企业人力资源之绩效管理.pptx

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1、企业人力资源之绩效管理企业人力资源之绩效管理n丘丘 磐磐 教授教授n广东金融学院 工商管理系n北京大学、清华大学、中山大学、华南理工大学、华中科技大学、暨南大学、四川大学、西南财经大学等，管理学院、经济学院、继续教育学院EDP中心授课教授；广东金融学院丘磐教授拥有自主版权1第一部分第一部分人力资源基础人力资源基础第二部分第二部分绩效考核绩效考核2第一部分第一部分人力资源基础人力资源基础3一、人力资源管理的内涵一、人力资源管理的内涵人员招聘上岗之前可非常重要，什么毛坯和材料在那时就定性了！广东金融学院丘磐教授拥有版权4员工管理的五环节就是人力资源管理的全部内涵员工管理的五环节就是人力资源管理的全

2、部内涵n人力资源开发的含义：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整n即：对以上工作的实施和管理过程广东金融学院丘磐教授拥有版权5 获取：工作分析人力资源规划招聘选拔委派n工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范n人力资源规划解决对数量和质量的要求n招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节n委派解决：经企业培训后安排上岗。员工管理的第一环节：获取员工管理的第一环节：获取房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！广东金融学院丘磐教授拥有版权6 保持n保持员工工作的积极性n保持工作的安全和健康的工作环境n手段有：公

3、平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第二环节：保持员工管理的第二环节：保持7 发展n员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果n职业发展 个人职业生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第三环节：发展员工管理的第三环节：发展8n评价n工作评价：工作态度n绩效考核：效果与效率n士气调查：工作氛围广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第四环节：评价员工

4、管理的第四环节：评价9 调整n根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定：n升迁使用；n降级使用；n更换岗位；n进行培训；n解聘辞退。广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第五环节：调整员工管理的第五环节：调整101、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。员工管理五大环节之总结员工管理五大环节之总结大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！广东金融学院丘磐教授拥有版权11附表附表

5、1：企业内所有干部都是人力资源管理人员：企业内所有干部都是人力资源管理人员职能直线干部的活动与责任人事干部的活动与责任获取提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致；对申请人进行面试，结合审阅人事部门提供的资料，对录用和委派作出决定。工作分析的组织与文件编写，人力资源规划制定，监督人员招聘、选拔、录用、委派，使之符合企业要求和政策，职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事挡案。保持与下属面谈，对下属指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属，公平对待，按劳受奖。设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度，处理劳资关系，为职工合

6、理要求提供服务。发展在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作在设计。制定培训计划，培训组织与管理，提供职业发展咨询。评价绩效评价，职工士气调查。设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。调整纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定。落实直线干部的决定，提供离退休咨询。直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工12附表附表2：企业战略决策与人力资源管理活动配合：企业战略决策与人力资源管理活动配合公司战略决策公司战略决策对人力资源管理活动的要求对人力资源管理活动的要求添置新生产设备对职工培训，使其掌握新的操作技术和技能建设新工厂部分职工调往新企业，就地招聘

7、新员工，组织员工培训采用低成本竞争策略调整奖酬制度，对职工进行教育，使其了解实行新措施的理由，技术培训，使其掌握新的节料、节能、增效技术和工艺。产品外销策略选拔和培训海外销售人员，调整奖酬制度使其适应海外情况。兼并扩张策略在被兼并的企业原有职工中进行选择、留用、培训工作，安置剩余人员，调整奖酬系统，使兼并企业与原企业统一。企业战略决策与人力资源管理活动13附表附表3：企业战略与员工管理在三个层面的结合：企业战略与员工管理在三个层面的结合企业战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择方案、奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理制度和

8、措施具体实施广东金融学院丘磐教授拥有版权14第二部分第二部分企业绩效考核企业绩效考核15绩效目标设定与目标管理绩效目标设定与目标管理16设定绩效目标常用的三种思路n目标的自上而下的分解：WBS：（Work Breakdown Structure）组织工作结构分解；n以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；n以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。17工作包的转换-建立KPI 建立KPI之前建立KPI之后员工努力方向公司战略方向18指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率 财务

9、数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核KPI绩效指标的类型绩效指标的类型19目标管理中指标的分解n工作包的概念nKPI：关键指标n独立指标n关联指标20目标管理中如何确定目标管理中如何确定“适度目标适度目标”21n目标的三点估计法：n最乐观估计A；n最保守估计B；n最可能时间M；n估算公式：平均目标A4MB/6；均方差RBA/6n制定目标=平均目标*（*-*）KPI的三点估算法的三点估算法广东金融学院丘磐教授拥有自主版权22目标KPI寻找三种思路n1、遵循工作流程寻找：找到关键业务流程出KPI；（例如化工类、流水线作业类）n2、遵循岗位寻找：找到岗位规范整理出KPI；（例如一般制造

10、业）n3、遵循“里程碑”寻找：阶段性目标出KPI。（例如各种项目类）23部门名称质量管理部流程名称质量管理流程层次2概要公司质量管理制度的制定和执行部门总裁营运总监质量管理部技术质量科储运公司工厂节点ABCDEF 1234567891011121314公司名称密级第 页（共页）编制单位签发人签发日期开始审核执行标准原材料检验制定质检标准审批生产过程检验原材料检验产成品检验产成品检验是否合格生产过程检验质检报告审核质检标准修订结束退换货处理审批生产处理继续生产返工、处理原材料入库产成品入库是否合格是否合格YNYNNY242、用鱼骨图寻找、用鱼骨图寻找KPI实例实例25鱼骨图分解大类，在大类下寻找

11、鱼骨图分解大类，在大类下寻找KPI公司战略企业文化利润成长短期成长资产成本收入制造优势客户服务市场领先市场形象竞争力营销网络市场地位市场规模营销网络市场占有率技术创新开发成本能力管理产品效能产品线263、用业务价值树寻找、用业务价值树寻找资本投资回报利润成本销售收入固定资本流动资本投资资本存货天数应收款天数仓储利用率每吨投资成本每吨市场价市场占有率原料每吨成本产出率27资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价.市场占有率.仓储利用率.产出率.原料吨成本.存货天数应收款天数.每吨投资资本生产能力利用率.潜在的“KPI考评指标”开发业务开发业务开发业务开发业务“价值树价值树价

12、值树价值树”，确定潜在，确定潜在，确定潜在，确定潜在“KPIKPI考评指标考评指标考评指标考评指标”28部门绩效指标参考范例部门财会指标 管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)29部门绩效指标KPI参考范例部门财会

13、指标 管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)30部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收

14、入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)31部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度32部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标行政预算

15、达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)33部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率34部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理

16、成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时35部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)36部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标采购预算控制制度闲置材

17、料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短37部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)38部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指

18、标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度39企业管理主管KPI及其权重序号序号KPI指指标标权权重重绩绩效目效目标值标值考核得分考核得分1工作目标按计划完成率20%考核期内工作目标按计划完成率达到100%2规范化管理推进计划按时完成率15%规范化管理推进计划按时完成率达到%以上3经营管理计划分析报告提交及时率15%考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达到%以上4内部管理评估报告提交及时率15%考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达到%以上5管理数据收集完整性10%考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生6部门协作满意度10%考核期内部门协作满意度达到 分以上7提出并被采纳的建议数10%考核

19、期内提出并被采纳的建议数达到 项以上8合同档案归档及时率5%考核期内合同档案归档及时率达到%以上40技术部技术部KPI考核指标考核指标序号序号KPI指指标标考核周期考核周期指指标标定定义义/公式公式资资料来源料来源1工作目标按计划完成率年度 100%技术部2技术创新使标准工时降低率年度100%财务部3技术创新使材料消耗降低率年度100%财务部4技术改造费用控制率年度 100%财务部5重大技术改进项目完成数年度当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数技术部6技术服务满意度年度对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值人力资源部7外部学术交流次数年度当期进行外部学术交流的次数人力资

20、源部8内部技术培训次数年度考核期内进行内部技术培训的次数人力资源部41KPIKPI设计举例工长设计举例工长42KPIKPI设计举例总账会计设计举例总账会计43KPI设计举例销售员44绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！广东金融学院丘磐教授拥有版权绩效考核的基本做法绩效考核的基本做法45建立企业绩效考评与绩效管理系统建立企业绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效广东金融学院丘磐教授拥有版权1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；2、绩效管理系统：绩效

21、管理不是孤立的，他包括：前置职务说明；中置环境；后置人员培训与开发。绩效管理系统模型：46对我的考核应当全方位！一、品质基础型考评的考核要点：决策能力；对企业的忠诚度；主动性、创造性；交流技巧；是否愿意与他人合作？以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩效考核的三种基本类型企业人员绩效考核的三种基本类型47我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！企业人员绩效考核的三种基本类型企业人员绩效考核的三种基本类型n二、行为基础型考评：n即工作是如何完成的。n实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；n要看工

22、作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员n因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。48考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。三、效果基础型考评：看出“干出了什么”不关心过程，只注重结果；这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；优点是：客观、具体、量化指标；适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员；老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。企业人员绩效考核的三种基本类型企业人员绩效考核的三种基本类型49对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。绩效

23、考核的三种基本类型必须混合应用绩效考核的三种基本类型必须混合应用50广东金融学院丘磐教授拥有版权二、你必须掌握的绩效考核基本方法二、你必须掌握的绩效考核基本方法51针对蓝领工人的绩效考核方法针对蓝领工人的绩效考核方法客观考绩法：客观考绩 生产指标个人工作指标 生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率此法优点与缺陷：优点是量化，便于操作；缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。52采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！2、主观考绩法：主观考绩相对比较

24、法绝对比较法（1）相对比较法：分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法53我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数强行划线；强制分配法特点：简单方便；缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个；有的单位还规定各档次名额，

25、这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。54量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法绝对比较法：量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优 优 优或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。55针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯

26、、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。56量表法-把定性的问题定量化的方法876543219一个管理人员的工作质量工作质量一贯较好工作质量通常尚可工作质量经常欠佳锚定词锚系词57我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法混合标准量表法：美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以，0，三种符号统计；统计结果得到组合；000不太可能出现，如可能0，2分，0，0，3分，0004分，以此

27、类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。58序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。，0，2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。，0，3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。，0，4工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。，0，5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。，0，6效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。，0，7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。，0，8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。，0，9汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有

28、条理，但往往需要补充报告。，0，混合标准量表法示例混合标准量表法示例59标准七种组合000得分1234567维度得分工作效率06工作自信04汇报质量7混合标准量表法示例混合标准量表法示例60这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定平分法量表评分法关键事件法 此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：A.组成两个开发小组 人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见

29、表3。6132.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理性的方式进行了处理。行为

30、锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例6266.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣，一条裙

31、子，所购商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例63行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法64能力：锚定词不同等级差别的撰写参考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考65能力：锚定词不同等级差别的撰写参考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考66工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考67能力：锚定词不同等级差别的撰写参

32、考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考68工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考69定性定量配合法实例定性定量配合法实例70717273这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定平分法量表评分法关键事件法 此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：A.组成两个开发小组 人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。7432.7

33、21.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BAR

34、S）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例7566.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购商品金额为

35、先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例76行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法77KPI与平衡积分法与平衡积分法78财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国Dr.Robert Kaplan and Dr.D

36、avid Norton，博士提出；目前全球财富1000家企业中，50以上采用这种方法；从战略角度出发，统合财务指标非财务指标来评估企业绩效。79关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型管理层健康的经济收益加大销售力度财务类客户类学习发展类收入控制成本与费用利润提高服务意识与服务水平健康组织发展盈利能力客户满意实现目标需求的关键成功因素技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立80关键利益相关关键利益相关方面方面主要需求主要需求关键成功因素关键成功因素可能涉及的指标可能涉及的指标类型类型客客户户产品质量保证保障产品质量客户类客户类内部营运类

37、内部营运类产品（线）多元加快新产品开发个性差异化产品设计科技含量开发使用方便性定价价格优惠推广服务到位提高服务意识水平售前（态度、专业、知识）销售售后（反应速度、效果）客户服务卓越品牌技术支持知晓程度加大品牌建设社会形象企业形象产品市场宣传实现目标需求的关键成功因素81关键利益相关关键利益相关方面方面主要需求主要需求关键成功因素关键成功因素可能涉及的指标可能涉及的指标类型类型员员工工精神需求建立公司企业文化内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类职业发展规范管理流程体系公平的管理体系顺畅沟通渠道学习的机会有价值得培训被认同关怀物资需求合理薪酬体系设计奖金奖励制度薪酬福利实现目标需求的关键成功因

38、素82财务类财务类客户类客户类内部营内部营运类运类学习发学习发展类展类市场市场营销营销新产品新产品设计设计采购采购管理管理招聘招聘管理管理预算预算管理管理行政行政管理管理主要流程与四类指标关系三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响；右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系；2、确定各主要业务流程的关键控制要点：流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。n3、形成初步的绩效考核指标体系83时间时间成本成本风险风险结果结果市场

39、市场营销营销新产品新产品设计设计采购采购管理管理招聘招聘管理管理预算预算管理管理行政行政管理管理流程的关键控制要点n4、对绩效指标进行测试修正n该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？指标是否与整体指标衔接？三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系84时间时间成本成本风险风险结果结果市场市场营销营销促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务用户认知度新产品新产品设计设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数采购采购管理管理办

40、公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘招聘管理管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位的满意度预算预算管理管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政行政管理管理重点任务物按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理满意度流程与控制点结合的绩效考核指标流程与控制点结合的绩效考核指标85某企业对总经理的采用平衡计分卡某企业对总经理的采用平衡计分卡考核实例考核实例建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60权重，顾客占20权重，内部运作、学习和创新各占10权重

41、考核得分将直接影响年终效益奖金的数目总经理年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额平衡计分卡得分86平衡计分卡设计财务备注：备注：1.每项指标标准满分为100分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出100分2.平衡计分卡标准满分为100。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出10087平衡计分卡设计顾客平衡计分卡设计顾客88平衡计分卡设计内部运作89平衡计分卡设计学习和创新平衡计分卡设计学习和创新9091929394五级：五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差四级：四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进三级：三级：A-B-C优秀正常需改进考核级别的划分考核级别的划分95丘磐教授微信、微博丘磐教授微信、微博微信：o710468，波澜不惊微博：新浪微博“丘磐老师”963/30/202397