某企业内部管理诊断报告.pptx

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1、无锡路桥工程总公司无锡路桥工程总公司无锡路桥工程总公司无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告内部管理诊断报告内部管理诊断报告二零零三年八月二十日二零零三年八月二十日1报告内容报告内容报告内容报告内容概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P2信息系统无锡路桥对业务的监控系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？项目整体回顾项目整体回顾项目整体回顾项目整体回顾公司战略企业愿景监控体系组织结构流程业绩评估激励机制未来无锡路桥是个什么样的公司？无锡路桥未来的业务选择应是什么？如何进行选择？无锡路桥如何取得竞争优势？管

2、理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制？如何及时、准确地获取信息，支持战略的实施？3诊断流程：核心问题归集路线诊断流程：核心问题归集路线诊断流程：核心问题归集路线诊断流程：核心问题归集路线进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷和访谈提纲 收集企业的基本资料，了解总体情况 现状流程描述问卷信息提取对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析4无锡路桥近十年的发展无锡路桥近十年的发展无锡路桥近十年的发展无锡路桥近十年的发展“一波三折一波三折一波三折一波三折”业务量(人民币亿)19951996199719981999200020012002200

3、33.924.544.674.96.06.595年取得总承包一级资质后获得了很大发展机遇竞争趋于激烈，公司领导出了问题，导致业绩停滞不前新一届领导班子抓住机遇带领公司又取得了新一轮的快速发展无锡路桥能否抓住改制这个历史性机遇，通过制定适合企业的发展战略，改进管理方式，在现代企业的运作模式下，取得更为辉煌的成绩？5规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段企业成长的不同阶段企业成长的不同阶段自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路

4、桥的管理模自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段式正处在向规范化管理过渡阶段式正处在向规范化管理过渡阶段式正处在向规范化管理过渡阶段6但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长人力资源人力资源公司公司定位和战略定位和战略过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用权责不对等四个层次的管

5、理关系没有理顺职能严重缺失条块分割、各自为政财务管理体系基础薄弱项目运作模式需要完善和创新员工激励不足，缺乏激情人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展组织结构组织结构管理体系管理体系文化文化老国企意识、长官意识缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态7表面上面临的问题是表面上面临的问题是表面上面临的问题是表面上面临的问题是成本失控成本失控成本失控成本失控，但深层次上是管理机制问题，但深层次上是管理机制问题，但深层次上是管理机制问题，但深层次上是管理机制问题后果后果后果后果现象现象现象现象根源根源根源根源薪酬：平均主义考核：基本空白规划：功能缺失员工发展：不足人力资源管理类型匹配：

6、？权责匹配：？职能定位：？产权制度与用人机制组织结构控制环境经营理念与价值观财务预算：？财务分析：匹配？实体控制：人财物绩效指标的比较控制活动竞争优势？竞争优势？战略发展？战略发展？成本失控工作没有激情人才奇缺8报告内容报告内容报告内容报告内容概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P9战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循

7、环管理的过程活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程外部环境分析利益相关者分析资源与能力分析人力资源组织构架业绩管理环境分析环境分析战略决策战略决策实施与控制实施与控制使命与目标使命与目标公司战略竞争战略职能战略10公司战略：尚未明晰，或过于侠义公司战略：尚未明晰，或过于侠义公司战略：尚未明晰，或过于侠义公司战略：尚未明晰，或过于侠义公司战略竞争战略职能战略去哪儿？做什么？评述公司愿景？指导指导在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标明确了无锡路桥的公司定位，但“现代交通工程施工企业”过于侠义，且缺乏

8、清晰的定义经营理念强调形象，但忽视经济效益缺乏明确的、定量化的长远发展目标缺少明晰的公司愿景从工程质量、设备引进、办公设施、文明用语、文明施工、工作作风等入手，树立起具有市场优势的市场形象，建立成“队伍一流、质量一流、技术一流、信誉一流、作风一流、效益一流”的现代交通工程施工企业现状11中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标国内外优秀企业都对

9、公司未来设定明确的目标海尔公司在十五期间的发展目标是：一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司Bechtel Group,Inc.的目标是：成为世界第一位的工程、建设和项目管理公司联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强GE的目标是：以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业部分企业发展目标示例12竞争战略：还未形成，处于被动应付状态竞争战略：还未形成，处于被动应付状态竞争战略：还未形成，处于被动应付状态竞争战略：还

10、未形成，处于被动应付状态何时何时竞争竞争如何竞争如何竞争何处竞争何处竞争公司战略竞争战略职能战略如何获取竞争优势？市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排13职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持公司战略竞争战略职能战略如何有效组合内部资源来执行战略？各职能模块如何建立和培育能力，以给公司带来竞争优势人力资源支持财务支持设备与采购支持市场营销支持工程运作支持14公司战略公司战略战略规划战略规划战略规划战略

11、规划经营计划经营计划资本计划资本计划业务系统业务系统完成公司完成公司经营预算经营预算制定关键制定关键业绩指标业绩指标制定制定资本预算资本预算根据目标根据目标评估业绩评估业绩经营计划经营计划经营计划经营计划业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理投资管理流程投资管理流程高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实15其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心其中，业绩管理是贯穿管理流

12、程的核心设立年度业绩目标；签设立年度业绩目标；签定业绩合同定业绩合同个人业绩个人业绩目标与激目标与激励机制挂励机制挂钩钩监控业绩监控业绩的达成的达成确定与战略规划确定与战略规划一致的关键业绩一致的关键业绩指标指标进行严格客观的进行严格客观的业绩评估业绩评估战略规划程序战略规划程序战略规划程序战略规划程序人力资源管理程序人力资源管理程序人力资源管理程序人力资源管理程序经营计划经营计划经营计划经营计划/预算程序预算程序预算程序预算程序业务单元经理与总裁之间签业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同订的对业绩负责的合同基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的

13、支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估16但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制实施与控制实施与控制实施与控制想法转换计划根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容明确定出今年的业务考核指标和实施策略责任到人做出预算行动战略实施控制要求战略实施控制要求组织行动总分公司职能部门的一些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源

14、没有系统的人才梯队建设员工激励不足，造成一方面人才紧缺，另一方面人才流失业绩管理职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设问题描述问题描述17报告内容报告内容报告内容报告内容概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P18组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容系诊断关注的核心内容系诊断关注的核心内容系诊断关注的核心内容纵向纵向纵向纵向无锡路桥

15、四个层面的分工是否清晰、合理？横向横向横向横向各部门功能是否存在交叉或重叠？组织类型组织类型组织类型组织类型控制体系控制体系控制体系控制体系职能定位职能定位职能定位职能定位权限划分权限划分权限划分权限划分纵向纵向纵向纵向四个层面上决策权分配（集、分权）是否合理？横向横向横向横向权力资源的分配是否与职责匹配？市场控制市场控制市场控制市场控制管理控制管理控制管理控制管理控制n计划与预算n统计报告n薪酬系统n运作过程目前的组织类型的选择是否合适？19处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直

16、线制处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项目部一事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式事业部模式设想设想设想设想经营层项目部一大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项目部项目部项目部模式项目部模式实际实际实际实际评述评述1.事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大2.分公司大项目部：分公司层面能起作用的就23人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能3.在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用20这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，这种组织结构模式

17、的形成有其内在必然性和一定的合理性，这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，但也存在失控的隐患，但也存在失控的隐患，但也存在失控的隐患，企业发展企业发展组织结构演变组织结构演变内在必然性内在必然性内在必然性内在必然性职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉受人力资源瓶颈约束合理性合理性合理性合理性“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解

18、公司人才紧缺的现状隐隐隐隐 患患患患员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨评述评述“一总三分一总三分一总三分一总三分”构架的设计目的：构架的设计目的：构架的设计目的：构架的设计目的：1.扩大业务2.走分包模式，总公司专注市场拓展3.服务于建立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要4.分流人员n n1961196119861986n n1987198719931993n n1994199420012001n n2002200

19、2无锡县交通局无锡县交通局桥梁工程队桥梁工程队成立无锡桥梁工程公司四家公司合并，取得一级资质和总公司合并继承一级资质初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理初步建立项目部模式，延续组织结构建立一总三分模式以班组进行直线式管理21同时，同时，同时，同时，“一总三分一总三分一总三分一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和构架和放权式管理也带来了资源分散和构架和放权式管理也带来了资源分散和构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展各单位间的不协调等问题，

20、这些都不利于公司的未来发展优势优势优势优势使总部能腾出时间考虑重大的战略问题每个分公司能按照自己的具体情况组织生产增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势劣势集权、分权度难以把握各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制问题问题问题问题事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，

21、能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现企业在做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的规模经济效益。22无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题存在有待改善的问题存在有待改善的问题存在有待改善的问题弱化了公司的管理控制能力加大了公司的经营风险降低了公司的经营收益每个层次不清楚自己的权力和责任各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益一些管理者有权

22、无责，有导致权力失控的风险职能部门重要功能缺失各层次职各层次职能定位缺能定位缺乏合理性乏合理性条块分割条块分割各自为政各自为政职能分配职能分配不合理不合理权责不对等权责不对等纵布向职能分配向职能分横分公司管理风格各异凸现人治特色职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在项目部因人设岗现象比较普遍管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能231.1.1.1.无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能

23、定位能定位能定位能定位总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客户对公司进行宏观控制做市场开发对员工培训组织协调各项目，主抓项目运作代表公司，按分公司授权，进行项目管理现状现状n n无锡路桥目前已经将项目运作权力下放无锡路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司，但对于权力如何分解到项目到分公司，但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范，造成目前分公司存部没有明确的规范，造成目前分公司存在管理上较大的差异在管理上较大的差异n n由于总、分公司职能缺位（如分公司一由于总、分公司职能缺位（如分公司一般就靠般就靠2 23 3人运转），管理的各个层次人运转），管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么

24、，不清楚自己的职能和权力到底是什么，该负的责任负不起来该负的责任负不起来n n目前的运作模式更多的是项目部自我独目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作，总、分公司须发挥自己应有的立运作，总、分公司须发挥自己应有的作用来证明自我存在的价值作用来证明自我存在的价值问题描述问题描述24各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应n n“在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公

25、司，到底各自扮演什么角色才比较好，这些都急需理顺这些都急需理顺”某高层管理人员某高层管理人员n n“我们想作一些事，但有些工作落实不下去我们想作一些事，但有些工作落实不下去”某总公司人员某总公司人员n n“我希望领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是几个人在做，下面的人也我希望领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是几个人在做，下面的人也没有积极性没有积极性”某分公司人员某分公司人员n n我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道”某项目部人员某项

26、目部人员n n“（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着”某项目部人员某项目部人员25无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率中建集团中建集团中建集团中建集团部门部门职能定位职能定位分公司项目部施工队

27、n n执行中心执行中心中通建设中通建设中通建设中通建设部门部门职能定位职能定位公司分部项目部施工队n n开拓市场开拓市场n n控制、调配生产要素控制、调配生产要素n n内部管理内部管理n n项目管理项目管理n n成本中心成本中心n n三层关系三层关系n n两制建设两制建设n n三位一体三位一体n n总体策划总体策划n n资金调配、设备管理资金调配、设备管理n n人才培养人才培养n n市场开发主体市场开发主体n n大项目管理大项目管理n n利润中心利润中心n n项目管理项目管理n n市场开发市场开发n n执行中心执行中心262.2.2.2.由于惯性思维，致使职能缺失，由于惯性思维，致使职能缺失，

28、由于惯性思维，致使职能缺失，由于惯性思维，致使职能缺失，目前路桥在经营思维上上仍旧延续以前国有事业单位的一些传统，没有完全把自己处于市场化的进程中，体现在组织结构上是一些科室职能的缺失。经营部办公室工程科财务科实验室机料科缺乏市场调研职能，只是通过网络、媒体等少数渠道了解客户信息。只具备行政职能，人力资源管理方面只是简单的设置一个劳资岗位，缺乏对人力资源系统的考核和评价的职能。工程科没有起到培养公司工程技术人才和全公司范围内的技术管理的作用。财务部目前只是起到记账的作用，没有真正发挥财务管理职能。目前只是起到了救火队的作用，没有发挥在全公司范围内培养试验人才，进行质量检测的作用。实施或支持对外

29、材料设备查询、选型、询价、招标、谈判、订购等功能审计部审计部目前只有一人，并且为因人设岗，发挥不了审计监督的作用。27，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能力理控制能力理控制能力理控制能力7504510102030405060非常明确比较明确不太明确非常不明确您认为各部门的责任界定？职能界定不合理、不清晰在公司各个职能界定不合理、不清晰在公司各个职能界定不合理、不清晰在公司各个职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在层次上都存在层

30、次上都存在层次上都存在总公司、分公司、项目部都有因人设岗现象职能部门部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，处于被动工作状态必须由互相制约关系的两个或两个以上的职位分配由一个人来承担项目部内大权集中在几个人手中的现象也不少见主要问题主要问题主要问题主要问题工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成，成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排28加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致职能部

31、门形同虚设，因素导致职能部门形同虚设，因素导致职能部门形同虚设，因素导致职能部门形同虚设，n制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事n随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事n企业没有依照程序和规则运作，而是领导层在靠兴趣和感情维持 n职能部门被架空，甚至有些部门处于可有可无的尴尬境地“几乎没什么管理”某总公司人员“目前公司基本上还是家族式管理”某分公司人员75936010203040506070能一般能不能您认为本公司的管理制度是否能得到严格执行？“目前公司还是人治”某总公司人员主要问题主要问题主要问题主要问题29，如重要的信息管理

32、极为薄弱，无法为决策提供支持，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持项目部报统计数据分公司汇总后上报总公司汇总后上报主要任务是上传下达简单的汇总上报信息，不进行任何数据分析评述评述1.基础数据（包括经营信息和市场信息）缺乏全面性和真实性并有滞后性基础数据的涵盖面远远不足,不足以提供决策支持基础数据的收集主要靠项目人员的填写，真实性很难保证信息上报带有明显的滞后性，常为临时性上报2.数据分析数据并不等于信息，目前公司无人对公司的内外部信息进行有效的分析和利用3.缺乏统一的信息管理平台信息分散在不同部

33、门缺乏良性的信息共享机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏经营信息传递经营信息传递市场信息传递市场信息传递信息渠道：目前主要是网络渠道、招标单位的通知、报纸、同行间传递消息信息内容：收集的主要内容为企业招投标信息信息收集人：高层以及经营科人员信息处理：主要靠高层自己去分析信息，并以此作决策没有进行过主动收集资料,并且数据多为虚报30由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做之中，甚至

34、成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做n公司领导层目前的主要精力放在了市场营销和具体项目运作方面，疲于应付业主和各种社会关系。n领导层对长远战略构想和公司内部管理很难抽出时间去专门思考。这必然影响对公司全局、战略层面的思考。n长远规划的缺失，使公司在未来的竞争环境中必然处于不利的境地。n公司内部管理的混乱，导致企业资金严重流失，企业整体运作效率的低下。后果“公司经理层这两年的工作主要是对外，力图尽快恢复公司的信誉”某总公司人员“公司里有副总经理、分公司经理兼任项目经理的情况，没有时间考虑公司的

35、事情”某分公司人员20553170102030405060基本没有有时有过多，没时间考虑重大问题过多，影响中层积极性您认为高层领导是否过多的陷入了事务性工作？313.3.3.3.目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（的改进余地（的改进余地（的改进余地（1 1 1 1）设备名称设备名称桥梁桥梁路基路基路面路面占设备总资占设备总资产百分比产百分比三轮压路机三轮压路机 10.06%10.06%振动压路机振动压路机 7.98%7.98%装

36、载机装载机 3.40%3.40%柴油发电机组柴油发电机组 3.02%3.02%稳定土厂办设备稳定土厂办设备 2.43%2.43%中型拖拉机中型拖拉机 1.42%1.42%二轮压路机二轮压路机 0.28%0.28%合计百分比合计百分比28.59%28.59%共享共享共享共享有形有形有形有形资源资源资源资源共享共享共享共享谈判谈判谈判谈判能力能力能力能力共享共享共享共享知识知识知识知识32目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余

37、地（进余地（进余地（进余地（2 2 2 2）X1X1标桥梁标桥梁工程工程总成本总成本中所占中所占百分比百分比淮盐淮盐YC11YC11标路基工程标路基工程总成本总成本中所占中所占百分比百分比锡宜高速锡宜高速X21X21路面工程路面工程总成本总成本中所占中所占百分比百分比钢筋类钢筋类50.58%50.58%水泥水泥62.77%62.77%碎石碎石26.88%26.88%水泥水泥24.26%24.26%石灰石灰33.77%33.77%石油沥青石油沥青24.37%24.37%石子石子8.47%8.47%沙砾沙砾2.16%2.16%水泥水泥P.17%P.17%伸缩缝伸缩缝5.11%5.11%土工格栅土工

38、格栅1.30%1.30%石灰岩石灰岩P.05%P.05%黄砂黄砂5.01%5.01%改性沥青改性沥青10.05%10.05%橡胶支座橡胶支座2.58%2.58%玄武岩玄武岩8.67%8.67%木材木材1.67%1.67%乳化沥青乳化沥青2.98%2.98%其他其他1.07%1.07%矿粉矿粉2.11%2.11%锚具锚具0.72%0.72%抗剥落剂抗剥落剂0.45%0.45%钢板类钢板类0.53%0.53%米砂米砂0.29%0.29%共享共享共享共享有形有形有形有形资源资源资源资源共享共享共享共享谈判谈判谈判谈判能力能力能力能力共享共享共享共享知识知识知识知识33目前无锡路桥在单位间协作与共享资

39、源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（进余地（进余地（进余地（3 3 3 3）材料设备采购管理，使企业可以及时掌握各工程的材料情况，并汇总成各种报表，为企业集约化采购提供有效服务快速准确报价控制和降低成本加强管理控制工程质量对外：可实现材料设备查询、选型、询价、招标、谈判、订购等功能基于信息系统的集约化采购管理基于信息系统的集约化采购管理基于信息系统的集约化采购管理基于信息系统的集约化采购管理共享共享共享共享有形有形有形有形资源资源资源资源共享共享共

40、享共享谈判谈判谈判谈判能力能力能力能力共享共享共享共享知识知识知识知识344.4.4.4.业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位准确度准确度准确地反映现场的实际动态，并作出正确的反应速速 度度对市场出现的问题能够快速作出反应程程 度度直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限

41、满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场竞争的要求市场竞争的要求总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客户整体规划业务管理业务执行各层次清晰定位的组织各层次清晰定位的组织各层次具有清晰的核心职能，权力部分各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高下移，市场反应效率高35随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整领导风格领导风格管理方法管理方法控制模式控制模式分公司作决策总公司作

42、决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责36否则会形成权责不对等否则会形成权责不对等否则会形成权责不对等否则会形成权责不对等业务部门：有权无责业务部门：有权无责职能部门：有责无权职能部门：有责无权有责无权就是无责无权，会影响职能部有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设门积极性，导致职能部门形同虚设有权无责，权力失去约束，干好干坏全有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控凭个人素质和良心，易于失控访谈记录“

43、财务目前只能是事后反映，下面财务作分配工程款，下面项目经理掌握财权”“项目部自行购置材料，我进行材料控制，看损耗是否在合理范围之内，但到目前报表一直填不上来”“分公司是没有权力管项目部，现在是报什么我们就填什么，所以才会层层脱节”“分公司经理对人有控制权，财权主要下放项目，但可以控制，想当项目经理，不愿做副经理。很多人想当施工队长，不想做项目副经理，项目经理有时把关，有时连施工队长都控制不了”“目前基本上是项目亏就亏了，领导不看这个，还能照样评先进”“有时分公司领导然关照一下某个供应商，我们当然只能找办”37组织设计目标组织设计目标组织设计目标组织设计目标vv提高组织运营效率提高组织运营效率v

44、v提高组织运营效果提高组织运营效果vv保证组织受控，上保证组织受控，上下目标一致下目标一致组织变革组织变革组织变革组织变革管理控制系统变革管理控制系统变革管理控制系统变革管理控制系统变革必须同步5.5.5.5.企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与管理控制系统的变革必须同步管理控制系统的变革必须同步管理控制系统的变革必须同步管理控制系统的变革必须同步38收收(权力集中权力集中)死死(影响绩效影响绩效)管理控制跟不上管理控制跟不上乱乱(运营失控

45、运营失控)放放(权力下放权力下放)市场反应速度慢市场反应速度慢v传统企业的组织基本上为职能制v组织变革之后不知管理控制手段如何变革，仍然沿用过去的方法我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应的控制手段跟不上的控制手段跟不上的控制手段跟不上的控制手段跟不上v决策层次多，指挥链长v部门和岗位定位不清晰，扯皮现象严重39目前无锡路桥的控制体系基础薄弱目前无锡路桥的控制体系基础薄弱目前无锡路桥的控制体系基础薄弱目前无锡路桥的控制体系基础

46、薄弱相互牵制原则相互牵制原则相互牵制原则相互牵制原则协调配合原则协调配合原则协调配合原则协调配合原则岗位匹配原则岗位匹配原则岗位匹配原则岗位匹配原则成本效益原则成本效益原则成本效益原则成本效益原则整体结构原则整体结构原则整体结构原则整体结构原则内部控制要素内部控制要素采购存货验收生产原材料产成品收付款设备工资付款方向维护使用报废40有效的控制系统是一个全面的、动态的过程有效的控制系统是一个全面的、动态的过程有效的控制系统是一个全面的、动态的过程有效的控制系统是一个全面的、动态的过程说明说明说明说明现状现状现状现状经营过程经营过程市场控制市场控制提供达到目标的激励，指导和纠正员工行为：把不同的几

47、套数据资料(如:经营数据与财务数据)相互比较，分析它们之间的关系，然后再进行调查与纠正。如存货绩效指标包括:购货价差、订单中紧急订货比例、总订单中退货的比例。管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势，辨认采购作业的目标无法达成的原因。全面预算全面预算统计报告统计报告激励体系激励体系控控控控制制制制环环环环境境境境控制体系构架控制体系构架控制体系构架控制体系构架行为指南：保护设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记录比较控制产出：管理人员通过经营活动产出记录(如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)，与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督

48、计划(如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执订情况，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势对可以独立核算的单位，利用竞争性价格来评估该单位的运作效率分配资源成本，监控目标的实施进度，有助于控制开支并预测企业的现金流量与利润，包括经营预算、财务预算、投资预算失效没有预算基础数据质量不高事后控制实时性不强没有一套完整的制度现有制度执行不严没有建立n n急迫性最高急迫性最高n n急迫性中等急迫性中等n n急迫性最低急迫性最低改进急迫性改进急迫性改进急迫性改进急迫性41概括地讲，无锡路桥当前组织结构中存在的突出问题实质上概括地讲，无锡路桥当前组织结构中存在的突出问题实质上概括地讲，无锡路桥当前组织

49、结构中存在的突出问题实质上概括地讲，无锡路桥当前组织结构中存在的突出问题实质上是在如何做到分权合理、控制适度是在如何做到分权合理、控制适度是在如何做到分权合理、控制适度是在如何做到分权合理、控制适度纵向职能定位？纵向职能定位？纵向职能定位？纵向职能定位？在项目运作的流程中，四个层次如何定位，才能保证层层分明，各司其职？横向职能分配？横向职能分配？横向职能分配？横向职能分配？部门如何设置？各部门应该承担什么样的职能，怎样才能使职能落到实处？如何控制？如何控制？如何控制？如何控制？控制的重点、主次、途径和手段是什么？如何分权？如何分权？如何分权？如何分权？无锡路桥适合采取什么类型的组织构架？怎样合

50、理地在各个层次集权、分权？42报告内容报告内容报告内容报告内容概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P43人才梯队建设和员工激励不足是制约无锡路桥业务量增长和人才梯队建设和员工激励不足是制约无锡路桥业务量增长和人才梯队建设和员工激励不足是制约无锡路桥业务量增长和人才梯队建设和员工激励不足是制约无锡路桥业务量增长和未来发展的瓶颈未来发展的瓶颈未来发展的瓶颈未来发展的瓶颈“中国中国中国中国10101010大最佳雇主大最佳雇主大最佳雇主大最佳雇主”总裁调查总裁调查总裁调查总裁调查高出高出人力资源系统帮助公司达成绩效人力资源系统