蒋国诚--人力资源管理与企业文化建设2.pptx

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1、人力资源管理概述蔣國誠蔣國誠4/5/20231前言w人力资源管理英文为HumanResourceManagement(缩写HRM），20世纪60年代，随着科学的进步，白领比重的增多，经济全球化与竞争的加剧，企业对员工工作的主动性与创造性的依赖越来越高，现代人力资源管理便应运而生。4/5/20232课程内容w人力资源管理的基本概念w人力资源的分类w现代管理的中心任务w人力资源管理的意义w人力资源管理的基本内容w人力资源管理与传统人事管理的区别w直线经理与HR经理的管理职责区别w绩效考评的基本概念4/5/20233让我们增加学习的信心w现代管理大师彼得.德鲁克（P.Drucker）曾经说过：“企业

2、只有一项真正的资源：人”wIBM公司总裁华生（T.J.Wastson）说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会”wD.HAPPINESS公司H.M.Wang曾经说过：刀不磨要生锈，人不学习要落后，要学习就学两门，学一门，再学一门4/5/20234人力资源管理的基本概念（一）w什么叫资源？w资源是资财的来源 源至辞海w经济学家认为：资源是为了创造物质财富而投入于生产中的一切要素4/5/20235人力资源管理的基本概念（二）人力资源是什么性质的资源？w资源可分为：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源人力资源是生产活动中最活跃的因素，它被经济学家称为第一资

3、源4/5/20236人力资源管理的基本概念（二）人力资源是什么性质的资源？w资源可分为：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源人力资源是生产活动中最活跃的因素，它被经济学家称为第一资源4/5/20237人力资源管理的基本概念（三）w人力资源到底是什么啊？广义讲：是指智力正常的人狭义讲：是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳务和服务的人4/5/20238人力资源的分类w传统分类法（80年代以前）：白领和蓝领w80年代，美国将人力资源分为：管理人员和专业人员、技术人员、服务人员、农林渔业工人、技工、操作工w新分类方法：行政长官、经理及行政管理人员、专业人员、职员、熟练工人及技工、非熟练

4、工及半熟练工4/5/20239现代管理的中心任务w是对人的管理：做对的事（Do right things），把事情做对（Do things right）w它强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而展开的人力资源的管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主、开放的管理，即人本主义管理4/5/202310人力资源管理的意义w人与事的匹配。事得其才，人尽其用w人的需求与工作报酬的匹配。酬适其需，人尽其力，最大贡献w人与人的协调合作。互补凝聚，共赴事功，强调团队精神w工作与工作的协调合作。权责明确，灵活高效，发挥整体优势4/5/202311部门经

5、理常出现的管理误区w员工间制造对立w想做哥们儿，又想做经理w御下不严w御下过严w不鼓励下属学习与提高w错误地阻碍想离开的员工4/5/202312在员工间制造对立w小王正在与客户谈一个项目，几乎要签字了，客户突然反悔，表示要换一种做法。小王对此事颇为不解，向经理诉说。经理直言相告：是小李也想做这个项目，小王若想最终拿到这个项目，将和小李好有一搏。4/5/202313解决办法w将小王和小李召集到一起，让他们彼此了解对方的想法，进而引导两人找出一个双方都满意的解决方案。今后再遇到下属之间的纷争，牢记第一反应应该是：“兼听则明，克服分歧”，不要只站在某一方的立场上。4/5/202314想做哥们儿，又想

6、做经理w在办公楼里，小李这样抱怨：“真不知道经理这些天是怎么了。昨天下班的时候他还和我们一块儿出去，像以前那样又说又笑的。可今天他把我叫到办公室里，为了一件进展缓慢的工作把我训了一通。一会儿把我当朋友，一会儿又要做我的老板。没想到获得提拔后他会这样对待我们，太让人失望了。”4/5/202315解决办法w由普通员工提升为经理的人应召集所有下属开一次会，指出由于角色的变化，他的处事方式将与从前作为一个普通员工时有所不同。开诚布公地谈谈这一变动，将有助于大家作出适当的调整。要想扮演好新角色，不该再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员；应该以一个能看到日常工作中管理决策影响的经

7、理身份，而不是普通雇员的身份，把与群体相处及工作的经验带到经理会议上去交流；不应该将新角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远；不要因为当了经理就一口官腔，摆出一副高明的姿态，这样不仅会使就地提拔的好处丧失殆尽，还会在你与员工之间造成隔膜与不和。4/5/202316御下不严w刘经理提醒一位员工午餐超时了，而且该交的报告已经逾期了，员工指出其他员工也存在这样那样的问题，比如有人迟到，有人早退等等，表示自己的行为没有什么大不了的。经理想这次就算了，不过下次嘛 4/5/202317解决办法w事先就应该对什么是可接受的行为，什么是不可接受的行为作出决断，给自己确定一个忍耐度的范围。经理们需要熟练

8、掌握的两种技巧之一就是懂得何时干预，何时隐退。在实践中按照自己给出的方针处理每一个问题，坚持不懈，直到养成习惯。4/5/202318御下过严w刘经理发现小王上班之前先去拜访了一位客户，却没有及时打电话告知去向。小王反驳说：“我在这儿工作了五年，在好几个经理手下干过，哪一次不是随叫随到？我每隔几天到某客户那儿，是去看看有没有新情况，同他们谈谈心。对于别的任何一个经理，我从来都没有必要汇报自己的一举一动，搞不懂你为什么要我这么做？”4/5/202319解决办法w与“御下不严”相似，经理同样应该事先对何时干预、何时隐退作好打算。了解员工的长处与短处，用同样的方式对待所有的员工是错误的。大多数人在具有

9、一定自主权时能将工作做得最好，对于他们就用不着过多的指导和要求。也经常会有一些员工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至连最基本的原则也不懂。这样的员工就需要更多的教导。作为经理，目标之一就是培养自己的工作群体，使之最终不再需要一个“施力者”。4/5/202320不鼓励下属学习与提高w小苏有时要做核对报表一类的工作，但每次她收集的数据都被拿给别人做分析，所以她非常希望自己能掌握一些统计原理或是研究方法一类的知识。当她向经理表达这一愿望时，经理却说：“这工作你一年做不了几次，没有人会对你有过高的要求。再说，我们刚招了几个研究人员。你只要确定数字合得上就行了，解释的工作就让别人来做吧。”4/5/20232

10、1解决办法w增加员工技能最自然的办法是让他们交叉进行现有工作的培训，从而保证部门里的每一项工作至少有两个人能胜任。倾听员工上进的要求。当有员工要求更新鲜、更有吸引力的工作时，鼓励员工们找出一条提高技能的途径，使他们成为公司的顶梁柱。如果你手头有一项稍微超出某位员工能力范围的工作，不妨考虑交给他做。因为对员工来说，全神贯注地投入工作，并在工作中提高对自身的要求，也是一个获得成长的机会。4/5/202322错误地阻碍想离开的员工w小张的专业是艺术设计，却在公司的生产部门工作。近来销售部的经理提出把所有印刷品的设计任务都交给张斌来做，包括宣传手册、产品目录、海报，甚至报纸或杂志上的广告。张斌很想有这

11、样一个发挥自己艺术设计专长的机会，而他在公司的生产部门里却看不到这种可能性。刘经理了解到他想离开的想法后说：“你是我们这儿很有价值的一位员工，我想我们肯定能做些什么，让你留下来。公司有一个大的营销部门并不意味着我的部门就不能做一些专业的营销工作。我给你一些附带的工作，比如，为我们的产品设计包装，怎么样？这不就能发挥你的艺术特长了吗？”4/5/202323解决办法w当一位比较出色的员工告诉你他接受了另外一个工作时，对他的离去表示遗憾，如果他是因为找到了在你的组织中无法提供的机会而离开的，应该为他感到高兴，并表达良好的祝愿。不要作出任何承诺。看看是否有回旋的余地。促使该员工留下来的办法应该对整个部

12、门有好处。如果容纳的条件不妥当，就不要提出来。从日常管理技巧来看，如果希望能留住优秀的员工，就应该经常表达对他们的器重，并对他们作出的每一项具体贡献表示感谢。4/5/202324人力资源管理的基本功能w吸纳：规划、招聘、录用w整合：冲突、调解、沟通w薪酬：工资、奖励、福利w考核：考评、晋升、去留w开发：培训、规划4/5/202325人力资源管理五项工作系统w招聘工作系统w职务分析系统w薪酬管理系统w绩效考评系统w培训开发系统4/5/202326w人力资源管理与人事管理有什么不同呢？4/5/202327人力资源管理与传统人事管理的区别项 目人力资源管理人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为

13、成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益的实现保障组织短期目标模式以人为中心以事实为中心视野广阔、远程性狭窄、短期性性质战略、策略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管好功能系统、整合单一、分散内容丰富简单4/5/202328人力资源管理与传统人事管理的区别项 目人力资源管理人事管理地位决策层执行层工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民主命令式的、独裁式的角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门4/5/202329如何发挥人力资源管理的作用w哈佛商学院通过调查发现1、直线

14、经理希望人力资源经理更多地提供服务与咨询2、希望人力资源经理减少对部门的控制，并给予更多的人事权力，以便更有效、更直接地对员工进行管理3、希望更多机会与人力资源经理参与人力资源政策的制定4/5/202330直线经理与HR经理的管理职责区别职能直线经理的活动与职责HR经理的职责吸纳提供职务分析的有关信息；人力资源计划与组织战略的协调与均衡：直接参与面试；决定人员的录用与分配职务分析书的编写；人力资源规划的指定；做好招聘服务、咨询工作（如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用信息的发布、人员体检、合法性检查、劳资等相关法律的咨询与服务等等）整合组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突与

15、处理；信息的收集与反馈沟通制度的指定；沟通渠道的畅通保障；部门间的协调；信息的处理；企业文化的传播；员工组织同化工作的开展；员工档案的管理薪酬直接负责员工绩效评估、工资、奖惩制度及其他激励措施的实施绩效评估方法与制度的确定；工资、福利制度的制定；工资、福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需求服务考核劳动纪律的监督执行；员工解雇、提升、调动、辞职的决策员工调控政策的制定；直线经理调控决策的审核与贯彻；对直线经理实行调控；为离职员工提供咨询和服务开发组织员工培训；工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；指导、帮助员工设计个人发展计划制定员工培训计划；为员工培训提供服务（如场地、器材、资金、后勤等）；

16、帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进行管理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）培训4/5/202331五项工作系统的关联模型考评系统招聘系统薪酬系统分析系统培训系统4/5/202332绩效考评的基本概念（一）w什么叫绩效考评？w绩效考评的目的是什么？w绩效考评方法的介绍和分析4/5/202333绩效考评的基本概念（二）w什么叫绩效?绩效的英文是PERFORMANCE，是指经过考评的工作行为、表现及其结果。w什么叫绩效考核？是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，所进行的考察与评估。4/5/202334绩效考评的基本概念（三）w绩效考评的目的是什么？进行行政管理，如

17、定制调迁、升降、委任、奖惩等人事政策；依据考评结果对被考评者进行反馈，并制定和实施培训计划。4/5/202335考评的常用方法介绍排序法平行比较法硬性分布法尺度评价法关键事件法行为定位等级评价法行为观察量表目标管理法360度考评法关键目标考评法（KPI）4/5/202336排序法w部门：销售部指标：新客户开发w员工总数：7人w排序说明：1为最好，7为最差姓名排序姓名排序张先生李小姐王小姐黄先生7513苏先生刘小姐吴先生4624/5/202337平行比较法w注：+：好于：差于比较对象甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊4/5/202338硬性分布法w要求评定者在每一个标准上都分派一定比例的雇员，如：w优秀w良好

18、w中w差4/5/202339尺度评价法w优秀所知道的最好的员工w良好满足并超出所有工作标准w中等满足所有工作标准w需要改进w不令人满意衣着和仪表、自信心、可靠程度、工作态度、沟通、4/5/202340关键事件法w通过观察，书面记录下员工有关工作的成败的关键性事件。w与其他方法结合使用效果最佳4/5/202341关键绩效考核法(KPI)w关键绩效考核法采取关键绩效考核卡(KPI)作为工具w关键绩效考核卡是由企业宏观战略目标分解产生为战术目标，主要反映执行战略的效果。w依据80/20原则及人力财力的限制w目的要考核那些对于企业生存和发展起关键作用的员工行为和表现，对企业战略目标有增值作用的绩效标准，对企业有贡献的行为受到鼓励。是企业正确的努力方向。4/5/202342如何确定关键指标？w关键绩效考核卡将企业战略分解为企业关键指标、部门关键指标和岗位关键指标，其中企业关键指标尤为重要，要从数量、质量、成本、时限四个方面来考虑。4/5/202343360度考评法被考评对象同事顾客上级下属4/5/202344纠正绩效考评中的不正确思想w像自己w心太软w心太硬w从众心理w近因效应w个人偏见4/5/202345总结w回顾所学的内容w学会应用所学的方法w要求对培训进行反馈4/5/202346