激励员工的方法和艺术.doc

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1、 信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常 有序地运传。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。信任 激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量， 它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的 信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑 人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度 的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可

2、超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成 绩。职务激励法一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实 际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领 导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见” 、 “置 之不理” 。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及 时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感， 不称职干部有危机感”的良性循环。 知识激励法随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的 不段加快，干

3、部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立“终身教 育”的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进行脱 产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外 语和计算机知识，能够应用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情报网络） ， 各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素质、科学文化素 质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“”型或“”人才。知识激励 是人才管理的一个重要原则。情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学 上的解

4、释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求领导 多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关心员 工的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力以建立正常、 良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、 相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养 人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。目标激励法目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动 机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具

5、有引发、导向和激励的作用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标， 理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对 人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。荣誉激励法从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较 突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各 类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要 注重对集体的鼓励，以培养大

6、家的集体荣誉感和团对精神。行为激励法人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励 就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲 榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们的“内 省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。薪酬激励的艺术设计适合员工需要的福利项目善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重 要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚， 而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声

7、望。 职工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政 府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一 类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、 服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公 车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以 比较企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的以上） ，但对 员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据 员

8、工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各 取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。在薪酬支付上注意技巧对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。 对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工 资、津贴、奖金、 “红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公 司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司

9、特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物 等等，让员工感到特别有“面子” 。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激 动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的 小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员 工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬， 其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳 定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会

10、因为强调产 出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计 量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在行业，最通常采用的是按时 计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标） ，考核期结束时或项目 完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业 绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可 量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效 考评系统做支持。 重视对团队的奖励尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队

11、成员之间相互 合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有 必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大 比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体 的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节 约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它 也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团 队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式在高科技行业

12、，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高 低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的 公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市 公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴， 而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点 小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。 在向员工沟通薪酬时注意技巧有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你 在福利方面的开支做个

13、支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的 调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得 不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工 也会理解并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地 高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得 激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范 围做低调处理。当员工发现其事

14、实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。厚待高层员工和骨干员工在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某 著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于 市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资 不变。他们的思路是：的业绩是由的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发 展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。 “先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板 选择“先提高工资” ，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的

15、绩效管理，公司 将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公 司和员工都会有一个加速度的发展。不花钱的激励法、取消“当月优秀职员”评选活动 这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中， 职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩 突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若 能想办法让客户给职工一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促 销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作 有附加值。当别人问他， “嘿，你在某某公司的工作怎么样？

16、”他会说， “工资很低，但有时 会发些东西。 ”、口头表扬不可忽视 对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响， 没见人上来” ，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业 中最有效的激励办法。 、保持肯定的态度 被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不 总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业 才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。 、留心身体语言 皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权 力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑

17、会引起敌对情绪，合 作便举步维艰。 、管理者无需事必躬亲 一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之前 装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。然后 就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要 证明自己能做好，不让他失望。 ” 、不要总一本正经 管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。知识型员工激励法激励中的金钱知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是： 个体成长（约占总量的） 、工作自主（

18、约占） 、业务成就（约占） 、金钱 财富（约占） 。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们 发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要 求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获 得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们 择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是 否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教 育等许多因素）同别人相比来评价是否得

19、到公平或公正的报酬。亚当斯（）因对 公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬个人的投入（作为比较的）另一个人所得的报酬（作为比较的） 另一个人的投入 一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人们 觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个 组织。 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为 个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报 酬，那也是有可能的。 这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。 直面薪水

20、 从玛汉坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其 发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型的 员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢？ 在物质生活日益丰富的今天，很 多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的记录 可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改革以 来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪高处。 这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着众 多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又增加 了传统企业和新经济接轨的难度。恶性循环中谁会受伤？