企业管理概论第四讲_企业内部环境分析.pptx

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1、第四章 企业内部环境分析 第一节企业资源分析第一节企业资源分析第二节企业能力分析第二节企业能力分析第三节企业内部环境分析方法第三节企业内部环境分析方法 （SWOTSWOT分析法）分析法）企业的内部环境企业的内部环境 企业的内部环境是指企业对自身的条企业的内部环境是指企业对自身的条件主要是件主要是内部资源内部资源和和能力能力的现状及其变的现状及其变动趋势进行分析，通过分析找出影响企动趋势进行分析，通过分析找出影响企业未来发展的优势和劣势，扬长避短，业未来发展的优势和劣势，扬长避短，谋求企业的成长和壮大。谋求企业的成长和壮大。内部环境分析目的：内部环境分析目的：扬长避短扬长避短一、资源、能力与企业

2、竞争优势一、资源、能力与企业竞争优势 长长期期以以来来,围围绕绕企企业业如如何何获获取取竞竞争争优优势势问问题题进行了大量研究，产生了许多理论和流派。进行了大量研究，产生了许多理论和流派。1 1、环境决定论环境决定论 2020世世纪纪60806080年年代代，人人们们认认为为超超额额利利润润是是由由外外部部环环境境特特点点决决定定的的。公公司司只只有有在在实实施施了了适适用用于于宏宏观观及及行行业业和和竞竞争争环环境境的的战战略略后后才才能能获获得得超超额利润。额利润。n最最具具代代表表性性的的理理论论是是以以迈迈克克尔尔波波特特为为代代表表的的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论强调竞争

3、优势来源于产业结构的产业分析理论 2 2、资源基础理论、资源基础理论(RBT)(RBT)20 20世纪世纪9090年代以来，资源基础理论年代以来，资源基础理论(RBT)(RBT)兴起，兴起，成为目前战略管理领域中重成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。要的主流学派和主要理论前沿之一。n“资源基础理论资源基础理论”的基本观点：的基本观点：取胜的关键力量不是来自于有吸引力取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。核心能力。RBT RBT基于两

4、个假设作为分析前提：基于两个假设作为分析前提：(1)(1)企业所拥有的资源具有企业所拥有的资源具有“异质性异质性”(2)(2)资源在企业之间的资源在企业之间的“非完全流动性非完全流动性”。因因而而企企业业拥拥有有稀稀有有、独独特特、难难以以模模仿仿的的资资源源和和能能力力使使得得不不同同的的企企业业之之间间可可能能会会长长期期存存在在差差异异，那那些些长长期期占占有有独独特特资资源源的的企企业业更更容容易易获获得得持持久久的的超超额额利利润润和和竞争优势。竞争优势。资源基础理论揭示了公司独特的资源与能资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响力组合对战略的决定性影响nRBTR

5、BT的的实实质质是是以以企企业业内内部部资资源源为为分分析析的的基基础础和和出出发发点点，通通过过探探讨讨企企业业独独特特的的资资源源与与特特异异能能力力，达达到到提提升升企企业业竞竞争争优优势势和和获取超额利润的目的。获取超额利润的目的。总结：资源分析与产业分析的互补总结：资源分析与产业分析的互补 1 1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力。、产业的吸引力取决于企业的资源与能力。不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的。吸引力是不一样的。2 2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择、资源与能力的竞争力取决于产业的选择 正如一个产业并非对所

6、有的企业都具有吸正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。情况下才算最大限度上实现了自己的价值。3 3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优

7、势的基本源泉。优势的基本源泉。当当波波特特的的产产业业分分析析理理论论风风靡靡于于世世之之际际，资资源源本本位位企企业业观观的的兴兴起起与与壮壮大大，为为战战略略管管理理领领域域的的研研究究与与发发展展提提供供了了必必要要的的平平衡衡力力量量，使使我我们们再再一一次次清清醒醒地地意意识识到到，战战略略的的实实质质和和精精髓髓在在于于企企业业外外部部环境与内部要素的契合环境与内部要素的契合。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任

8、能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 公公司司的的战战略略不不仅仅要要同同外外部部环环境境相相匹匹配配，更更要要同同公公司司的的内内部部资资源源和和竞竞争争能力相匹配。能力相匹配。n外部视角：企业的竞争优势由企业在竞争性的外部视角：企业的竞争优势由企业在竞争性的经营环境中

9、的定位所决定的。以波特为代表的经营环境中的定位所决定的。以波特为代表的产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构来获取超额利润。（竞争优势）的结构来获取超额利润。（竞争优势）n内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞争力。强调资源和能力作为战略主要的基础和争力。强调资源和能力作为战略主要的基础和公司获利能力的主要来源。公司获利能力的主要来源。(Resou

10、rce-based view)竞争优势的决定因素竞争优势的决定因素二、二、企业资源和能力分析企业资源和能力分析（一）企业资源分析（一）企业资源分析n资资源源理理论论把把企企业业的的绩绩效效差差别别归归结结为为企企业业的资源不同。的资源不同。n所谓资源，是指企业所控制或拥有的各所谓资源，是指企业所控制或拥有的各种要素。种要素。几种主要的资源几种主要的资源资源种类资源种类 主要内容主要内容 财务资源财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源技术资源 各种

11、知识产权以及与之相关的技术知识，技各种知识产权以及与之相关的技术知识，技 术储备、创新开发能力、科技人员等术储备、创新开发能力、科技人员等信誉资源信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。1 1、企业资源的分类、企业资源的分类 按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。（1 1）有形资源）有形资源 可

12、见的、能量化的资产。可见的、能量化的资产。n财务资源财务资源 现现金金储储备备及及融融资资能能力力（对对外外筹筹款款和和举举债债能能力力）、创造现金收益的能力（盈利）、创造现金收益的能力（盈利）n实物资源实物资源 厂房、生产设备及先进程度厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道原料以及采购渠道（2 2）无形资源）无形资源 根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。无形资源是指没有实物形态但却能为企业带无形资源是指没有实物形态但却能为企业带来经济效益的资源。来经济效益的资源。n人力资源人力资源 员工的知识、技能、管理能力员工的知识、技能、管理能力 培训水平

13、、适应力、判断力和工作态度培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神信任和团队精神n组织资源组织资源n技术资源技术资源 各各种种知知识识产产权权（商商标标、专专利利、著著作作权权、已已登登记记注注册册的的设设计计、商商业业机机密密、特特殊殊的的经经营营执执照照与与许许可可）以以及及与与之之相相关关的的技技术术知识。知识。n创新资源创新资源 创意；科技能力；创新能力。创意；科技能力；创新能力。n声誉资源声誉资源 客客户户声声誉誉（品品牌牌及及对对产产品品质质量量、耐久性和可靠性的理解）耐久性和可靠性的理解）供供应应商商声声誉誉（有有效效率率、相相互互支支持持的双赢关系和交往方式）的双赢关

14、系和交往方式）商商誉誉主主要要包包括括品品牌牌知知名名度度、美美誉誉度度、品品牌牌重重购购率率、企企业业形形象象等等内内容容。一一般般来来说说，企企业业的的信信誉誉和和知知名名度度往往往往与与公公司司联联系系在在一一起起，有有时时也也与特定的品牌有关。与特定的品牌有关。企业资源的分类与特征企业资源的分类与特征资源资源 主要特征主要特征主要的评估内容主要的评估内容财务财务资源资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；

15、信用等级量；信用等级实体实体资源资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途业规模、固定资产的其他用途人力人力资源资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度员工的忠诚度

16、和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力力员工知识结构、受教育水平、平均技术等员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平级、专业资格、培训情况、工资水平有有形形资资源源组织组织资源资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制协调机制 技术技术资源资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技

17、术资源的充足程度备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力创新能力无无形形资资源源商誉商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、

18、可靠性的认形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式持性的双赢的关系、交货方式2 2、企业资源分析过程、企业资源分析过程评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献n分析现有资源分析现有资源 n分析资源的利用情况分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行进行，具体可采用一些财务指标进行n分析资源的应变力：分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上变化特别敏感的资源上n进行资源的

19、平衡分析进行资源的平衡分析识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源（二）（二）企业能力分析企业能力分析 企企业业能能力力是是将将众众多多资资源源结结合合运运用用来来完完成成一一项项任务或活动的技能。任务或活动的技能。企企业业能能力力源源于于企企业业资资源源的的整整合合，是是企企业业分分配配资资源源的的效效率。率。资资源源与与能能力力有有着着较较大大的的不不同同。一一般般而而言言，资资源源可可以以被被看看成成是是相相对对静静止止的的资资产产、项项目目、属属性性、关关系系和和存存在在；能能力可以被理解为组合和应用资源的技巧和手段。力可以被理解为组合和应用资源

20、的技巧和手段。n虽虽然然资资源源本本身身不不是是能能力力，但但优优势势资资源源的的拥拥有有的的确确能能够够给给企企业业带带来来较较强强的的市市场场竞竞争争优优势势，如如企企业业独独占占制制造造产产品品的的专专利利或或拥拥有有从从事事某某项项业业务务的的特特许许权权，运运输输企企业业拥拥有有一一条条好的线路等等。好的线路等等。n能能力力是是通通过过有有形形资资源源与与无无形形资资源源的的不不断断融融合合而而产产生生的的，所以资源产生能力。所以资源产生能力。通常把企业能力分为：通常把企业能力分为：财财务务能能力力；营营销销能能力力、生生产产能能力力、组组织织管理能力、研发能力、企业文化等。管理能力

21、、研发能力、企业文化等。n 能能力力分分析析强强调调通通过过与与竞竞争争对对手手对对比比来来认认识企业的优势和劣势。识企业的优势和劣势。1 1、财务能力分析、财务能力分析n分析企业财务状况广泛使用的方法是财分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。性、流动性、成长性和生产性指标。2 2、市场营销能力分析、市场营销能力分析n产品竞争能力分析：产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构

22、性等方面进行分析竞争性和结构性等方面进行分析n销售活动能力分析：销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析销活动等方面进行分析n新产品开发能力分析新产品开发能力分析n市场决策能力分析市场决策能力分析3 3、生产管理能力分析、生产管理能力分析n生产是企业进行资源转换的中心环节，生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。产能力。n将投入品转换为产品或服务，需要开发将投入品转换为产品或服务，需要开发和管

23、理一个有效的生产体系。和管理一个有效的生产体系。4 4、组织管理能力分析、组织管理能力分析 n现有的组织结构类型现有的组织结构类型?n组织结构中的责权关系是否明确组织结构中的责权关系是否明确?n现现有有的的组组织织结结构构在在实实现现企企业业目目标标的的工工作作中是否有效地合作并且是高效率的中是否有效地合作并且是高效率的?n每个组织结构的计划和控制工作是充分每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的还是过分繁冗的?组织管理能力分析组织管理能力分析组组织织管管理理能能力力管理层次管理层次管理幅度管理幅度管管理理组组织织的的分分工工状况状况 空间结构分析空间结构分析时间结构分析时间结构分析人

24、员素质和数量结构人员素质和数量结构管管理理组组织织的的管管理理效率分析效率分析 管管理理组组织织的的合合理性评价理性评价5 5、研究与开发能力、研究与开发能力 n各各类类研研究究与与开开发发人人员员的的数数量量、构构成成、知知识结构如何识结构如何?n研究与开发人员的研究能力如何研究与开发人员的研究能力如何?n研研究究试试验验设设备备的的数数量量、构构成成及及装装备备程程度度如何如何?n研研究究经经费费是是否否充充足足?是是否否占占销销售售额额很很大大的的比比例例?是是否否能能够够满满足足不不断断变变化化中中的的市市场场需需要要?n研究与开发的组织管理能力如何研究与开发的组织管理能力如何?6 6

25、、企业文化分析、企业文化分析n鼓励创新、合作的组织文化鼓励创新、合作的组织文化 文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的行为、态度、信念与价值。行为、态度、信念与价值。这些因素从表面上这些因素从表面上很难观察，但是对于组织有极大的影响。有的很难观察，但是对于组织有极大的影响。有的组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难模仿也无法超越的。模仿也无法超越的。三、企业

26、核心能力分析三、企业核心能力分析 n组组织织能能力力中中最最关关键键的的因因素素是是核核心心能能力力（竞争力）（竞争力）核核心心能能力力理理论论是是美美国国战战略略管管理理学学家家普普拉拉哈哈德德、哈哈默默於於19901990年年在在哈哈佛佛商商业业评评论论上上发发表表的的公公司司核核心心能能力力一一文文中中最最早早提提出出，其其后后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。代代表表作作：竞竞争争大大未未来来、公公司司的的核核心心竞竞争力争力 n核心能力已经成为当今最为流行的概念。核心能力已经成为当今最为流行的概念。（一）企业核心能力的概念、构成要素

27、（一）企业核心能力的概念、构成要素1 1、企业核心能力的概念、企业核心能力的概念n核心能力是核心能力是“组织中的积累性学识，特组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、（普拉哈德、哈默，哈默，P82P82）n核心能力是识别和提供企业竞争优势的核心能力是识别和提供企业竞争优势的知识体系。知识体系。内涵：内涵：（1）核心能力是不同技能的有机融合）核心能力是不同技能的有机融合 如一组技术被如一组技术被合理地组合到流程之中合理地组合到流程之中；当流程和创新资源、组织资源结合在一当流程和创新资源、组

28、织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力起时，就可能形成难以模仿的竞争力。（2 2）核心能力是企业的知识流、技术流和）核心能力是企业的知识流、技术流和组织流的相互交织组织流的相互交织（3 3）核心能力结晶于不断的组织学习和知）核心能力结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统。运作和组织系统。2 2、核心能力的构成要素及表现、核心能力的构成要素及表现n洞察、预见和抓住机遇能力；洞察、预见和抓住机遇能力；n战略企划能力；战略企划能力；n由技术创新引导市场的能力；由技术创新引导市场的能力；n融资及理财能力；融资及理财能力；n娴熟

29、的、独特的运作技巧；娴熟的、独特的运作技巧；n市场营销能力；市场营销能力；n品牌与企业形象；品牌与企业形象；n政治及社会资源。政治及社会资源。案例：这就是所谓的案例：这就是所谓的“核心能力核心能力”n一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程师都没解决这个问题，老板非常请了许多工程师都没解决这个问题，老板非常焦急。这时，来了一位年轻的工程师，测试了焦急。这时，来了一位年轻的工程师，测试了不到不到5 5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转小段，然后再安装上。一试机，设备正

30、常运转了。老板十分高兴，感谢之余，谈到了报酬问了。老板十分高兴，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：题。年轻的工程师开价：10001000美元。老板惊呼：美元。老板惊呼：“您只看了您只看了5 5分钟，剪掉了这么一段铜线，这分钟，剪掉了这么一段铜线，这可是我见到的最贵的铜线了可是我见到的最贵的铜线了!”!”工程师回答：工程师回答：“您说得不对，这段铜丝最多也就值您说得不对，这段铜丝最多也就值1010美元，美元，但是我发现了这段铜线，而且知道在哪里下剪但是我发现了这段铜线，而且知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值刀和剪掉多少，这些值990990美元。美元。”n这就是所谓的这就是所谓的“核心能

31、力核心能力”。（二）企业核心能力的判断标准（二）企业核心能力的判断标准 “从客户的角度出发，有价值并不可替从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出发，独特并不可代；从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。模仿。（1 1）有价值的能力）有价值的能力核心能力具有市场核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。附加。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。更低的价格。（2 2）稀有能力）稀有能力指那些极少数现有或潜指那些极少数现有或潜在竞争对手

32、能拥有的能力。在竞争对手能拥有的能力。（3 3）难于模仿的能力）难于模仿的能力 一项能力的模仿成本和难度越大，它一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。的潜在竞争价值就越大。n吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道管理具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道管理能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已

33、向政府告状，引用反托拉间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿的计划，甘拜下风。弃模仿的计划，甘拜下风。n这种难以

34、模仿性主要来自于：这种难以模仿性主要来自于：定定位位的的难难以以模模仿仿性性（宜宜家家；美美国国西南航空公司）；西南航空公司）；资源的难以模仿性；资源的难以模仿性；组合的难以模仿性。组合的难以模仿性。快递业是一种普通的服务业，但美国联快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。邦快递却能长期独占鳌头。联联邦邦快快递递并并不不神神秘秘的的三三项项技技术术：数数学学规规划划；条条码码技技术术；小小型型邮邮件件包包裹裹。但但它它们组合在一起就难以模仿了们组合在一起就难以模仿了 4 4、可转移的能力、可转移的能力核心能力可使企业拥核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列有进入

35、相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。新的产品和服务。一一旦旦形形成成了了标标准准的的核核心心技技术术，就就要要利利用用它它制制造造多多样样化化的的产产品品。培培养养核核心心能能力力需需要要很很长长的的时时间间，但但一一旦旦拥拥有有了了它它，就就可以快速推出新产品。可以快速推出新产品。n佳能公司利用其在光学镜片、成像技术佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等照相机、成像扫描仪、传真机等20多个多个领域。领域。著名企业核心能力的

36、表现著名企业核心能力的表现 企业持续变革能力：佳能企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软企业技术创新能力：微软、INTEL INTEL 企业市场营销能力：企业市场营销能力：P&GP&G、脑白金、脑白金 企业成本管理能力：邯钢企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为企业文化和凝聚力：海尔、华为 同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力人工；品味虽贵，必不敢减物力”。资源和能力资源和能力资源和能力资源和能力是否有价值是否有价值是否有价值是否有价值资源和能力资源和能力资源和能力资源和能力是否稀有是否稀有是否稀有是否稀有资源和能力

37、资源和能力资源和能力资源和能力是否难于是否难于是否难于是否难于模仿模仿模仿模仿资源和能力是资源和能力是资源和能力是资源和能力是否不可替代否不可替代否不可替代否不可替代竞争后果竞争后果竞争后果竞争后果业绩评价业绩评价业绩评价业绩评价否否否否 否否否否否否否否否否否否竞争无优势竞争无优势竞争无优势竞争无优势低于平均的低于平均的低于平均的低于平均的回报回报回报回报 是是是是 否否否否否否否否 是是是是/否否否否竞争对等竞争对等竞争对等竞争对等平均回报平均回报平均回报平均回报 是是是是否否否否 是是是是/否否否否 是是是是暂时性的暂时性的暂时性的暂时性的竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势平均回报至平均回

38、报至平均回报至平均回报至高于高于高于高于平均回报平均回报平均回报平均回报 高于平均高于平均高于平均高于平均高于平均高于平均回报回报回报回报回报回报是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是持久性的持久性的持久性的持久性的持久性的持久性的竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势持久性竞争优势是四种标准结合的结果持久性竞争优势是四种标准结合的结果持久性竞争优势是四种标准结合的结果持久性竞争优势是四种标准结合的结果（三）核心能力的来源与培育（三）核心能力的来源与培育 组织的核心能力有四个来源：流程、知组织的核心能力有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。识、技术和内外关系。n核心竞争力

39、与知识有关。能力的获得随核心竞争力与知识有关。能力的获得随时间推移而变化。能力在一定程度上以时间推移而变化。能力在一定程度上以知识为基础。当基础性知识广为人知时，知识为基础。当基础性知识广为人知时，能力的传播非常迅速，甚至一些只能意能力的传播非常迅速，甚至一些只能意会的知识也能被复制。具有信息特征的会的知识也能被复制。具有信息特征的知识易于被效仿，具有知识易于被效仿，具有“方法性方法性”特征特征的知识相对来说难于仿制。的知识相对来说难于仿制。核心能力的培育核心能力的培育核心能力的培育手段：核心能力的培育手段：1 1、外部购买、外部购买2 2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟、与拥有互补优势的公

40、司组成战略联盟3 3、通过自身力量发展、通过自身力量发展 （1 1）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 （2 2）通通过过产产品品的的更更新新换换代代，学学习习先先进进，积积累累能能力力，追追赶赶潮流。潮流。（3 3）通过组织设计获得竞争优势）通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景建立共同愿景 学习型组织学习型组织 知识管理知识管理 创新力塑造创新力塑造 跨职能多部门的团队跨职能多部门的团队 决策与管理的改进决策与管理的改进 企业文化企业文化资源资源独特竞独特竞争力争力能力能力战略战略竞争竞争优势优势卓越赢卓越赢利能力利能力小小 结结第二节第

41、二节 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法一、一、SWOT分析法分析法n1、什么是、什么是SWOT分析法分析法 是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。状况进行综合判断的一种方法。n2、分析步骤、分析步骤(1)(1)分析环境因素分析环境因素 指企业内部的优势（指企业内部的优势（S Strengthstrengths）指企业内部的劣势（指企业内部的劣势（W Weaknesseseaknesses）指企业外部环境的机会（指企业外部环境的

42、机会（O Opportunitiespportunities）是指企业外部环境的威胁（是指企业外部环境的威胁（T Threatshreats）（一）SWOT分析的基本步骤1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁；2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点3、SWOT分析矩阵4、进行组合分析 (2)(2)构造构造SWOTSWOT矩阵矩阵 机会机会O 扭转型战略扭转型战略（WO）增长型战略增长型战略(SO)内部劣势内部劣势W 内部优势内部优势S 防御型战略防御型战略 (WT)多样化战略多样化战略(ST)威胁威胁TSWOT综合分析综合分析SOSO战略战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机是努力发扬自

43、身优势，充分利用外部的机会；会；STST战略战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；的外部的威胁，迎接挑战；WOWO战略战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；的弱点；WTWT战略战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失尽可能减少损失,维持生存，等待时机。维持生存，等待时机。案例案例1 1：沃尔玛（：沃尔玛（Wal-MartWal-Mart）SWOTSWOT分析分析 n优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美

44、价廉、货物繁多和一站式购物而以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。闻名。n劣势虽然沃尔玛拥有领先的劣势虽然沃尔玛拥有领先的ITIT技术，技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。会导致某些方面的控制力不够强。n机会采取收购、合并或者战略联盟的机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。洲或者大中华区等特定市场。n威胁所有竞争对手的赶超目标。威胁所有竞争对手的赶超目标。案例案例2 2：星巴克：星巴克SWOTSWOT分析分析 n优势星巴克集团的盈利能力很

45、强，优势星巴克集团的盈利能力很强，20042004年的收入超过年的收入超过6 6亿美元。亿美元。n劣势星巴克以产品的不断改良与创新劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）n机会新产品与服务的推出，例如在展机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。会销售咖啡。n威胁咖啡和奶制品成本的上升。威胁咖啡和奶制品成本的上升。案例案例3 3：耐克：耐克SWOTSWOT分析分析 n优势耐克是一家极具竞争力的公司，优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与公司创立者与CEOCEO菲尔菲尔 奈特（奈特（Phil Phil KnightKnigh

46、t）最常提及的一句话便是）最常提及的一句话便是“商场商场如战场如战场”（Business is war without Business is war without bulletsbullets）。）。n劣势耐克拥有全系列的运动产品。劣势耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）（可以理解为没有重点产品）n机会产品的不断研发。机会产品的不断研发。n威胁受困于国际贸易。威胁受困于国际贸易。（二）（二）对对SWOTSWOT分析方法的评价分析方法的评价1 1、SWOTSWOT分析是一种基本理论框架和独特的分析是一种基本理论框架和独特的思维方式思维方式 SWOT SWOT分析强调内外匹配与

47、契合，主张分析强调内外匹配与契合，主张扬长避短、善用时机。这就要求企业的扬长避短、善用时机。这就要求企业的战略应该积极努力地去寻求、发现和创战略应该积极努力地去寻求、发现和创造机会；规避、化解或消除来自外部环造机会；规避、化解或消除来自外部环境的威胁。境的威胁。2 2、SWOTSWOT分析的盲点分析的盲点 SWOT SWOT分析让许多公司掉入以机会为成长分析让许多公司掉入以机会为成长战略的陷阱战略的陷阱3 3、SWOTSWOT只能作为战略规划的第一步只能作为战略规划的第一步（三）应用（三）应用SWOTSWOT分析法的简单规则分析法的简单规则(1)(1)必必须须对对公公司司的的优优势势与与劣劣势

48、势有有客客观观的的认认识。识。(2)(2)必须区分公司的现状与前景。必须区分公司的现状与前景。(3)(3)必必须须与与竞竞争争对对手手进进行行比比较较，比比如如优优于于或是劣于竞争对手。或是劣于竞争对手。京东商城的崛起京东商城的崛起京东商城京东商城SWOT分析分析京东商城与新蛋的竞争京东商城与新蛋的竞争京东商城的崛起京东商城的崛起360buy360buy京东商城由刘强东于京东商城由刘强东于20042004年初创办。年初创办。自自20042004年初正式涉足电子商务领域以来年初正式涉足电子商务领域以来,连续五年增长连续五年增长率均超过率均超过300%300%。在获得老虎基金在获得老虎基金1.51

49、.5亿美元的投资后，京东商城将其大亿美元的投资后，京东商城将其大部分投资于物流体系，再一次引领行业竞争规则。部分投资于物流体系，再一次引领行业竞争规则。京东商城是中国京东商城是中国B2CB2C市场最大的市场最大的3C3C网购专业平台，是中网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地15001500万注册用万注册用户，户，12001200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书

50、、食品等居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等1111大类数万个品大类数万个品牌牌3030余万种优质商品，日订单处理量超过余万种优质商品，日订单处理量超过1212万单，网站日万单，网站日均均PVPV超过超过35003500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额场份额35.6%35.6%，连续，连续1010个季度蝉联行业头名。个季度蝉联行业头名。京东商城京东商城SWTO分析分析优势优势1 1、作为中国、作为中国B2CB2C市场最大的市场最大的3C3C网购专业平台，网购专业平台，360buy360buy京东商京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影