企业管理学培训教材(PPT 93页).pptx

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1、管管 理理 学学（第四版）（第四版）1、直接投资阶段，国际化的程度越高，面临的风险越（）A.低B.较低 C.高 D.较高2复习 C 企企业国国际化化经营是一个是一个渐进的的过程程 其市场扩展的路径通常表现为：其市场扩展的路径通常表现为：本地市场本地市场地区市场地区市场海外邻近市场海外邻近市场全球市场全球市场 其其经营方式的演方式的演变则表表现为：出口贸易出口贸易非股权安排非股权安排直接投资直接投资 在在这个个渐进的的过程中，程中，企企业国国际化的程度越高，所面化的程度越高，所面临的的风险和机遇也越高和机遇也越高。因而，企因而，企业在在这个个过程中，必程中，必须对企企业外部和内部外部和内部进行有

2、效地学行有效地学习，逐步，逐步积累与企累与企业组织、技、技术和市和市场相关的相关的经验和信息，并及和信息，并及时将其反将其反馈到企到企业的决策机构，使企的决策机构，使企业系系统在不断在不断优化中化中发展。展。2、在国际化经营的初始发展阶段，（）成为企业国际化经营的主导方式。A.进出口贸易B.国际间接投资C.对外直接投资 D.对外间接投资3、在国际化经营的高速发展阶段，（）成为企业国际化经营的主导方式。A.进出口贸易B.国际间接投资C.对外直接投资 D.对外间接投资4复习 A C 5国际化经营的阶段，可以从历史发展和企业发展两个角度来进行分析和判断。1.历史发展的角度从历史发展来看，国际化经营经

3、历了一个不断向更高层次演变的过程。这一过程大致可疑分为三个比较典型的阶段。（1）初始发展阶段。这个阶段是从19世纪至第二次世界大战之前。1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约州投资开设了一家苯胺工厂；1866年，瑞典制造炸药诺贝尔公司在德国汉堡开设了炸药厂；1867年，美国胜家缝纫机公司在英国的格拉斯哥建立了缝纫机装配厂，从而拉开了跨国经营活动的帷幕。但是企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要被当作各发达国家的企业保卫各自海外市场的防卫手段。（2）高速发展阶段。这个阶段是第二次世界大战以后到20世纪80

4、年代。随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段，虽然发达国家企业在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。国际化发展阶段国际化发展阶段6（3）全球竞争阶段。20世纪80年代，尤其是90年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国

5、家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术的革命和各国市场的日趋开放，国家间、企业间的竞争日益激烈。当今，跨国公司已经成为国际化经营活动最主要的载体。通过国际直接投资，跨国公司实施全球战略并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。2.企业发展的角度从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。国际化

6、发展阶段国际化发展阶段4、当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时，（）将成为国际化经营的主要方式。A.出口B.非股权安排 C.直接投资 D.对外间接投资5、当一个企业拥有所有权优势时，（）将成为国际化经营的主要方式。A.出口B.非股权安排 C.直接投资 D.对外间接投资7复习 A B 8 又称“国际生产综合理论”，通过企业对 外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。所有权优势所有权优势理论理论所有权优势理论是发生国际投资的必要条件，指一国企业拥有或是能获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势。其中包括：（1）技术

7、优势。即国际企业向外投资应具有的生产决窍、销售技巧和研究开发能力等方面的优势；（2）企业规模。企业规模越大，就越容易向外扩张，这实际上是一种垄断优势；（3）组织管理能力。大公司具有的组织管理能力与企业家才能，能在向外扩张中得到充分的发挥；（4）金融与货币优势。大公司往往有较好的资金来源渠道和较强的融资能力，从而在直接投资中发挥优势。国际生产折衷理论国际生产折衷理论9内部化优势内部化优势内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势。其条件包括：（1）签订和执行合同需要较高费用（2）买者对技术出售价值的不确定（3）需要控制产品的使用区位优势区位优势区位

8、优势是指投资的国家或地区对投资者来说在投资环境方面所具有的优势。它包括直接区位优势，即东道国的有利因素；和间接区位优势，即投资国的不利因素。形成区位优势的四个条件：（1）劳动力成本。一般直接投资总把目标放在劳动力成本较低的地区,以寻求成本优势；（2）市场潜力。即东道国的市场必须能够让国际企业进入，并具有足够的发展规模；（3）贸易壁垒。包括关税与非关税壁垒，这是国际企业选择出口抑或投资的决定因素之一；（4）政府政策。是直接投资国家风险的主要决定因素。国际生产折衷理论国际生产折衷理论10“折衷理论”进一步认为，所有权优势、区位优势和内部化优势的组合不仅能说明国际企业或跨国公司是否具有直接投资的优势

9、，而且还可以帮助企业选择国际营销的途经和建立优势的方式。下表是邓宁教授提出的选择方案。国际生产折衷理论国际生产折衷理论竞争优势与经营方式的选择竞争优势与经营方式的选择经营方式经营方式竞争优势竞争优势所有权优势所有权优势内部化优势内部化优势区位优势区位优势非股权安排非股权安排有有无无无无出口出口有有有有无无直接投资直接投资有有有有有有6、广义的计划是指（）A.计划工作 B.制定计划 C.检查计划 D.执行计划11复习 BCD 广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划狭义的计划是专指制定计划7、将计划划分为战略性计划和战术性计划，其分类标准是（）A.按职能空间分类B.按综合性程度分类 C.按内容

10、明确性分类 D.按时间长度分类12复习 B 计划的类型计划的类型计划的划的类型型分分类标准准类型型时间长短短长期计划长期计划短期计划短期计划职能空能空间业务计划业务计划财务计划财务计划人事计划人事计划综合性程度合性程度（涉及的（涉及的时间长短和涉及的范短和涉及的范围广狭）广狭）战略性计划战略性计划战术性计划战术性计划明确性明确性具体性计划具体性计划指导性计划指导性计划程序化程度程序化程度程序性计划程序性计划非程序性计划非程序性计划计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型计划编制过程计划编制过程思考题思考题138、综合性计划一般采用的表现形式是（）A.战略B.条例 C.规则 D.

11、规划14复习 D 计划的类型（续）计划的类型（续）p计划的层次体系：计划的层次体系：一个计划包含组织一个计划包含组织将来将来行动的目标和方式行动的目标和方式哈罗德哈罗德孔茨孔茨和和海因海因韦里克韦里克从抽象到具体把从抽象到具体把计划分为一种层次体系计划分为一种层次体系计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型计划编制过程计划编制过程思考题思考题15抽象具体计划的类型（续）计划的类型（续）（5）程序：）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的是制定处理未来活动的一种必需方法的计划计划（6）规则：）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（）方

12、案（或规划或规划）：）：一个综合性计划，包括目标、一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的常是为规划服务的计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型计划编制过程计划编制过程思考题思考题169、拟定和选择可行的行动计划的内容包括（）A.拟定可行性行动计划B.评估计划 C.选定计划D.实施计划 E.确定目标17复习 ABC 计划编制过程过去过去 研究过去研究过去现在现在认清现在认清现在未来未来确定目标确定目标 确定计划确

13、定计划的前提条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计制定主要计划划制定派生计制定派生计划划制定预算制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤计划编制过程计划编制过程四、预测并有效地确定计划的重要前提条件四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件假设条件五、拟定和选择可行性行动计

14、划五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划拟定尽可能多的计划评估计划评估计划选定计划选定计划计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型计划编制过程计划编制过程思考题思考题1910、认为一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力的学者是（）A.波特B.德鲁克C.法约尔D.韦伯20复习 A 波特五力模型波特五力模型战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题21行业竞争对手行业

15、竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁供方讨价还供方讨价还价能力价能力买方讨价还买方讨价还价能力价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁12、下面哪项不属于核心能力企业外扩张战略（）A.战略联盟B.虚拟运行 C.出售核心产品D.同心多元化22复习 D 企企业可可选择的各种的各种战略略类型（型（1）分分类战略略定定义基本基本战略战略成本领先成本领先overalloverall cost leadership cost leadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，企业强调以低单

16、位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势特色优势differentiationdifferentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦目标聚焦Cost or differentiation focusCost or differentiation focus

17、企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长成长战略战略I I：核心核心能力能力企业企业内内扩扩张张一一体体化化战战略略前向一体化前向一体化Forward integrationForward integration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。制。后向一体化后向一体化Backward integrationBackward integration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制企业获得

18、供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化横向一体化HorizontalHorizontal integration integration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。加强对他们的控制。多多元元化化战战略略同心多元化同心多元化concentric diversificationconcentric diversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化混合多元化横向多元化横向多元化 企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业增加新的，

19、与原有业务不相关的产品或服务。企业向现有顾客提供新的，与市场相关原有产品不相企业向现有顾客提供新的，与市场相关原有产品不相关的产品或服务。关的产品或服务。企企业可可选择的各种的各种战略略类型（型（2）分类分类战略战略定义定义成成长战略略I加加强型型战略略市市场渗透渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场上的市场份额市市场开开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开品开发(productdevelopm

20、ent)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成成长战略略II：即核即核心能心能力企力企业外外扩张战略略联盟盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚虚拟运作运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价

21、值活动集中于自己的优势方面，其将非专长将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。方面外包出去。出售核心出售核心产品品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。产者作进一步的生产加工。防御防御战略略收收缩战略略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。有的基本的和独特的竞

22、争能力。剥离剥离战略略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。的业务。清算清算战略略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。块出售。13、1954年美国管理学家彼得德鲁克首次提出“目标管理”的著作是（）A.经理的职能B.有效的管理者 C.伟大的组织者D.管理的实践25复习 D 目标管理（目标管理（MBOMBO）由由彼得彼得德鲁克德鲁克

23、1954年年管理的实践管理的实践提出的提出的目标管理是目标管理是让组织的主管人员和员工共同参与目标让组织的主管人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现制定，在工作中实现“自我控制自我控制”并努力完成工作并努力完成工作目标的一种管理制度或方法目标的一种管理制度或方法其基本思想是：其基本思想是：1.1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2.2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人

24、员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则为指导业务和衡量各自贡献的准则3.3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4.4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由

25、他的上级来指挥和控制他的上级来指挥和控制5.5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题2613、滚动计划法最突出的优点（）A.使计划编制和实施工作的任务减轻B.计划更加切合实际，并使战略性计划的实施更加切合实际 C.缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性D.大大加大了计划的弹性，提高了组织的应变能力27复习 B 滚动计划法滚动计划法基本思想基

26、本思想根据计划的根据计划的执行情况和环境变化情况执行情况和环境变化情况定期修订定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、短期计划、中期计划中期计划有机地结合起来有机地结合起来评价评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际略性计划的实施也更加切合实际，滚动计划相，滚动计划相对缩短了计划周期，加大了计划的准确性和可对缩短了计划周期，加大了计划的准确性和可操作性操作性使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即短期计划内

27、部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题2814、网络计划技术的基础是（）A关键路线B网络图C作业明细表D计划评审表29复

28、习 B 网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络图：网络图：网络图网络图是网络计划技术的基础是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图络图战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划

29、技术网络计划技术思考题思考题301 1、，代表，代表工序工序。工序是一项工作的过程，有人。工序是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。力、物力参加，经过一段时间才能完成。为为虚工序虚工序，即不占用时间，也不消耗资源，即不占用时间，也不消耗资源2 2、，代表，代表事项事项。事项是两个工序间的连接点，。事项是两个工序间的连接点，又称结点。一个网络图中只有一个始点和一个又称结点。一个网络图中只有一个始点和一个 终点事项。终点事项。3 3、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向 前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。前进，连续不断地到达终

30、点事项的一条通道。4 4、比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长、比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长 的路线，这种路线被称为的路线，这种路线被称为关键路线。关键路线。关键路线关键路线 上的工序被称为上的工序被称为关键工序关键工序 战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题31线路与关键线路线路与关键线路线路线路：8d 10d 9d 14d 13d关键线路关键线路：时间最长的线路（决定了工期）。124AC5B2D4E5G3F5635134工作代

31、号工作代号紧前工作紧前工作工作历时（天）工作历时（天）工作代号工作代号紧前工作紧前工作工作历时（天）工作历时（天）A3GC、D7BA4IE、G4CB6JI5DB5EC535工作代号工作代号紧前工作紧前工作工作历时（天）工作历时（天）工作代号工作代号紧前工作紧前工作工作历时（天）工作历时（天）A3FCDE4B8HBE9CA3GFH5DA5EA4第八章第八章 组织设计组织设计第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计第二节第二节组织的部门化组织的部门化第三节第三节 组织的层级化组织的层级化概述概述组织是两个以上的人在一起为实现某个共同组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体目标而

32、协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的横向的管理部门设计管理部门设计纵向的纵向的管理层级设计管理层级设计组织与组织设组织与组织设计计组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题37组织设计的必要性分析组织设计的必要性分析组织设计的概念：组织设计的概念：对组织的结构和活动进行对组织

33、的结构和活动进行创构、变革和再设计创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组不存在组织设计的问题织设计的问题现代化的大型组织现代化的大型组织需要进行细致的组织设需要进行细致的组织设计计管理者由于能力和精力的有限性，根本无管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作具体工作组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织

34、的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题38组织设计的必要性分析（续）组织设计的必要性分析（续）组织设计的目的：组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目有效地保证组织活动的开展，最

35、终保证组织目标的实现标的实现组织机构的含义：组织机构的本质是组织机构的含义：组织机构的本质是职工的分工职工的分工合作关系合作关系；组织结构的核心内容是；组织结构的核心内容是权利责任关系权利责任关系的划分的划分；组织结构设计的出发点与依据是；组织结构设计的出发点与依据是企业目企业目标标组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题39组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则组织设计的任务：组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计清晰的

36、组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职职能职权、参谋职权、直线职权能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制的活动范围并编制职务说明书职务说明书组织结构是组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三复杂性、规范性和集权性三种特性种特性来描述来描述组织的活动可以分解为组织的活动可以分解为横向和纵向横向和纵向两种结构形式两种结构形式职位说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务

37、职位说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别和联系，职务人员具备的专业背景职务之间的区别和联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题40组织设计的任务和原则（续）组织设计的任务和原则（续）为了达到组织设计的理想效果，组织设计为了

38、达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计（组织系统图是自上组织系统图是自上而下绘制的而下绘制的）部门设计部门设计层级设计层级设计组织设计的结构是形成组织结构。组织结构的模组织设计的结构是形成组织结构。组织结构的模式可用式可用组织图、职位说明书、组织手册组织图、职位说明书、组织手册来表达来表达 。组织设计的步骤：组织设计的步骤：1.1.确立组织目标；确立组织目标；2.2.划分业务工划分业务工作；作；3.3.提出组织结构的基本框架；提出组织结构的基本框架；4.4.确定职责和权确定职责和权限；限；5.5.设计组织的运行方

39、式；设计组织的运行方式；6.6.决定人员的配备；决定人员的配备；7 7；形成组织结构；形成组织结构；8.8.调整组织结构。调整组织结构。组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题41例：系统示意图例：系统示意图42总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理

40、（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管组织设计的任务和原则（续）组织设计的任务和原则（续）组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计过程中应遵循的基本原则：组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题43组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专业化分工原则工原则权责对权责对待原则待原则控制速控制速度原则度原则

41、柔性经柔性经济原则济原则组织设计的任务和原则（续）组织设计的任务和原则（续）专业化分工：专业化分工：专业化分工是组织设计的基本原则专业化分工是组织设计的基本原则根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于生产劳动生产劳动领域，而且适用于领域，而且适用于管理劳动管理劳动领域领域企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门管理人员的劳动进行对不同部门管理人员的劳动进行横向横向分工；层分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把级设计则

42、是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层级的管理机构或岗位间进行层级的管理机构或岗位间进行纵向纵向的安排的安排管理层次分工（分级管理）：管理层次分工（分级管理）：上、中、下层上、中、下层 部门分工（划分）：部门分工（划分）：整体任务分散化整体任务分散化 职权分工（划分）：职权分工（划分）：直线、参谋、职能直线、参谋、职能组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题

43、44组织设计的任务和原则（续）组织设计的任务和原则（续）统一指挥：统一指挥：就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链最早是由法约尔提出，要做到：最早是由法约尔提出，要做到：1.1.不能出现多头不能出现多头指挥；指挥；2.2.不能越级指挥；不能越级指挥；3.3.不能越级请示或反映不能越级请示或反映情况情况控制幅度：控制幅度：是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有限的一定的限度，并且应该是有限的法国的关系管理学

44、者法国的关系管理学者格拉丘纳斯格拉丘纳斯曾提出一套数学曾提出一套数学公式说明当上级的控制幅度超过公式说明当上级的控制幅度超过6-76-7人时，其和人时，其和下级之间的关系会越来越复杂下级之间的关系会越来越复杂组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题45组织设计的任务和原则（续）组织设计的任务和原则（续）权责对等：权责对等：组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地

45、完成工作任务，按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权利利柔性经济：柔性经济：组织柔性组织柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的动的组织经济组织经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率高效率组织的组织的柔性与经济柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组是相辅相成的，一个柔性

46、的组织必须符合经济的原则织必须符合经济的原则组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题46组织设计的影响因素组织设计的影响因素组织设计的影响因素：组织设计的影响因素：面对日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求面对日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求变化，任何组织都会察觉到管理日趋复杂和自变化，任何组织都会察觉到管理日趋复杂和自身能力有限。这就需要把身能力有限。这就需要把权变的权变的组织设计观引组织设计观引入组织设计的思想中入组织设计的思

47、想中所谓权变的组织设计是指以所谓权变的组织设计是指以系统、动态系统、动态的观点的观点来思考和设计组织，它要求吧组织看成一个与来思考和设计组织，它要求吧组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统外部环境有着密切联系的开放式组织系统管理学者管理学者西拉季西拉季认为，影响组织设计的因素有认为，影响组织设计的因素有五个，即五个，即环境、战略、技术、组织规模与生命环境、战略、技术、组织规模与生命周期。周期。组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化

48、思考题思考题47组织设计的影响因素组织设计的影响因素（一）环境的影响（一）环境的影响环境包括环境包括一般环境和特定环境一般环境和特定环境两部分两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

49、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性环境的过度依赖性组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题48组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）（二）战略的影响（二）战略的影响战略是指决定和影响组织战略是指决定和影响组织活动性质及根本方活动性质及根本方向向的总目标，以及实现这一总目标的的总目标，以及实现这一总目标的路径和路径和方法方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与战

50、略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：之相适应的组织结构：数量扩大阶段数量扩大阶段单一组织结构单一组织结构地区开拓阶段地区开拓阶段建立职能部门建立职能部门纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段建立职能结构建立职能结构产品多样化阶段产品多样化阶段建立产品型组织结构建立产品型组织结构组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题49组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.