现代企业管理-组织.pptx

《现代企业管理-组织.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理-组织.pptx（62页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、现代企业管理现代企业管理主讲：程华主讲：程华 教授教授第五章第五章第五章第五章组组 织织ORGANIZATIONORGANIZATION 学习目标学习目标n组织结构的涵义组织结构的涵义n组织结构的形式组织结构的形式n组织设计组织设计n管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次n为组织配备人员为组织配备人员n组织变革组织变革n组织机构的运作组织机构的运作第一节 组织结构与设计 一、组织结构（1 1）组织结构的本质是职工的分工协作关系；）组织结构的本质是职工的分工协作关系；（2 2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；）组织结构的核心内容是权责关系的划分；（3 3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

2、）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。q人由骨头决定形体，组织由结构决定。人由骨头决定形体，组织由结构决定。q 组织中人与结构的关系：组织组织中人与结构的关系：组织=结构结构+人人人是组织中的灵魂人是组织中的灵魂q【注意】【注意】与组织机构含义不同。与组织机构含义不同。组织机构组织机构是指企业是指企业设置哪些具体机构部门。设置哪些具体机构部门。组织结构含义组织结构含义组织结构组织结构（Organization StructureOrganization Structure）是一个组织内构成要素之间是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列

3、组合方个组织内各要素的排列组合方式。式。组织结构设计的原则组织结构设计的原则n任务目标原则任务目标原则 根据组织的目标来构建组织根据组织的目标来构建组织n统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作涉直线指挥系统的工作组织结构设计的原则组织结构设计的原则n管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。领导其下属

4、人数的限度。管理幅度的确定：管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：反比关系反比关系 影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力领导与下属的的能力 授权程度授权程度 组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况组织结构设计的原则组织结构设计的原则n权责一致原则权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。n精干高效原则精干高效原则 精干是机

5、构少，人员精；高效是工作效率和工精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。作质量高。n分工协作原则分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作各部门之间既有分工又有协作集权与分权n职权：组织设计中赋予某一管理职位的做：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是权力；它是“职位职位”所固有的，与担任这所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系一职位的人没有必然的联系n集权：指决策权在很大程度上集中在处于：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；较高管理层次的职位上；n分权：则指决策权在很大程度上分散于较：则指决

6、策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上低管理层次的职位上集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权二、组织结构的类型二、组织结构的类型n直线制直线制n职能制职能制n直线直线-职能制职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制组织机构图组织机构图n组织组织机构图描述的是一个组织内部描述的是一个组织内部部门的部门的设置情况及其各部门之间的关系设置情况及其各部门之间的关系。与其相。与其相对应的是对应的是部门职能说明书部门职能说明书。n所谓部门是指是

7、指具有独立职能的工作单元的具有独立职能的工作单元的组合组合。n在组织结构设计过程中，首先要根据组织在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化则进行部门化。首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副

8、总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权 直线制组织结构形式直线

9、制组织结构形式 直线制图示：直线制图示：L 直线指挥人员直线指挥人员直线制组织结构直线制组织结构n特点：不设职能结构，由直线指挥人不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责员全权负责n优点：统一指挥、垂直领导统一指挥、垂直领导n缺点：对最高领导要求高对最高领导要求高n适用范围：小型企业，技术、产品单一小型企业，技术、产品单一职能制组织结构形式职能制组织结构形式职能制图示：职能制图示：F职能机构职能机构L直线机构直线机构 职能制组织结构职能制组织结构n特点：设立职能机构，且职能机构有设立职能机构，且职能机构有 指挥权指挥权n优点：适应组织规模扩大，管理复杂适应组织规模扩大，管理复杂的要求，的要求，形

10、成了独立的管理层形成了独立的管理层n缺点：多头领导，管理层与职能层协多头领导，管理层与职能层协 调困难调困难n适用范围：大型企业，多品种生产大型企业，多品种生产直线直线-职能制组织结构形式职能制组织结构形式 直线-职能制图示：直线直线-职能制组织结构职能制组织结构n特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：保留了职能层，克服了职能制多头领保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷导的缺陷n缺点：职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度n适用范围：大、中型企业大、中型企业 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式事业部制图示：事业部制图示：L1L2F1

11、 F2 F3 L4 L5F4 事业部制组织结构事业部制组织结构n特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营n优点：便于组织专业化生产，有利于组织便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才有利于培养高级管理人才n缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向易滋长本位主义倾向n适用范围：规模较大，且经营领域分散的规模较大，且经营领域分散的企业集团企业集团总经理总经理事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A市场部市场部财务部财务部生产部生产部工厂工厂B B工

12、厂工厂A AA.产品结构CEO 公司经理公司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事业部事业部电视电视 事业部事业部产品产品 事业部事业部职能职能B.地域结构 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域 事业部事业部职能职能C.市场结构 CEOCEO 公司经理公司经理公司经理公司经理 大企业大企业大企业大企业 客户客户客户客户 小企业小企业小企业小企业 客户客户客户客户 个人个人个人个人 客户客户客户客户市场市场市场市场 事业部事业部事业部事业部 职能职能职能职能矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式n矩阵制图示：矩阵制图示：L1 L2 L3 L

13、4 F1 F2 F3 F4矩阵制组织结构矩阵制组织结构n特点：特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导n优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：缺点：双重结构易产生责任不清等双重结构易产生责任不清等n适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成的需要集中各方面专业人员完成的工工 作项目作项目一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制

14、造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C耐克公司耐克公司n耐克公司在耐克公司在1964年成立，总部设在美国，年成立，总部设在美国，他在他在1980年到国内生产，年到国内生产，1982年在广年在广州成立办事处，州成立办事处，1994年在北京成立代表年在北京成立代表处，苏州成立了自己的公司，处，苏州成立了自己的公司，2002年，年，公司有公司有17家的授权厂和服装配件厂，有家的授

15、权厂和服装配件厂，有120多家，公司给中国提供了多家，公司给中国提供了15万个就万个就业机会，每一年出口的鞋类将近业机会，每一年出口的鞋类将近6000万万双。双。耐克公司耐克公司n公司的运动品牌的形象和精神，首先为世界公司的运动品牌的形象和精神，首先为世界上每一位运动员带来灵感和创新，这也是公上每一位运动员带来灵感和创新，这也是公司的口号，我们在运动用品上做了很多的创司的口号，我们在运动用品上做了很多的创新，给运动员带来比较舒适的，让他们能够新，给运动员带来比较舒适的，让他们能够更好地表现。体育代表着的是健康、活力，更好地表现。体育代表着的是健康、活力，不断的创新，不断地求变是我们的目标。在不

16、断的创新，不断地求变是我们的目标。在国内，带动了青少年健身强体的兴趣，举办国内，带动了青少年健身强体的兴趣，举办很多很多的活动，并且参与了很多的参与赞很多很多的活动，并且参与了很多的参与赞助，三对三的篮球赛等等，都是耐克公司赞助，三对三的篮球赛等等，都是耐克公司赞助的。最主要的是在国内坚决遵守中国的法助的。最主要的是在国内坚决遵守中国的法律法规，在中国投资，在中国生产，绝对按律法规，在中国投资，在中国生产，绝对按照中国的劳动法。照中国的劳动法。网络型组织(Network Structure):经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理网

17、络结构网络结构n网络结构并不是对所有的企业都是适用网络结构并不是对所有的企业都是适用的它比较适用于服装制造业、玩具业，的它比较适用于服装制造业、玩具业，他们需要相当的灵活性以对时尚的变化他们需要相当的灵活性以对时尚的变化迅速作出反应迅速作出反应n适用于那些制造活动需要低廉劳动力的适用于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，如中国、印度等成为低廉劳动力公司，如中国、印度等成为低廉劳动力的使用的中心，一般通过签定合同进行的使用的中心，一般通过签定合同进行n外包（外包（Out-sourcing)管理幅度与管理层次n管理幅度（Span of Management）又称管）又称管理宽度，是指一名主管人员有效

18、地监督、管理理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率就会降低。必须增加一个管理层次就会降低。必须增加一个管理层次（Administrative Level），即通过委派工作），即通过委派工作给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。n管理层次和管理幅度成反向变动关系，即宽度管理层次和管理幅度成反向变动关系，即宽度大层次就少，宽度小层次就多。这样就有两种大层次就少，宽度小层次就多。这样就有两种其本结构：扁平结构和直式结构，前者是管理其本结构：扁平结构和直式结构，前者是管理层次少而

19、管理幅度大的结构，而后者则相反。层次少而管理幅度大的结构，而后者则相反。n扁平结构的特点是：有利于缩短上下级距扁平结构的特点是：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的积极性和管理费用低，被管理者有较大的积极性和满足感，有利于选择和培训下属人员；但满足感，有利于选择和培训下属人员；但加重了同级间相互沟通的难度，且上下级加重了同级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。协调较差。n直式结构的特点是：管理严密，分工明确，直式结构的特点是：管理严密，分工明确，上下级易于协调；但上下级沟通和交流受上下级易于协调；但上下级沟通和交

20、流受阻，上层对下层的控制变得困难，影响下阻，上层对下层的控制变得困难，影响下级人员的积极性和主动性，管理人员及成级人员的积极性和主动性，管理人员及成本增加。本增加。工作能力（主管的和下属的）工作能力（主管的和下属的）接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。工作内容的性质工作内容的性质 1、主管人员所处的管理层次 2、下属工作的相似性(任务的复杂性)；3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)；4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少主管的工作条件主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度；）工作环境工作环境（是否

21、稳定）（组织文化的凝聚力）；影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次n思考题思考题：n 假设某公司一线工人有假设某公司一线工人有4096人，管理人，管理幅度分别为幅度分别为4和和8（指相对平均数），则（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理幅度与况下，管理人员各为多少？管理幅度与管理层次之间的关系如何？管理层次之间的关系如何？n管理幅度为管理幅度为4 管理幅度为管理幅度为8 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096n管

22、理幅度为管理幅度为8，组织层次数为，组织层次数为5，n 管理层数为管理层数为4，管理人员数为，管理人员数为585人人n管理幅度为管理幅度为4，组织层次数为，组织层次数为7，管理管理人员数为人员数为1365人。人。n相比较，幅度为相比较，幅度为8的组织管理人员少的组织管理人员少800人。人。n结论，从成本的角度来看，层次越少，结论，从成本的角度来看，层次越少，组织更有效益。实际上，从其它的角度组织更有效益。实际上，从其它的角度看，层次少的组织还具有许多其他优点。看，层次少的组织还具有许多其他优点。管理幅度与管理层次之间成反比关系管理幅度与管理层次之间成反比关系规模与结构规模与结构n组织的规模对其

23、结构具有明显的影响作用。n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，n但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。n 而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。第二节 人员配备n人员配备是为每个岗位配备合适的人。人员配备是为每个岗位配备合适的人。n从组织需要的角度去考察，通过人员配备使从组织需要的角度去考察，通过人员配备使组织系统开动运转。机构中每个岗位都有适组织系统开动运转。机构中每个岗位都有适当的人去占据，使组织中的每项

24、活动都有合当的人去占据，使组织中的每项活动都有合格的人员去完成。格的人员去完成。n从组织成员需要的角度去考察，组织要留住从组织成员需要的角度去考察，组织要留住人才，并使他们努力工作，在人员配备时要人才，并使他们努力工作，在人员配备时要注意：（注意：（1）使每个人的知识和能力得到公）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。（正的评价、承认和运用。（2）使每个成员）使每个成员的知识和能力不断发展，素质不断提高。的知识和能力不断发展，素质不断提高。人力人力资源资源管理管理与组织中工作的与组织中工作的人（或称人力资人（或称人力资源）相关的所有源）相关的所有管理决策和实践管理决策和实践人力资源的

25、获得与配置人力资源人力资源计划计划退休退休成长成长任命任命工作分析工作分析职位说职位说明书明书职务规范职务规范选择雇用选择雇用来源来源广告广告猎头公司猎头公司互联网互联网选择候选选择候选人人申请申请面试面试测试测试欢迎新欢迎新员工员工员工的贡献员工的贡献能力能力教育教育创造性创造性责任责任经验经验公司激励公司激励报酬和福利报酬和福利有意义的工作有意义的工作发展发展培训培训挑战挑战匹配模型匹配模型互相匹配互相匹配选择与录用按照工作描述与申请人特按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的作和申请人特点的“匹配匹配度度”。定义定义方法方法 申请表申请表 面试面

26、试 笔试笔试 评价中心评价中心 业绩评估 一些福利是法律要求的，如社一些福利是法律要求的，如社会保险、医疗保险、假期、失业补会保险、医疗保险、假期、失业补偿等。其他类型的福利则包括提供偿等。其他类型的福利则包括提供办公场所、建立职工活动中心、安办公场所、建立职工活动中心、安排旅游等是法律上没有要求的，是排旅游等是法律上没有要求的，是公司为了保持一支有效的劳动力队公司为了保持一支有效的劳动力队伍而提供的福利。伍而提供的福利。管理人员配备的任务、目的和基本过程n任务：根据组织结构中所规定的职务的根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当有效数量和要求，对所需人员进行恰当有效的选择、

27、考评和培训；这是在组织的各的选择、考评和培训；这是在组织的各种决策中占首位的人事决策的核心内容种决策中占首位的人事决策的核心内容n目的：为了配备合适的人员去充实组织为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标进行，进而实现组织的既定目标 n基本过程：人员需求量分析、人员选聘、人员需求量分析、人员选聘、人员考评、人员培训人员考评、人员培训管理人员配备的原则n因事择人因事择人n因材使用因材使用n动态平衡动态平衡管理人员的选聘n需求量确定：主要依据组织：主要依据组织现有的规模、机构和岗位情现有的规模、机构和岗位情况，管理

28、人员的相对稳定性况，管理人员的相对稳定性和流动率，组织发展的需要和流动率，组织发展的需要n备选对象的来源：内部提升内部提升优点和缺点优点和缺点 外部招聘外部招聘优点和缺点优点和缺点管理人员选聘的原则、标准和程序n原则：公开竞争，条件适当，视能授职，用其公开竞争，条件适当，视能授职，用其所长，注意潜在能力，正确处理文凭和水平的关所长，注意潜在能力，正确处理文凭和水平的关系，大胆启用青年人系，大胆启用青年人n标准：管理的欲望，正直的品质，冒险的精神，管理的欲望，正直的品质，冒险的精神，决策的能力，沟通协调的技能决策的能力，沟通协调的技能n程序：1、公告（公开招聘）、公告（公开招聘）2、初选、初选

29、3、考核测评：如智力与知识测验，演、考核测评：如智力与知识测验，演讲与面试答辩，实际能力考核（情景模拟）讲与面试答辩，实际能力考核（情景模拟）4、征询群众意见、征询群众意见 5、确定最后人选、确定最后人选管理人员的考评n无论是选聘前还是选聘后，都需要考评无论是选聘前还是选聘后，都需要考评n考评的目的与作用：为确定管理人员的报考评的目的与作用：为确定管理人员的报酬、为组织人事调整提供依据，为管理人酬、为组织人事调整提供依据，为管理人员的培训提供指导，可以促进相互学习和员的培训提供指导，可以促进相互学习和组织内部沟通组织内部沟通n对管理人员的考评主要集中在两个方面：对管理人员的考评主要集中在两个方

30、面：能力（素质）和贡献（工作效果）；一般能力（素质）和贡献（工作效果）；一般而言，对管理人员的考评要全面，但以人而言，对管理人员的考评要全面，但以人事调整为目的的考评应注重能力考评，以事调整为目的的考评应注重能力考评，以确定报酬为目的的考评应注重贡献考评确定报酬为目的的考评应注重贡献考评 考评的工作程序n确定考评内容n选择考评者：上级、同级、下级还是自己（自我考评）n选择考评方法：定性，定量n实施考评n分析考评结果，辨识误差n反馈n根据考评结论，建立本组织的人才档案主管人员培训对主管人员培训的主要内容是管理业务知识的学习和管理能力、技巧的培训n培训必须同组织目标相结合，紧紧围绕着组织目标来进行

31、；n培训要理论与实践相结合，学以致用；应当和受训者的需求相吻合，根据不同的需求确定培训的具体内容；n具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己组织的特点、所培训人员的特点选择适宜的培训方法，以使培训能真正取得预期的效果 使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织功能。使组织有足够的持续性，以达成组织目标。使组织有足够的适应性，以通过微调使组织能容忍一定限度内的内外条件变化。使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时组织主动地去进行变革。第三节第三节 组织变革组织变革组织变革的类型 战略战略产品产品技术技术结构结构文化文化/人人组织结构变革的基本方向n扁平化n柔性化n分立化n网络化【案例应用】巴恩斯医院 事

32、情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”