企业管理技能开发全面训练.pptx
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1、Management Skill DevelopmentHi第一部分第一部分 介绍介绍 讨论题讨论题为什么那么多的管理者并没有接受过为什么那么多的管理者并没有接受过正式的管理教育,但成功地领导着他的组织?正式的管理教育,但成功地领导着他的组织?为什么那么多管理者还要为什么那么多管理者还要到学校学管理?到学校学管理?技能内容认知和期望 目 标了解管理技能开发的性质、定位和价值;管理技能开发(MSD)的内容 管理技能开发内容体系结构管理技能开发内容体系结构 个人技能开发个人技能开发 管理沟通理念管理沟通理念 管理沟通技能管理沟通技能 自我意识提升自我意识提升 创造性解决问题创造性解决问题 压力管理
2、压力管理 人际技能开发人际技能开发 员工激励技能员工激励技能 权力和影响力权力和影响力 团队技能开发团队技能开发 团队沟通团队沟通 有效团队管理有效团队管理请在5分钟之内给出以下三个问题的答案(1 1)当你和你的同事正在)当你和你的同事正在办公室公室谈论你上司的你上司的问题和不足和不足时,你上司,你上司进来了。而且上司很可能听到来了。而且上司很可能听到了你了你们的的谈话。此。此时你怎么你怎么办?(2 2)你是)你是一位年一位年轻的管理人的管理人员,刚担任中担任中层管理者,管理者,领导一个一个职能部能部门,而部,而部门成成员主要由主要由资深成深成员组成,据了解成,据了解这些成些成员还分分为两派,
3、相互之两派,相互之间还有矛盾。到有矛盾。到这样的部的部门你如何你如何处理部理部门内部关系内部关系?(3)如果你是一位教)如果你是一位教师,正在,正在讲解某一解某一问题时,下,下面有一位同学站了起来,面有一位同学站了起来,说你的你的说法是法是错误的。的。面面对40多位听众,你如何多位听众,你如何处理理这种种场面面?什么是管理技能?让每个每个组,根据以上三个,根据以上三个问题,在,在纸上写出答案。上写出答案。在班上宣在班上宣读这些答案。些答案。请二、三位同学分析二、三位同学分析这些答案,指出些答案,指出这些答案的些答案的优先次序。先次序。总结:管理者的基本素管理者的基本素质;管理者扮演的角色;管理
4、者扮演的角色;如何解决突如何解决突发事件、冲突事件;事件、冲突事件;管理技能的性管理技能的性质、定位和价、定位和价值ACTIVITIES SCHEDULINGCSV File“我我们缺少的不是好的思想,而是把好的思缺少的不是好的思想,而是把好的思想想转化化为实践的能力。践的能力。”“成功的管理者不是从学校里学出来的,但成功的管理者不是从学校里学出来的,但学学习能能让学学习者在工作中做得更好。者在工作中做得更好。”什么是管理技能?你是一位宇航员,与另外几位宇航员驾驶一你是一位宇航员,与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球,原计划去与已降落月球、太空船飞向月球,原计划去与已降落月球、作为基地的太空母
5、船会合。然而,因机械故作为基地的太空母船会合。然而,因机械故障,你们的太空船只能迫降在距离太空母船障,你们的太空船只能迫降在距离太空母船200200英里之外的月球表面。降落时许多设备收英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏,而为了生存你们必须充分利用未受到损坏,而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了1515样未受损坏的物资和装备,请依据其重要样未受损坏的物资和装备,请依据其重要性分别标出性分别标出1-151-15,以供你们出发时酌其重要,以供你们出发时酌其重要性决定取舍(比如,你们的体力只能带性决定取舍(比如,你们的体力只
6、能带1313件,件,就只好放弃另外两件)。(接下页)就只好放弃另外两件)。(接下页)讨论(1):背景(1)(1)一盒火柴一盒火柴 (2)(2)压缩饼干压缩饼干 (3)50(3)50英尺尼龙绳英尺尼龙绳 (4)(4)丝质降落伞丝质降落伞(5)(5)袖珍取暖器袖珍取暖器 (6)2(6)2支支0.450.45口径手枪口径手枪(7)1(7)1箱脱水宠物喝的牛奶箱脱水宠物喝的牛奶 (8)2(8)2大瓶氧气大瓶氧气 (9)(9)星际图星际图 (10)(10)救生筏救生筏 (11)(11)磁罗盘磁罗盘(12)5(12)5加仑水加仑水 (13)(13)烟火信号枪烟火信号枪(14)(14)包括注射器的急救箱包括
7、注射器的急救箱(15)(15)太阳能无线电收发器太阳能无线电收发器151219275101331184614GroupCommunication 现实沟通中的常见问题现实沟通中的常见问题 理念理念 快速决策、时间管理与控制快速决策、时间管理与控制 沟通逻辑(生存、定位与行走)沟通逻辑(生存、定位与行走)领导技能和沟通技能领导技能和沟通技能 细节与目标:拘泥细节还是目标导向细节与目标:拘泥细节还是目标导向 先确定游戏规则先确定游戏规则,再行为再行为 行为行为 共识和共识和“少数服从多数少数服从多数”决策成员知识结构的差异性和决策决策成员知识结构的差异性和决策 直觉与说服力直觉与说服力 团队合作和
8、内部不同声音关系团队合作和内部不同声音关系内 容 讲 解管理沟通的过程、要素和作用管理沟通:自我沟通、人际沟通和团体沟通 建设性沟通原则 信息组织原则 恰当定位原则 尊重对方原则情景模拟管理沟通专题:如何与上司沟通目标确定:取得上司认同,并以事件为导向,并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略:上司背景、偏好、思维方式等主体策略:适当的自我定位渠道策略:合适的沟通渠道信息策略:传递信息的内容环境策略:选择合适的沟通环境与上司沟通的程序与上司沟通的程序充分掌握上司和直接上司的背景,了解直接上司充分掌握上司和直接上司的背景,了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解和间接上司的心理特征和管
9、理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因;直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因;了解直接上司和间接上司之间的关系:信任还是了解直接上司和间接上司之间的关系:信任还是不信任;关系是否融洽;不信任;关系是否融洽;间接上司的管理艺术:(弄清楚间接上司是否可间接上司的管理艺术:(弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司)能把所获取信息的信息源告知直接上司)客体分析策略客体分析策略上司(直接和间接)的知识背景:学历和文化层次、专业背景上司(直接和间接)的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度:支持、中立还是反对上司(直接和间接)对间接
10、下级反映问题的平时态度:乐于接受还是不乐于接受客体背景分析客体背景分析-弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?”-间接上司对我的认同程度,我在公司中的地位和影响力;-对问题看法的客观程度;-对目标问题考虑的深入程度和系统程度;-考虑好自己的可信度。主体认知策略主体认知策略信息策略原则:-站在间接上司的角度来分析问题;-就事论事,对事不对人(如根据个人感受,立 足于公司的利益去确定内容);-不对上司的人身作评论,不对他人评头论足。信息结构:-从客观情况描述入手;引出一般性看法;再就问题提出自己的具体看法;征求间接上司的意见;提出相应的建议。语言:言辞不能过激,表情平淡,态度谦虚信息策略分析信息策略
11、分析渠道选择:直接面对面沟通,还是间接沟通;用口头沟通,还是用笔头沟通 用正式渠道,还是非正式渠道不能让直接上级知道,私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道沟通渠道分析沟通渠道分析与上司沟通的语言表达技巧场景:你担任某职能部门副职已经有近5个年头了,你一直希望能够“扶正”,而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班,在一楼候电梯时,正巧公司主管总经理也在等电梯,而且只有一个人。你觉得这是一个好机会:该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了,你知道别无选择,必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。1、老板、老板绝对不会有不会有错2、如果、如果发现老
12、板有老板有错、一定是我看、一定是我看错。3、如果我没有看、如果我没有看错,那一定是因,那一定是因为我的我的错才害老板出才害老板出错。4、如果是老板自己的、如果是老板自己的错,只要他不,只要他不认错,那就是我的,那就是我的错。5、如果老板不、如果老板不认错,我,我还坚持他持他错,那就是我的,那就是我的错。6、总之,之,“老板不会老板不会错”,这句句话绝对不会不会错。与老板相处的六大守则再次提醒:都是我的错!再次提醒:都是我的错!自我分析题 你你认为一一个个成成功功的的管管理理者者,最最关关键的的品品质有有哪哪些些?(请列出三条)列出三条)你自己的你自己的优势在什么地方?不足是什么?在什么地方?不
13、足是什么?(各列出二点)(各列出二点)如何如何强化你的化你的优势,克服你的不足?,克服你的不足?(三条(三条对策)策)你以前想你以前想过这些些问题吗?也?也试图努力努力过吗?为什么没有达到目什么没有达到目标?两个根本两个根本问题:我是:我是谁?我在什么地方?我在什么地方?活动安排活动安排 你是一位刚从学校毕业才到部队报到的年轻人,你是一位刚从学校毕业才到部队报到的年轻人,部队每年都要召开一次新成员欢迎大会,参加大会的部队每年都要召开一次新成员欢迎大会,参加大会的除刚分配来的成员,还有不同年龄层次的老成员,以除刚分配来的成员,还有不同年龄层次的老成员,以及部队的主要领导。而你这次被部队安排为新成
14、员代及部队的主要领导。而你这次被部队安排为新成员代表,要在这次大会上作个演讲。你也认识到,这是一表,要在这次大会上作个演讲。你也认识到,这是一次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲,但是,你以前从来没有在这样大的场遇的重要演讲,但是,你以前从来没有在这样大的场合中演讲过,你想到这些就感到很紧张。那么,你将合中演讲过,你想到这些就感到很紧张。那么,你将采取什么措施,来最大程度地保证这次演讲的成功?采取什么措施,来最大程度地保证这次演讲的成功?ACTIVITY SCHEDULING 如何提高自身可信度的讨论如何提高自身可信度的讨论
15、策略选择:策略选择:身份地位身份地位 二二 良好意愿良好意愿 三三 专门技术专门技术 四四 外表形象外表形象 五五 共同价值共同价值自我剖析自我剖析 目标目标阶段目标阶段目标实现途径实现途径条件条件 是否具备这些条件是否具备这些条件如没,如何创造?如没,如何创造?引出自我意识三阶段七艺术引出自我意识三阶段七艺术自我意识三阶段七艺术认知自我认知自我 审视自我动机审视自我动机 静心思考自我静心思考自我 提升自我提升自我 修炼自我意识修炼自我意识 善于积极倾听善于积极倾听 转换视角,开放心灵转换视角,开放心灵 超越自我超越自我 超越目标和愿景超越目标和愿景 以自我为目标以自我为目标态度决定一切。态度
16、决定一切。Attitude is everything.以下这些等式可能吗?1+1=11+1=12+1=12+1=13+4=13+4=14+9=14+9=15+7=15+7=16+18=16+18=11(1(个个)+1()+1(个个)=1()=1(双双)2(2(月月)+1(+1(月月)=1(=1(季季)3(3(天天)+4(+4(天天)=1(=1(周周)4(4(点点)+9(+9(点点)=1(=1(点点)5(5(月月)+7(+7(月月)=1(=1(年年)6(6(小时小时)+18(+18(小时小时)=1(=1(天天)心智模式心智模式(假设刚性假设刚性)=思维惰性思维惰性=创造力障碍创造力障碍结论AC
17、TIVITIES 结合管理合管理实践,每个小践,每个小组选择一个主一个主题,在,在15分分钟时间内内编写出一个科幻性写出一个科幻性质的小的小说。选定某一成定某一成员到到讲台上向全班同学台上向全班同学讲本本组的小的小说;当各个;当各个组的代表的代表讲完后,其他成完后,其他成员还可以即可以即兴发挥。每个每个组选一位代表一位代表给每个小每个小说(故事)打分。(故事)打分。课后每个后每个组完成一篇小完成一篇小说。以各个以各个组的小的小说集成有关管理方面的科幻小集成有关管理方面的科幻小说集。集。ACTIVITY培训目的培训目的根根据据每每位位学学员员都都希希望望工工作作效效率率提提高高、工工作作轻轻松松
18、的的心心理理,通通过过他他们们的的这这种种心心理理特特征征,让让其其展展开开丰丰富富的的联联想想。这这用用到到了了内内心心激激励励及及心心理理暗暗示示,使使他他们们在在充充分分发发挥挥想想象象力力的的过过程程中中寻寻找找理理想想与与现现实实的的契契合合点点。通通过过幻幻想想、构构思思、表表达达、审审视视、讨讨论论的的过过程程,参参与与者者会会发发现现,其其实实利利用用现现有有条条件件也也有有可可能能对对工工作作有有所所改改进进,从从而而达达到到积积极极创创新新的的目目的的。任任何何在在现现有有条条件件下下都都可可以以有有一一定定的的改改善善。经经过过这这一一步步训训练练之之后后,工工作作不不再
19、再枯枯燥燥无无味味,而而是是高效惬意的享受高效惬意的享受创造性解决问题的障碍 九点图:心智模式;九点图:心智模式;蜜蜂、苍蝇和玻璃瓶:知识蜜蜂、苍蝇和玻璃瓶:知识(教育教育)、经验、金钱障碍、经验、金钱障碍 概念壁垒概念壁垒 定型性定型性(CONSTANCY):纵向思维纵向思维(收敛而非发散收敛而非发散);单一思维语言单一思维语言(宇宙和原子的比较宇宙和原子的比较)认同约束(认同约束(COMFIRMITY):过去经验基础上形):过去经验基础上形 成旧框框(莎士比亚之谜,成旧框框(莎士比亚之谜,P69);忽视共性(苯、);忽视共性(苯、阿基米德定律)阿基米德定律)浓缩:人为限制;不能从根本上识别
20、表象浓缩:人为限制;不能从根本上识别表象 自满:不愿问为什么;思考的偏见(如教师把责自满:不愿问为什么;思考的偏见(如教师把责 任向学生推;学生只埋怨教师而非自己)任向学生推;学生只埋怨教师而非自己)改进问题界定的方法:改进问题界定的方法:使熟悉的陌生,使陌生的熟悉;使熟悉的陌生,使陌生的熟悉;详细说明界定()详细说明界定()逆向界定(游行让观众动而队伍不动)逆向界定(游行让观众动而队伍不动)组合(王涛、球场、厕所、衣服,组合(王涛、球场、厕所、衣服,ETCETC)形成更多的备选方案形成更多的备选方案 延迟判断(头脑风暴)延迟判断(头脑风暴)扩展当前方案(砖头的作用)扩展当前方案(砖头的作用)
21、把无关的属性联系起来把无关的属性联系起来创造性解决问题思维和方法创造性解决问题思维和方法工作绩效的决定因素工作绩效=能力 *激励(Vroom)能力=才能*训练*资源激励=期望*效价工作绩效是能力、激励与机会(组织支持与资源)的函数。当下属绩效不尽人意时,管理者应从这三个方面去诊断问题。管理人员可以诊断的4个问题(1)指派给此人的任务难度怎么样?(2)这个人的能力怎么样?(3)这个人的努力程度怎么样?(4)这个人取得了多大的进步?个人能力与组织支持的差距能力退化的信号寻求专业知识的庇护强调过去的工作绩效夸大领导作用、不愿意授权提高能力的对策增加资源供给再培训重新配置重新指派工作解雇激励问题理论诊
22、断和对策需要需要层次理次理论(Maslow)双因素理双因素理论(Herzberg)期望理期望理论(V.Vroom)归因理因理论(Weiner)强化理化理论(Skinner)公平理公平理论(Adams)整合型的激励模式设立中等难度目标,并得到员工的理解与接受。自问:下属及解并接受我对他们工作绩效的期望吗?消除组织与个人对工作绩效的期望与障碍。自问:下属感到实现这一目标或期望是可能的吗?正确使用奖励与约束,鼓励优良的工作绩效。自问:下属是否感到工作绩效良好的员工所得报偿要比绩效差的员工要多?提供显著的内部与外部激励。自自问:下属感:下属感觉对良好的工作良好的工作绩效的激励是否效的激励是否值得得?平
23、等地予以奖励。自自问:下属是否感:下属是否感觉到基于工作到基于工作绩效的效的报偿是公平是公平的?的?提供及时、真实的工作绩效反馈意见。自自问:在:在对员工工作工工作绩效及效及时反反馈的情况下,是否的情况下,是否实现了了组织目目标。自自问:从其:从其现在工作在工作统效与效与长远发展机会看,下属展机会看,下属知道自己怎知道自己怎样做做吗?整合型的激励模式有效激励模式的要素明确的工作目标目标的设置过程、目标特征与反馈管理支持与鼓励任务难度、领导参与、下属期望与组织特征之间的关系工作绩效与报偿的关系绩效评估的方式与奖励合适的管理响应措施组织行为的校正明确的工作目标目标的难度:中等难度的目标的激励效果是
24、最好的。目标应当是具体的目标应当被个人所接受:个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更加有效必须对达到目标的进程有客观及时的反馈信息管理支持与鼓励下属的期望自主性、经验与能力任务特征任务的结构化程度组织的结构与系统组织的管理层次与管理幅度领导参与工作绩效与奖励之间的关系职务评价技能评价资历评价绩效评价团体OR个人评价?管理响应(组织行为矫正)管理响应(组织行为矫正)确定关键行为行为的测量行为起因分析选择矫正策略正强化策略与正强化相结合的惩罚与正强化相结合的消退矫正绩效评定第六讲 团队建设与管理团队建设与管理什么是团队?团队与群体的区别团队的发展阶段与特征成功团队的特征团队中的信任与角色团队的
25、概念什么是团队(team)?T-Together E-Everyone A-Achieve M-More 团队被定义一个小规模团队被定义一个小规模团队被定义一个小规模团队被定义一个小规模人群(从人群(从人群(从人群(从3 3到到到到2525人),他人),他人),他人),他们应彼此认识,相互作们应彼此认识,相互作们应彼此认识,相互作们应彼此认识,相互作用把他们自己看做一个用把他们自己看做一个用把他们自己看做一个用把他们自己看做一个单元,并且对完成工作单元,并且对完成工作单元,并且对完成工作单元,并且对完成工作任务具有整合效用。任务具有整合效用。任务具有整合效用。任务具有整合效用。(E.Schei
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