流程意识与流程方法.pptx

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1、 流程意识与流程方法流程意识与流程方法 内容内容一、流程型组织一、流程型组织二、认识二、认识流程流程三、三、流程规划流程规划四、四、流程优化工作坊流程优化工作坊 企业流程管理演变的三个阶段企业流程管理演变的三个阶段 部门为流程作贡献还是流程依附于部门部门职责支撑业务运作，头脑中的流程部门内部流程自下而上形成公司级流程，淡化部门，强调部门对流程的贡献部门墙的心理学基础部门墙的客观环境：日益多元化、专业化、差异化接口的影响：外观、性能检验 产品开发市场推广客户开发交付客户服务研发部市场部生产部计划部1、2、1、2、1、2、1、2、1、2、1、2、1、2、1、2、流程规划体现在组织设计。流程确定后要

2、落实职责，建立组织架构：部门职责、部门设置、职位设置、职责建立基于流程的组织 明确部门在流程中的角色明确部门在流程中的角色营销管理总部营销管理总部客户开发流程客户开发流程 q进行市场调研，制定客户分类标准，进行目标客户群分析，制定客户开发策略与计划，并贯彻实施营销策划方案、制定客户开发策略、q进行整体营销策划,包括产品包装、产品卖点的提炼、时机把握、品牌宣传策划，组织营销方案制定、制作统一的销售模板和指引，支持和指导营业部进行客户开发q与客户资产管理部门共同制定理财产品的销售政策、营销方案与培训方案，并具体下达销售任务。q牵头对公司顶级客户如基金公司、集团公司、银行等进行开发q网络与渠道建设、

3、维护和管理、销售业务管理客户服务流程客户服务流程 q分析客户投资需求，搜集各类信息，统一制作标准化咨讯产品q在研发中心提供的初步标准化资讯的基础上，根据客户群情况，进行深度加工，形成个性化资讯q与公司级大客户建立直接联系，会同研发中心对顶级客户提供个性化服务q制定、检查服务标准，加工、整理、包装和配送标准化咨讯产品q对CRM、CALLCENTER、网站维护，会同研究中心做好专业服务平台的维护与日常管理 q进行客户分类、客户数据分析研究产品开发流程产品开发流程q产品信息搜集、市场调研、产品需求整理、产品信息管理、反馈q向产品开发部门提供客户需求信息，在理财产品开发过程中，提供支持 组织结构职责目

4、标人力资金设施信息研发管理销售管理生产管理组织管理组织管理业务管理业务管理资源管理资源管理战略管理战略管理中国企业管理体系中缺失的一环 战略80领导100顾客与市场90资源120经营结果400流程管理110测量、分析与改进100世界级企业管理体系中的核心环节中国企业得分比较：在流程管理模块得分少？世界级企业管理体系中的核心环节 平衡计分卡财务为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求？顾客为了达成我们的愿景，我们应如何满足我们顾客的需求？流程为了满足我们的股东与顾客，我们必须提升那些企业内部作业流程？学习与成长为了达成我们的景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？愿景与策略 流

5、程方法作为诸多管理工具的基础ISO、六西格码、BSC、ERP将活动和相关资源作为流程进行管理，可以更高效的得到期望的结果为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的流程。系统地识别和管理组织所应用的流程，特别是这些流程之间的相互作用，称为“流程方法”流程语言成为通用的共同语言：GE 管理体系核心模块和战略性资产管理体系核心模块和战略性资产流程体系有效适合于企业根据长期战略和中短期策略，体现客户差异化、产品差异化、策略特点等要求信息技术是流程执行的重要保障手段，能够适应业务的变化和流程的不断优化流程的建立和优化需要考虑组织特点，同时，为组织和岗位设计提供优化支持。做到相互匹配流程的建

6、设和管理需要考虑当前资源，同时为资源支持明确需求流程能够和战略、组织、资源、信息流程能够和战略、组织、资源、信息化有机结合，形成整合的管理体系和化有机结合，形成整合的管理体系和通用运营平台通用运营平台 流程型组织的特点基于客户需求和战略设计流程基于流程设计组织结构基于流程目标设计部门和职位目标流程处于核心地位不仅仅是改进单一流程业绩的方式，更是企业管理和运营的方式哈默 绩效考核指标过去未来企业绩效2020部门绩效5010个人绩效3030流程绩效040 内容内容一、流程型组织一、流程型组织二、认识二、认识流程流程三、三、流程规划流程规划四、四、流程优化工作坊流程优化工作坊 接待预检检验维修交付回

7、访电脑维修制造业烧烤野餐资讯服务挂号诊断开药交款取药打针就医决定举行野餐制定邀请名单电话通知制定菜单准备食品烹饪食品吃饭清理现场开发采购制造库管营销销售服务配送资讯需求分析资讯产品设计资讯制作资讯发布资讯发送几乎所有事情都可以从流程的角度去审视和理解 一个公司实际上由无数流程组成公司每天都有许多流程在运作员工每天都与很多流程打交道 谁打交道的流程最多？任何事情都要通过流程完成，流程无处不在任何事情都要通过流程完成，流程无处不在由于习惯成自然，我们竟然感觉不到流程的运行 原因在于我们看待企业运作的视角不够准确原因在于我们看待企业运作的视角不够准确流程隐藏在架构后面，难以观察人们局限于职能视野，难

8、以观察全过程和跨部门间的流程不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）设计市场生产服务设计市场生产服务职能的视角 活动清单销售计划制定制定项目推广方案广告公司选择新闻报道宣传VI制作模型制作集团购买接待日常客户接待售房合同控制退定金处理移交物业情况访谈工程跟追施工图设计竣工验收产品研究制定资金计划消费者分析楼宇资料收集制定价格策略 思考：从接到客户一个订单，到客户验收货物通过，究竟有多少个角色参与到流程中去了？大多数流程不是一个岗位或一个部门的独立完成的大多数流程不是一个岗位或一个部门的独立完成的 不把流程展现，难以发现涉及角色之多牵一发动全身 ：以以 产 品 开

9、发 供 应 链 客 户 服 务X光：横向透视流程将珍珠串成项链的红线FunctionA图 3.3FunctionBFunctionCshareholders$products/servicesMarketProcess1Process2Process3.混乱的背后隐藏着秩序 流程是企业的价值创造链流程是企业的价值创造链ISO9000定义 流程的基本要素与配套设施流程的基本要素与配套设施准备晚餐的SIPOC 流程的配套设施：高速公路流程的配套设施：高速公路q职位q模板qITq设备q绩效与流程对应，否则零散 用流程语言描述业务运作电影、小说如何了解PMC的工作？职位说明书与流程新员工入职EXCEL

10、 随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品与产品的竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞争。产品视为流程的输出，竞争延伸到后台流程企业竞争的实质：流程制胜企业竞争的实质：流程制胜产品差异化缩小，流程差异化加大：手机产品差异化缩小，流程差异化加大：手机 思考：流程如何创造了价值？输出输入客户满意：客户实际感受客户期望值管理客户期望值，超越客户期望值（鱼翅、培训）QSTC顾客满意顾客满意fastfast快速（效率）快速（效率）快速（效率）快速（效率）rightright正确（风险）正确（风险）cheapcheap便宜（成本）便宜（成本）e

11、asyeasy容易容易客户需求决定企业的存亡 客户需求的特点客户群日益增加：市长需求日益细分和庞杂需求标准日益提高简单化的需求：糖果、麦当劳 饭店特点 快速服务 地理位置好 价格公道 菜的味道好 服务热情 周边环境 客户选择我们的理由是什么：需求细分与排序选择商务午餐最看重什么？相同的需求，不同的需求特性排序饭店特点北美亚洲、欧洲快速服务16地理位置好25价格公道33菜的味道好41服务热情54周边环境62需求的量化：送餐服务 客户为什么选择我们？核心需求要素一要素二要素N流程能力流程能力1流程能力2流程能力3流程能力3流程能力4流程能力5流程能力.流程能力.流程能力.流程能力.流程能力.流程能

12、力.为满足客户需求应具备什么流程能力？为满足客户需求应具备什么流程能力？流程能力与客户需求的平衡：生产部门与销售部门的争吵流程能力与客户需求的平衡：生产部门与销售部门的争吵 飞机的速度、大巴的价格核心需求价格低手续方便热情的服务流程能力降低成本:有竞争力的采购流程有竞争力的维护和维修流程有竞争力的计划调度流程有竞争力的餐饮流程简化客户接触界面:方便的机票购买流程优化方便的登机流程方便的行李携带统一价值观激励人力资源管理系列流程优化文化建设头等舱不是我们的客户头等舱不是我们的客户 准时多班准时多班顾客自我顾客自我服务服务精简高效的精简高效的机场服务人机场服务人员员飞机的高效飞机的高效利用利用低价

13、机票低价机票短途，直飞短途，直飞不定座位飞行中不供餐较少使用旅行社15钟的登机时间自行转机低价形象标准的B737航班自动售票机雇员享有高福利雇员拥有较多股票灵活的工会合同自带行李价值价值元素元素特有属性整合与聚焦：围绕客户价值定位配置必要的流程能力满足客户需求的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的产品、流程 关联强度关联强度1-51-5分分因素因素导购导购订购订购支付支付配送配送售后服售后服顾客信顾客信顾顾客客需需求求因因关键运营流程关键运营流程弱弱-强强权重权重系统系统系统系统系统系统系统系统务系统务系统息系统息系统可靠性可靠性10555543便利性便利性9444441低成本低成本841

14、1231安全性安全性7115313顾客化顾客化6531144素素保密性保密性5333115绝对得分绝对得分170134150134136117相对得分相对得分20.2%15.9%17.8%15.9%16.2%13.9%RIGHT掌握正确的客户信息、故障信息、备件信息、人力信息、历史信息等，提供精准的服务。FASTCHEAPEASY快速响应能力、快速修复能力、一次解决能力。第一时间问题解决能力、渠道建设、管理、维护成本、备件和技术运作成本等。方便客户，建立便捷的信息、资金和物品接触渠道。QUALITYTIMECOST流程流程竞争力竞争力渠道建设成本渠道建设成本渠道维护成本渠道维护成本渠道管理成本

15、渠道管理成本备件运作成本备件运作成本技术管理成本技术管理成本在线问题解决时间在线问题解决时间 T1平均维修响应时间平均维修响应时间 T2平均修复时间平均修复时间 T3维修一次解决率维修一次解决率在线一次解决率在线一次解决率思考：竞争优劣的结果？思考：竞争优劣的结果？提示：客户？渠道？自己？提示：客户？渠道？自己？基于客户需求建立流程指标客户需求流程能力衡量指标我的卡可以快速取得处理卡的时间快24小时内核准信用卡没有错误正确的客户信息因客户信息有误的换卡比例我的抱怨和查询得到快速回应第一时间处理因同一问题重复来电的次数 商业模式构建：做什么怎么做选择客户明确需求定义产品开发产品生产销售售后服务战

16、略：做什么流程：怎么做v谁是我们的客户？v客户的需求与期望是什么？v用什么产品和服务满足客户需求v用什么流程支撑产品和服务的实现流程是实现商业模式的核心载体 整体客户导向整体客户导向客户导向对外聚焦，瞄准目标客户群体整体导向对内整合所有流程，形成一股合力 整个公司围绕着理解客户需求是什么以及怎样满足客户需求来运作 内容内容一、流程型组织一、流程型组织二、认识二、认识流程流程三、三、流程规划流程规划四、四、流程优化工作坊流程优化工作坊 第一层：第一层：高端主流程高端主流程第三层第三层:二级子流二级子流程程第二层第二层:一级子流一级子流程程第四层：操作规第四层：操作规范、作业指导书、范、作业指导书

17、、活动模版活动模版模板、指导书、模板、指导书、CHECKLISTCHECKLIST流程规划方法：从框架到细节，从高端到底层AA11A12A13A1A2A3见木又见林流程框架：分层、分类、段、块、群组流程框架：分层、分类、段、块、群组 一）通过流程体系规划，完整再现IDB产品运作的模式特点和全景，包括和外围的合作关系。客户群分析客户群分析客户群分析客户群分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析产品行业特点分析产品行业特点分析产品行业特点分析产品行业特点分析可能的资源分析可能的资源分析可能的资源分析可能的资源分析战略定位和要求战略定位和要求战略定位和要求战略定位和要求 个性化的流程框架

18、规划 供应链流程框架不是围绕流程组织的企业，难以识别流程 编制流程清单,确定优先级 可以回答的几个问题哪些流程直接与客户有接触点：酒店旅客决定公司战略成败的流程是哪些你部门在哪些流程有角色一个问题发生，对应哪些流程哪些流程缺失流程之间的衔接关系：公路网 内容内容一、流程型组织一、流程型组织二、认识二、认识流程流程三、三、流程规划流程规划四、四、流程优化工作坊流程优化工作坊 谁应该直接对流程负责管理人员的角色转换:责任者责任者评论者评论者旁观者旁观者 转变角色在每天的业务运作中在每天的业务运作中,你也许是你也许是个部门经理个部门经理 如果你是一个流程设计团队成如果你是一个流程设计团队成员员,你得

19、将自己视为一个你得将自己视为一个 寻路人寻路人或一个旅行家或一个旅行家管理部门内的业务绩效管理部门内的业务绩效管理部门内的各类资源管理部门内的各类资源 观察和分析最佳路径观察和分析最佳路径突破部门本位突破部门本位我需要介入哪些流程，我在这些流程中扮演什么角色、承担什么活动，对客户的需求满足起到什么作用？售后服务主管在新产品开发流程中售后服务主管在售前销售支持流程 成为一个流程思考者使用流程概念来考虑问题，基于事实与数据出现问题本能的发应：找责任人的能力和态度问题（没有任何借口）责备、培训、奖惩、换人从流程中找原因：96反思：此问题与哪些流程有关？流程设计是否合理？有关的数据是什么？我是否让员工

20、明白了客户期望？员工是否有足够的信息、设备和资源、技能？（4万手指）责任心、态度、能力需要依附流程起作用责任心能力活动绩效 通过WORKSHOP获得跨部门认同：EMC2WORKSHOP工工作作坊对参加者的要求：坊对参加者的要求：职能部门可以不全职能部门可以不全程参加程参加参加者对业务了解、参加者对业务了解、经过授权（会议无经过授权（会议无效的主要原因）效的主要原因）三类角色三类角色高层参加评审高层参加评审AS ISTO BEWORKSHOP 流程工作坊（WORKSHOP）：系统思考并达成一致围绕流程怎么更快、更便宜吵架，对事不对人主动站在端到端角度，跳出本位 可视化流程图标准模板可视化流程图标

21、准模板 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。直观，信息量大集成各个要素端到端角度而非部门角度讨论平台避免发散采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行详细设计采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行详细设计 流程客户的识别请思考下列流程的客户：学校食堂供应采购流程报销流程培训流程招聘流程：业务部门招聘者是不是客户流程设计是对基本要素和配套设施的具体细化 规划后的计划确定范围组建团队工作坊再现会务准备记录和整理流程名客户起始活动终止活动主要角色主要活动上下游流程研发采购、订单履行、大学教育流程的终点

22、定义流程的KPI 流程图的活动展现流程图的活动展现 动名词或名动词动名词或名动词 按时间顺序排列按时间顺序排列 编上活动序号编上活动序号活动名称体现其内涵（昆）展现流程中的业务规则展现流程中的业务规则控制点太多：报销流程控制要素：招标、电脑流程要多细？Workshop研讨会As-is现状梳理关键的问题现状梳理关键的问题您执行的活动是什么您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？活动所花的时间

23、如何？还有其他人涉及这些活动吗还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节活动执行完了如何传到下一个环节?流程的客户及输入者分析：流程的客户及输入者分析：谁是流程的客户？他们接受什么输出？客户是否期望得到不同的输出？对于每类输出，客户的期望和要求是什么？什么是流程的关键绩效指标？谁是流程的输入者？他们提供什么输入？我们对每个输入的要求是什么？输入者知道我们的要求吗？我们从输入者那里得到正确的输入吗？不标准的输入是否影响了流程绩效？是否存在低增值的输出？它们能否被消除掉？有多少组织介入了流

24、程中？是否有太多的转手（hand-offs）和接口?接口是否被定义清晰？接口是否是适当的？是否有多余的步骤？类似的工作是否在别处重复？是否有空缺的步骤？步骤的排列顺序是否恰当？是否存在瓶颈或低效的环节？是否所有的步骤都对流程输出增值？有没有必要删除一些步骤？哪些关键步骤对流程的关键指标（周期、错误率、成本等）有最大的影响？哪些关键步骤产生了最差的绩效？哪些步骤返工最多？如果当前的资源被优化，流程能达到的最可能的绩效水平是什么？通过流程设计，有助于从系统结构层面理解业务运作的关联性。通过梳理和优化，使自发的流程在衔接、协同性上改善,减少跨部门接口问题将管理平台逐渐从依靠领导或高手个人能力转移到依靠体系。提升管理成熟度和规范化，解决80日常管理问题，是企业做大做强必经之路。业务人员、技术人员、管理人员拥有共同语言，加深对业务的理解。WORKSHOP提供一个结构化沟通对话的平台，有利于跨部门广泛参与、深度沟通和密切互动。将流程书面化展现，可以暴露不增值因素，避免流程因模糊而失控，有效提升组织的受控性。流程从无到有，为今后持续优化提供了一个平台和依托。有助于管理深度向活动层面以及活动背后的细节、模板延伸，有助于提炼业务经验和教训,总结到模板中有助于客户导向、整体导向的建立流程梳理与优化的价值总结