品开发过程的组织方法一种加速产品开发过程的组织方法并行过程并行过程侧重于交叉职能的集成

2、，使产品开发（4个）同步进行团队机制：计划管理团队技术团队“设计-建造”团队并行过程的人员构成：制造、装配、质量和营销等方面人员顾客和供应商环保人员优点：节省了完成项目的时间质量功能展开质量功能展开是一种将顾客的心声引入产品设计规范的方法基本思路：1.确定顾客需求2.对需求赋权3.请顾客对公司及其竞争者的产品进行比较与排序4.确定需要改进的产品特征一种质量功能展开方法一种质量功能展开方法（汽车门）质量屋矩阵（汽车门）质量屋矩阵The house of quality 技术特征顾客需求关车门所需能量门密封阻力水平路面刹车力开门所需能量声音传播,窗户水阻力竞争性评价X=自己A=竞争者AB=竞争者B

3、(5分最优)1 2 3 4 5易关7 X AB停在坡道仍保持打开状态5X AB易开3 XAB不漏雨3 AXB无路面噪声2 X A B 权重1066923目标价值能量水平降至7.5能量维持现在水平力降至9能量减至7.5维持现在水平维持现在水平重要度强=9中等=3小=1 技术评价 54321对顾客重要程度+相关性 强相关 相关 不相关 *强不相关价值分析与价值工程（价值分析与价值工程（VA/VE）价值=功能/成本提高价值的途径VA/VE：简化产品与工艺过程，其目的是在满足所有顾客要求的同时，以更低的成本更低的成本达到相同或更好的水平讨论的几个问题：1.这个零件是否有不必要的功能？2.两个或更多零件

4、能否合并？3.能减少重量吗？4.有无可删除的非标准部件？2.流程图与流程类型流程图与流程类型流程：一个组织将输入转换为输出时的任何一个环节流程：一个组织将输入转换为输出时的任何一个环节单步骤流程与多步骤流程单步骤流程与多步骤流程流程图图例流程图图例任务或操作物料或顾客的流向存储区域或队列决策点向老虎机中投币拉动老虎机把手赢或输输再玩？退出玩家的活动老虎机内部的活动给付桶满了吗未满继续向给付桶转移硬币准备给付给付把硬币倾入赢利桶满给付桶赢利桶3.流程的绩效与考核流程的绩效与考核4.流程的比较与选择流程的比较与选择盈亏平衡思想SWOT思想第四章设施布局第四章设施布局工艺布局理论工艺布局理论(又称工

5、艺专业化原则)布置方法：布置方法：将使用的资源按功能分类将使用的资源按功能分类资源包括：人员、设备等资源包括：人员、设备等按功能的相似或相同性划分布置资源的类别按功能的相似或相同性划分布置资源的类别（如刀类、缝工）（如刀类、缝工）将同类（即同功能）集中在一起：即同将同类（即同功能）集中在一起：即同一个区域一个区域优劣势优劣势process layout某医疗中心功能区域区域流程图控制台常规检查心电图治疗2治疗1静脉注射候诊室护理区X光最优的布置：1.以相似设备或功能组成车间2.车间之间布置以综合搬运成本最小为标准第一（1）列出车间之间的基本布置 （2）获取车间之间的基本信息（运量和基 本运费）

6、（3）计算成本：运量 x 基本运费 （4）汇总成本第二 调整布置，重新计算汇总成本。重复寻求最优3.计算机辅助设施布置技术CRAFT玩具厂按工艺布置原则进行布置的优化1.收发2.塑模和冲压3.铸造4.缝纫5.小型玩具装配线6.大型玩具装配线7.喷漆8.机械装配线1.车间一样大2.物料被装进一个标准尺寸的木箱、然后用叉车进行运输3.且每次一箱4.相邻车间（包括对角线单位）单位运输成本为1美元、5.每隔一个车间增加1美元信息与假设一家小批量的玩具厂包括八个部门1 23456781175 50 030 200 202520100 75 90809031788 125 99180420 5025501

7、80 1876374 103778车间之间的物流表车间之间的物流表13572468总成本：53474调整布置，重新计算总成本31572468工艺布置的具体操作方法（二）工艺布置的具体操作方法（二）活动相关图法活动相关图法级别级别代号代号 关系密切程度关系密切程度评分评分 1 A 绝对必要绝对必要Absolutely Necessary 6 2 E 特别重要特别重要Especially Important 5 3 I 重重 要要Important 4 4 O 一一 般般Ordinary 3 5 U 不不 重重 要要Unimportant 2 6 X 不可接受不可接受 1即着重从各部门之间相互关系

8、的密切程度来布置各部门位置的一种方法即着重从各部门之间相互关系的密切程度来布置各部门位置的一种方法 例如：例如：一个小型工厂的生产、辅助、服务等八个部门的一个小型工厂的生产、辅助、服务等八个部门的 相互关系表图相互关系表图 1 总总 库库 2 材材 料料 室室 3 工工 具具 室室 4 机机 修修 组组 5 生产车间生产车间 6 更更 衣衣 室室 7 食食 堂堂 8 办办 公公 室室AOAAEIOOOAUEXOAUUEIUUOUUUUOO 第一步第一步将相关图中各部门间的接近程度列入方块图中将相关图中各部门间的接近程度列入方块图中 1.总库总库 2.材料库材料库 3.工具库工具库 4.机修库机

9、修库 A2 I5 O3,4,8 U6,7 A1,5 O3,4,8 U6,7 A4,5 O1,2 U6,7 A3,5 O1,2,8 U6,75.生产车间生产车间 6.更衣室更衣室 7.食堂食堂 8.办公室办公室 A2,3,4 E6,7,8 I1E5I7U1,2,3,4X8E5I6O8U1,2,3,4E5O1,2,4,7U3第二步第二步将各方块切开，根据关系的密切程度和接近的必要性将各方块切开，根据关系的密切程度和接近的必要性重新在平面上按重新在平面上按A A、E E、I I、O O、U U的顺序逐次排列的顺序逐次排列1、A级：级：1与与2 5与与2，3，4 1 2 3 5 4 1 2 4 3 5

10、或或2.E级：级：5与与6，7，8 8 7 4 5 1 3 6 2 8 7 4 5 1 6 3 2或或3.I级：级：1与与5；6与与7 8 7 4 5 1 6 3 2第三步第三步按各部门实际面积大小的比例，绘制工厂平面布置图按各部门实际面积大小的比例，绘制工厂平面布置图 2材料室 3工具室 4机修组 1 总库 5生 产 车 间 8办公室 7食堂 6更衣室关于产品布置关于产品布置(又称按对象专业化布置原则或产又称按对象专业化布置原则或产品专业化原则品专业化原则)布置方法：明确生产和服务的对象：即有形或无形的产品按照一个区域一个对象（又称产品）来布置资源在这个区域内布置着为生产这个对象所需要的各种

11、资源分析需要哪些资源和需要多少在这个区域内按流程顺序布置这些资源优劣势也称装配线布置是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式设备和车间服务于专门的产品线适用条件：批量比较大装配线遇到的问题与解决1.装配线的平衡2.大于节拍的工作站处理3.柔性产品布置的具体操作方法流水线什么是流水线厨具公司有几种主要产品，其中之一是自动煎饼翻转器，这种翻转器是在传送带上以稳定的节拍通过每个操作工人组装完成的。要求的生产率是每小时生产三件 工序 时间说明紧前工作A2 检查框架放于传送带无B7 把零-4装在框架上AC5 把零-2装在零-1上无D2 把零-3装在零-1上无E15 检验组-1C、DF7 把组-

12、1装在框架上A、EG6 把零-6装在零-5无H4 把组-2装在框架上B、GI9 把零-7装在框架上AJ10 把零-9装在零-8上无K4 把零-10装在零-8上无L8 把零-11装在零-8上J、KM6 把组-3装在框架上A、LN15 检验完工产品装配线平衡的步骤装配线平衡的步骤（1）画出流程图ADBCFGEHIJK4511912501512121289（2）计算节拍C=50.4（秒/辆）每天的工作时间每天的产量60（秒）x420500（辆）（3）工作站数量的理论最小值Nt=4 完成作业所需的时间总量（T）节拍（C）195秒50.5秒（4）选择作业分配规则首先，按后续作业数量的多少来安排作业即先安

13、排后续作业数量大的为一个工作站其次，按作业时间最长规则安排作业作业时间后续作业数量A456B115C94D505E154F2G2H2I2J1K0后续作业数量表该活动时间短，不能单独设站后续作业数量大于工作站理论最小值，应单独设置一个工作站按后续作业数量大小排序按后续作业数量大小排序作业后续作业数量A6B或D5C或E4F、G、H或I2J1K0作业 作业时间剩余时间可安排的紧后紧后作业紧后作业最多最多作业时间最长最长的作业工作站1A45 5.4秒无工作站2D50 0.4秒无工作站3BECF111591239.4秒24.4秒15.4秒3.4秒C、EC、H、IF.G.H.I无C=E=4C=4F.G.H

14、.IE=15本身相等任选工作站4GHIJ121212838.4秒26.4秒14.4秒6.4秒H、IIJ无H=I=2相等任选工作站5K9 41.4秒无ADBCFGEHIJK4511912501512121289工作站1工作站2工作站3工作站4最长的作业时间大于节拍时的处理方法最长的作业时间大于节拍时的处理方法1.作业分解：一个作业分解到两个工作站。2.作业共享：相邻工作站能否完成该工作站的部分工作。3.设立平面工作站：将作业分配给两个平行操作的工作站。4.聘用操作技巧高的工人5.加班6.重新设计作业分解作业分解关于成组技术：一种综合的方法关于成组技术：一种综合的方法布置方法：基本思想：在工艺布置

15、内部进一步按照产品思想布置，形成单元优劣势Chapter 5 企业流程再造（Business Process Reengineering）企业流程再造的本质流程再造的基本原则流程再造的步骤一个发现一个发现对传统的企业工作流程计算机化后并没有给企业带来预期效益例子福特公司北美财会部原有福特公司北美财会部原有500多人负责帐多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少统将人员减少20%。后来，当他们发现。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，

16、个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程并重新设计了付款流程采购部供应商接收部财会部采购单采购单到货单发票付款货物原付款流程新付款流程采购部供应商接收部财会部采购单货物付款例子例子IBM信贷公司是为信贷公司是为IBM公司的计算机、软件公司的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业。其运作过销售及服务提供金融支持的企业。其运作过程是这样的：首先销售人员用电话提供申请程是这样的：首先销售人员用电话提供申请人的条件，由办公室把电话记录下来。随后，人的条件，由办公室把电话记录下来。随后，记录转给信贷部检查申请人的资信情况，再记录转给信贷部检查申请

17、人的资信情况，再转给营业部编制贷款协议，然后转给信贷员转给营业部编制贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，完成信用文件，再以快件送给销售人员。整完成信用文件，再以快件送给销售人员。整个过程平均需要个过程平均需要6天，有时长达天，有时长达2周，由于周，由于时间过长，很容易失去顾客。时间过长，很容易失去顾客。为此，两位高级管理人员亲自参加处理请贷案件，为此，两位高级管理人员亲自参加处理请贷案件，对上述对上述5个步骤转了一圈。结果发现，全部手续个步骤转了一圈。结果发现，全部手续只用了只用了90分钟。原来大部分时间都消耗在部门之分钟。原

18、来大部分时间都消耗在部门之间传送报表文件上了。可见问题不在工作本身，间传送报表文件上了。可见问题不在工作本身，也不在做工作的人，而在流程结构。该公司按流也不在做工作的人，而在流程结构。该公司按流程再造原理对请款过程进行了改革。即用一个通程再造原理对请款过程进行了改革。即用一个通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职人员，职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职人员，请款单不再是从一个办公室转到另一个办公室，请款单不再是从一个办公室转到另一个办公室，而是由一个事件经理至始至终处理全过程，中间而是由一个事件经理至始至终处理全过程，中间无须传递。这样，无须传递。这样，IBM信贷公司把请款时间由信贷公司

19、把请款时间由6天减为天减为4小时，并且业务量增加了小时，并且业务量增加了100倍。倍。问题公司流程再造的运作方法是什么？公司通过流程再造要解决什么问题？一般来说，开展流程再造要进行哪些工作？你觉得实施BPR的障碍是什么流程再造与组织结构设计的关系再造的本质管理专家迈克尔.哈默(Michael Hammer)：对企业过程的根本性根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。1.根本性；2.彻底性：3.显著性；4.工作程序设计例如：制造企业实施的并行工程、精益生 产单元制造、成组技术以及拉动型生 产系统迈克尔.哈默的7个基本原则1.围绕最终结果而

20、非具体任务来实施再造工作2.让后续过程的有关人员参与前端过程3.将信息处理融入产生该系统的实际工作中去4.将地域上分散的资源集中化5.将平行工序连接起来而不是集成其结果6.决策点下移并将控制融入过程中7.在源头获取信息这些原则涉及工作的时间、地点这些原则涉及工作的时间、地点和执行者，以及信息采集与集成和执行者，以及信息采集与集成流程再造的原则（国内的观点）1.以企业目标为导向调整组织结构。即打破职能部门界限2.让执行工作者有决策权3.取得高层领导的参与和支持4.选择适当的流程进行重构5.建立畅通的交流渠道再造的步骤再造的步骤1.个案陈述1.变革的必要2.未来的展望必须将宗旨以定性和定量的方式表

21、现出来两个关键问题目标交流我们保证在第二天10:30之前将邮包送到2.过程识别过程识别当前哪个过程问题最严重 哪个过程严重危及公司战略的实现且对公司顾 客的影响也大 哪个过程最可能成功重构项目的范围包括什么？费用有多少过程再造小组的权限有多大？实施再造过程的 负责人和资助者的 职责是什么？再造过程确定要具有可操作性并非所有的流程都需要再造并非所有的流程都需要再造实施PDR的步骤（国内经验）展望：分析、预见和选择对象启动：形成项目诊断：分析流程图再设计：概念与结构重构：资源配合评价 过程再设计的技术和工具1.归纳思考2.流程图3.创造性地过程再设计4.过程的定点超越5.模拟6.再造工程软件流程再造过程中常见的失误短期行为不以流程为中心只有设计，没有执行措施满足于微小的改善同时进行多个流程再造当高层行政主管即将退休时实施流程再造容易忽视企业文化