某证券公司业务流程重组项描述.pptx

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1、xx证券股份有限公司业务流程重组项目流程绘制、风险点识别、岗位描述方法培训1培训内容培训内容培训内容培训内容rr业务流程图的绘制业务流程图的绘制业务流程图的绘制业务流程图的绘制rrr主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制主要风险点的寻找与控制rrr岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述2xxxxxxxx业务流程重组项目业务流程重组项目业务流程重组项目业务流程重组项目流程审阅工作方法流程审阅工作方法流程审阅工作方法流程审阅工作方法1.1.经过培训由经过培训由xxxx人员绘制现有的人员绘制现有

2、的流程流程3.3.针对初步意见针对初步意见xxxx进行内部讨论进行内部讨论并与安达信进行并与安达信进行沟通沟通全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践2.2.安达信根据现安达信根据现有的流程提出初有的流程提出初步意见步意见4.4.安达信正式提安达信正式提交流程改进建议交流程改进建议流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合5.5.根据建议根据建议xxxx进进行未来流程的优行未来流程的优化化3流程绘制培训的目标流程绘制培训的目标流程绘制培训的目标流程绘制培训的目标 n流程制做方法的培训有助于流程制做方法的培训有助于xxxx未来流程的编制人员掌握流程图

3、的绘制技术与未来流程的编制人员掌握流程图的绘制技术与工作方法工作方法1.1.经过培训由经过培训由xxxx人员绘制现有的人员绘制现有的流程流程3.3.针对初步意见针对初步意见xxxx进行内部讨论并与进行内部讨论并与安达信进行沟通安达信进行沟通全球最佳实践全球最佳实践2.2.安达信根据现有安达信根据现有的流程提出初步意的流程提出初步意见见4.4.安达信正式提交安达信正式提交流程改进建议流程改进建议流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合5.5.根据建议根据建议xxxx进进行未来流程的优行未来流程的优化化掌握流程掌握流程图绘制方图绘制方法法4业务流程图的绘制业

4、务流程图的绘制业务流程图的绘制业务流程图的绘制r流程重组简介流程重组简介流程重组的概念流程重组的概念流程重组的产生背景流程重组的产生背景 从功能到流程的观念从功能到流程的观念流程重组收益和成功因素流程重组收益和成功因素流程重组标准步骤流程重组标准步骤r现状流程现状流程r未来流程样本未来流程样本r操作手册操作手册5什么是业务流程什么是业务流程什么是业务流程什么是业务流程？q业务流程是指在组织内部业务流程是指在组织内部“流转流转”的一系列相关的活动的一系列相关的活动q业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门q业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务

5、流程能够贯穿始终地反映经营情况6方法方法流程是定向的流程是定向的以客户为主以客户为主有效的利用信息，技术和有效的利用信息，技术和人力资源人力资源什么是业务流程重组什么是业务流程重组什么是业务流程重组什么是业务流程重组？（？（？（？（续）续）续）续）qq重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。业绩。业绩。业绩。基本目标基本目标有序地安排流程来更好

6、的服务客户和创造增值服务有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益产生效益适当适当的的规模规模创建连续改善质量的平创建连续改善质量的平台台/基础基础降低成本降低成本消除官僚作风消除官僚作风信息系统化信息系统化“重新开始重新开始”7流程重组的产生背景流程重组的产生背景流程重组的产生背景流程重组的产生背景 1.1.十九到二十世纪十九到二十世纪 ：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织为管理日益庞大的企业组织 2.2.进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；

7、进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3 3股不股不容忽视的容忽视的“3“3C”C”力量，即顾客（力量，即顾客（CustomersCustomers）；竞争（；竞争（CompetitionCompetition）和改变（和改变（ChangeChange）驱使企业进入了一个崭新的领域。驱使企业进入了一个崭新的领域。3.3.过去过去2020年来：从目标管理、分散投资、年来：从目标管理、分散投资、Z Z理论、追求理论、追求“卓越卓越”、一分钟经理、走动管理、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争

8、鸣4.4.众多企业应用了信息技术（众多企业应用了信息技术（ITIT），），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。企业流程重组（企业流程重组（BPRBPR）应运而生应运而生8企业在流程重组的不同阶段所开展的工作企业在流程重组的不同阶段所开展的工作企业在流程重组的不同阶段所开展的工作企业在流程重组的不同阶段所开展的工作rr识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的

9、结果；识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；rr识别重组的关键流程；识别重组的关键流程；识别重组的关键流程；识别重组的关键流程；rr任命高级主管并成立专门委员会；任命高级主管并成立专门委员会；任命高级主管并成立专门委员会；任命高级主管并成立专门委员会；rr获得高层经理人员对业务重组项目的支持；获得高层经理人员对业务重组项目的支持；获得高层经理人员对业务重组项目的支持；获得高层经理人员对业务重组项目的支持；rr准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，

10、精准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；rr与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；rr经过挑选的业务重组小组；经过挑选的业务重组小组；经过挑选的业务重组小组；经过挑选的业务重组小组；rr精心挑选的咨询顾问或外部专家；精心挑选

11、的咨询顾问或外部专家；精心挑选的咨询顾问或外部专家；精心挑选的咨询顾问或外部专家；rr排除会议干扰；排除会议干扰；排除会议干扰；排除会议干扰；rr向小组主管传达项目目标，并开始与向小组主管传达项目目标，并开始与向小组主管传达项目目标，并开始与向小组主管传达项目目标，并开始与(企业企业企业企业)组织进行沟通；组织进行沟通；组织进行沟通；组织进行沟通；rr训练业务重组小组；训练业务重组小组；训练业务重组小组；训练业务重组小组；rr开始开始开始开始(业务业务业务业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通变更管理行动并有一个精心准备的沟通变更管理行动并有一个精心准备的沟通变更管理行动并有一个精心准备的沟

12、通(交流交流交流交流)计划计划计划计划 计划和启动计划和启动计划和启动计划和启动相关活动相关活动相关活动相关活动阶段阶段阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业9企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）rr对其他公司进行基础性的研究；对其他公司进行基础性的研究；对其他公司进行基础性的研究；对其他公司进行基础性的研究；rr通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；通过与客户面谈

13、，核心小组识别当前需求及未来需求；通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；rr与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；变更的灵感；变更的灵感；变更的灵感；rr研究相关著作及期刊杂志研究相关著作及期刊杂志研究相关著作及期刊杂志研究相关著作及期刊杂志，以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法；

14、法；法；法；rr在一个较高的层次记录在一个较高的层次记录在一个较高的层次记录在一个较高的层次记录“As-Is”“As-Is”“As-Is”“As-Is”流程及相关数据，寻找差距；流程及相关数据，寻找差距；流程及相关数据，寻找差距；流程及相关数据，寻找差距；rr回顾技术改造及可选项；回顾技术改造及可选项；回顾技术改造及可选项；回顾技术改造及可选项；rr与委员会主管及关键的高级经理交流；与委员会主管及关键的高级经理交流；与委员会主管及关键的高级经理交流；与委员会主管及关键的高级经理交流；rr深入现场或参加学术交流；深入现场或参加学术交流；深入现场或参加学术交流；深入现场或参加学术交流；rr从外部专

15、家和咨询顾问获取有用的信息从外部专家和咨询顾问获取有用的信息从外部专家和咨询顾问获取有用的信息从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 调查研究及发现调查研究及发现调查研究及发现调查研究及发现相关活动相关活动相关活动相关活动阶段阶段阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业10企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）rr代价与收益分析报告代价与收益分析报告代价与收益分析报告代价与收益分析报告，明确的投资回报；明确的投资回报；明确的投资回

16、报；明确的投资回报；rr对客户及雇员影响的评估；对客户及雇员影响的评估；对客户及雇员影响的评估；对客户及雇员影响的评估；rr对竞争地位变化的评估；对竞争地位变化的评估；对竞争地位变化的评估；对竞争地位变化的评估；rr为高级经理人员准备实际案例；为高级经理人员准备实际案例；为高级经理人员准备实际案例；为高级经理人员准备实际案例；rr争取评估会争取评估会争取评估会争取评估会，以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）施）施）施）审批审批审批审批rr创新设

17、想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；rr进行进行进行进行“如果如果如果如果那么那么那么那么”设想，其他公司的成功经验；设想，其他公司的成功经验；设想，其他公司的成功经验；设想，其他公司的成功经验；rr由领域专家形成由领域专家形成由领域专家形成由领域专家形成35353535个模型个模型个模型个模型，吸收不同模型的长处形成综合模型；吸收不同模型的长处形成综合模型；吸收不同模型的长处形成综合模型；吸收不同模型的长处形成综合模型；rr建立理想的流程场景；建立理想

18、的流程场景；建立理想的流程场景；建立理想的流程场景；rr定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；rr设计与新流程适应的组织结构模型；设计与新流程适应的组织结构模型；设计与新流程适应的组织结构模型；设计与新流程适应的组织结构模型；rr定义技术需求定义技术需求定义技术需求定义技术需求，选择能够支持新流程的平台；选择能够支持新流程的平台；选择能够支持新流程的平台；选择能够支持新流程的平台；rr将短期成果与长期效益分开将短期成果与长期效益分开将短期成果与长期效益分开将短期成果与长期效

19、益分开 设计设计设计设计相关活动相关活动相关活动相关活动阶段阶段阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业11企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）rr定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；rr评估新流程的效果；评估新流程的效果；评估新流程的效果；评估新流程的效果；rr对新流程实施持续改进方案；对新流程实施持续改进方

20、案；对新流程实施持续改进方案；对新流程实施持续改进方案；rr向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。后续工作后续工作后续工作后续工作rr业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；rr开发支撑系统；开发支撑系统；开发支撑系统；开发支撑系统；rr实施的导航方案及小范围的实验；实施的导航

21、方案及小范围的实验；实施的导航方案及小范围的实验；实施的导航方案及小范围的实验；rr与员工就新的方案进行沟通与员工就新的方案进行沟通与员工就新的方案进行沟通与员工就新的方案进行沟通，制定并实施变更管理计划；制定并实施变更管理计划；制定并实施变更管理计划；制定并实施变更管理计划；rr制定阶段性实施计划并实施；制定阶段性实施计划并实施；制定阶段性实施计划并实施；制定阶段性实施计划并实施；rr制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 实施实施实施实施相关活动

22、相关活动相关活动相关活动阶段阶段阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业12流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：q了解工作流程了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。q资源的利用资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流

23、程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。q培训过程培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。q工作流工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或

24、许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。流程重组的收益是什么？流程重组的收益是什么？13业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型些机构的典型些机构的典型些机构的典型“警告信号警告信号警告信号警告信号”。qq产品或服务可靠性降低产品或服务可靠性降低qq产品或服务质量下降产品或服务质量下降qq竞争能力下降竞争

25、能力下降qq生产率降低生产率降低qq客户满意程度降低客户满意程度降低qq新近的政府改革立法新近的政府改革立法qq行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变qq陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法14q成功的重组需要从功能到流程的转化成功的重组需要从功能到流程的转化功能驱动运营功能驱动运营流程已被认知，流程已被认知，但功能仍占优势但功能仍占优势Processes Processes drive the drive the businessbusiness必须了解客户目前以及未来的期望必须了解客户目前以及未来的期望第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营采采购

26、购收收款款付付款款采采购购收收款款付付款款客客户户付款申请付款申请与现金相联系与现金相联系由于退休引起的招聘由于退休引起的招聘成功重组成功重组从功能到流程的转化观点从功能到流程的转化观点15用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望(如 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计)缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量(如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间)降低资源消耗，争取竞争机遇(如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣)质量质量成本成本时间时间成功重组原则成功重组原则成功重组原则成功重组原则项目重组的成功实施必须注重质量、成本和

27、时间并权衡选择各种解决方案以确保项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。新设计的流程能符合这些重要原则。新设计的流程能符合这些重要原则。新设计的流程能符合这些重要原则。16成功重组的因素成功重组的因素成功重组的因素成功重组的因素qq明确的目标和愿景明确的目标和愿景明确的目标和愿景明确的目标和愿景qq客户至上客户至上客户至上客户至上qq以愿景为中心以愿景为中心以愿景为中心以愿景为中心qq沟通和参与

28、沟通和参与沟通和参与沟通和参与qq坦诚、公开坦诚、公开坦诚、公开坦诚、公开qq采用流程的观念采用流程的观念采用流程的观念采用流程的观念qq解决复杂问题的工具解决复杂问题的工具解决复杂问题的工具解决复杂问题的工具qq绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核qq管理层和利益相关者的责任心管理层和利益相关者的责任心管理层和利益相关者的责任心管理层和利益相关者的责任心qq整合主要业务的整体步骤整合主要业务的整体步骤整合主要业务的整体步骤整合主要业务的整体步骤17压缩时间压缩时间减少不增减少不增加价值的加价值的活动活动授予相授予相应权限应权限客户联盟客户联盟一次做好一次做好在流程开始时就在流程开始时就保证质量保

29、证质量设定有设定有弹性的弹性的目标目标有效降低成本，领有效降低成本，领先的技术先的技术持续的改善循环持续的改善循环流程重组成功结果流程重组成功结果18流程重组成功案例流程重组成功案例 福特公司福特公司票据往来管理票据往来管理福特公司的美国总部有福特公司的美国总部有500500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会

30、计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理忖款，否则需派人调查原因。如图发票、验收单，二者一致办理忖款，否则需派人调查原因。如图1 1所示。所示。公司原状公司原状公司原状公司原状19流程重组成功案例流程重组成功案例 福特公司福特公司票据往来管理（续）票据往来管理（续）福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了自的业务，裁掉了2020的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有达公司完成同样的职能只有5 5个人时

31、，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有模比马自达大，他们最多也只应有100100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，调查表明，很多传统的习惯是不必要的很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部

32、门却有致的情况只占少数，但会计部门却有8080的人花大量时间处理这类少数事件。又的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。最后会计部门凭多次核对的发票付款。存在问题存在问题20流程重组成功案例流程重组成功案例 福特公司福特公司票据往来管理（续）票据往来管理（续）福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库

33、中调出相应的订货合同，两者相符供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了往来单据不再需要。使得会计部门减少了7575的冗员，同时过程的速度、成本和的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。如图质量亦都有极大改善。如图2 2所示。所示。流程重组流程重组21业务流程图的绘制业务流程图的绘制业务流程图的绘制业务流程图的绘制 r流程重组简介流程重组简介r现状流程现状流程流程重组交付品介绍流程重

34、组交付品介绍画流程图目标及基本知识讲解画流程图目标及基本知识讲解流程与绩效指标流程与绩效指标流程图绘制流程图绘制流程图交付要求流程图交付要求r未来流程样本未来流程样本r操作手册操作手册22部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A工作手册工作手册采购管理预算管理绩效考核.流程图流程图部门职责部门职责采购部采购部日常工作月度工作.流程流程流程流程 岗位职责岗位职责原材料采购员原材料采购员日常工作月度工作.岗位职责岗位职责原材料采购员原材料采购员日常工作月度工作.岗位职责岗位职责原材料采购员原材料采购员日常工作月度工作.文本之间的关系文本之间的关系o 横向的业务描述流程图和操作手册，从横向贯

35、穿各个部门，以业务处理的过程为中心，明确各部门在该过程中应起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据l操作手册通常按照管理要素进行分类，具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处理原则和程序。l流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递，以及该项业务的主要控制点。o 纵向的功能描述部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。l部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。l岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。流程重组交付品介绍流程重组交付品介绍流程重组交付品介绍流程重组交付品介绍23主要

36、目标主要目标主要目标主要目标q理解和整理理解和整理xxxx现有流程现有流程q阐明企业关键问题阐明企业关键问题q识别改进的良机识别改进的良机24q流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。确定改善机会。q一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。什么是流程图？什么是流程图？25q要改善流程，你必须了解流程要改善流程，你必须了解流程q流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力流程的复杂程度和缺乏对流程必要

37、的了解限制了管理阶层改善流程的努力q分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通为什么要使用流程图？为什么要使用流程图？26选择流程选择流程核心小组核心小组审阅审阅绘制现行流程绘制现行流程并发现并发现改善机会改善机会计划和安排资源计划和安排资源(流程所有人，日流程所有人，日期、时间、物期、时间、物料、议程等）料、议程等）选择技术选择技术进行个人访谈进行个人访谈如有必要，如有必要，同重新设计同重新设计/设计设计阶段连接阶段连接绘制流程图的过程如下绘制流程图的过程如下怎样绘制流程图？怎样绘制流程图？进行集中讨论进行

38、集中讨论并设计并设计27n如何准备如何准备 使用标准的流程图符号使用标准的流程图符号从上至下绘制流程图从上至下绘制流程图和了解流程的人员一起准备和了解流程的人员一起准备n如何执行如何执行与流程所有人进行小组讨论与流程所有人进行小组讨论必要时进行个人访谈必要时进行个人访谈执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档n如何归档如何归档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档

39、在标准格式中获得所有改善机会在标准格式中获得所有改善机会怎样绘制流程图？怎样绘制流程图？28流程图绘制流程图绘制流程图绘制流程图绘制流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容：rrr理解流程理解流程理解流程理解流程理解流程理解流程rrr编制流程图编制流程图编制流程图编制流程图编制流程图编制流程图rrr完善流程图完善流程图完善流程图完善流程图完善流程图完善流程图29流程图绘制（续）流程图绘制（续）流程图绘制（续）流程图绘制（续）流程图绘制基础流程图绘

40、制基础qqq有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束qqq有输入必有输出有输入必有输出有输入必有输出有输入必有输出有输入必有输出有输入必有输出qqq在整个企业组织中在整个企业组织中在整个企业组织中在整个企业组织中在整个企业组织中在整个企业组织中“流动流动流动流动流动流动”qqq不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门流程流程输入输入输出输出理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图30完

41、成企业特殊目的的现有流程：完成企业特殊目的的现有流程：流程图绘制（续）流程图绘制（续）流程图绘制（续）流程图绘制（续）qqq履行核心企业活动（为外部客户服务）履行核心企业活动（为外部客户服务）履行核心企业活动（为外部客户服务）履行核心企业活动（为外部客户服务）履行核心企业活动（为外部客户服务）履行核心企业活动（为外部客户服务）qqq提供支持服务（为内部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图31流程图绘制（续）流程图绘制

42、（续）管理要素的划分管理要素的划分理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图管管理理支支持持流流程程绩效评估管理绩效评估管理财务管理财务管理公共关系管理公共关系管理信息系统管理信息系统管理人力资源管理人力资源管理资产管理资产管理采购管理采购管理营营营营运运运运流流流流程程程程战略管理战略管理战略管理战略管理市场客户市场客户市场客户市场客户调查分析调查分析调查分析调查分析管理管理管理管理研发管理研发管理研发管理研发管理市场营销市场营销市场营销市场营销管理管理管理管理自营等利用自营等利用自营等利用自营等利用自有资金运自有资金运自有资金运自有资金运作的管理作的管理作的管理作的管理经纪业

43、务、经纪业务、经纪业务、经纪业务、资产委托等资产委托等资产委托等资产委托等提供服务的提供服务的提供服务的提供服务的业务管理业务管理业务管理业务管理交易实现交易实现交易实现交易实现及清算管及清算管及清算管及清算管理理理理售后客户售后客户售后客户售后客户服务管理服务管理服务管理服务管理32流程图绘制（续）流程图绘制（续）流程流程/子流程子流程概述企业活动概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标功能单位（部门级）的关键目标流程步骤流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出

44、信息在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务任务描述个人能完成的活动描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责她的岗位职责标准化的定义允许流程分析的一贯性标准化的定义允许流程分析的一贯性理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图33为什么要进行流程图绘制？为什么要进行流程图绘制？为什么要进行流程图绘制？为什么要进行流程图绘制？为什么要进行流程图绘制？为什么要进行流程图绘制？rrr为了改进一个流程，必须首先了解现有流程为了改进一个流程，必须首先了解现有流程为了改进一个流程，必须首先了解现有流程为了改进一个流程，必须首先了解现有流程为了改

45、进一个流程，必须首先了解现有流程为了改进一个流程，必须首先了解现有流程rrr流程图能帮助我们流程图能帮助我们流程图能帮助我们流程图能帮助我们流程图能帮助我们流程图能帮助我们“回溯回溯回溯回溯回溯回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾rrr分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通分析技能和流程匹配技能帮助我们

46、理解流程并和管理层进行沟通分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通rrr我们能从我们的流程图中识别改进的良机我们能从我们的流程图中识别改进的良机我们能从我们的流程图中识别改进的良机我们能从我们的流程图中识别改进的良机我们能从我们的流程图中识别改进的良机我们能从我们的流程图中识别改进的良机流程图绘制（续）流程图绘制（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图34我们需要获得下列信息以绘制流程图：我们需要获得下列信息以绘制流程图：责任责任活动活动输入输入

47、 输出输出客户客户画流程图需了解的信息画流程图需了解的信息 流程图所包流程图所包括的主要责括的主要责任任流程图所包流程图所包括的主要活括的主要活动动每一活动的每一活动的主要输入主要输入每一活动的每一活动的主要输出主要输出每一活动输每一活动输出的接收者出的接收者（内部以及（内部以及外部）外部）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图35确保文件标准确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。惯例在整个项目过程中达成一致。定义明细程度定义明细程度流程分类流程分类（第第1 1层）；例如：预算管理层）；例如：预算管理流程流程 （第（第2 2层）；例如：预算编制层）；例如：预算编制流程步

48、骤（第流程步骤（第3 3层）；例如：财务部汇总各部门上报预算层）；例如：财务部汇总各部门上报预算编号规定编号规定便于查找文件便于查找文件方便项目工作量分配方便项目工作量分配和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册流程图符号规定流程图符号规定流程图绘制（续）流程图绘制（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图36文件文件/表格：表格：该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特

49、定的文件。系统名称：系统名称：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。的系统名称。流程图绘制标识流程图绘制标识流程图绘制标识流程图绘制标识一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图37流程参见流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。手工操作：手工操作：该标识用

50、于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图38决定批复：决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接右方联接“否否”的情况，下方联接的情