采购环境相关资料.docx

《采购环境相关资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购环境相关资料.docx（28页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、采购环境第一章1. 1 组织的定义：以目标为导向的社会实体，具有特定结构化的活动系统1. 2 采购主体: 人、目标、结构、管理（职能、计划、组织、领导、协调、控制）1.3 正式组织是经过精心计划、控制和构建的，在其权力范围内是一个法律实体。组织以一套管理规则和原则为依据，建立自己的操作方法。（明确规则）1. 4 非正式组织是通过人们在社会上的互动形成的，这些人按照自己的关系和行为准则聚集到一起。非正式组织灵活性强，关系和结构松散。（意见领袖1. 5 虚拟组织以技术为媒介，将原本相互独立的人和资源聚集一起，来完成特定的任务和目的。1. 6 虚拟公司的特征包括：在共同工作以及响应市场机遇等方面具有

2、灵活性和自发性几乎没有实物资产，例如建筑物机动灵活，不受物理位置的约束按照技能、资格和专业技术进行协作通常与服务相关，而不是与产品相关依赖电脑和移动技术进行沟通和互动采购环境第二章2.1 表2-1 个人经营企业的优缺点 （承担无限责任）优点 缺点 企业容易建立，且管理和法律费用很低 生意依靠所有者的资金，但是资金可能有限并且难以筹措大笔资金 几乎没有会计和保持账簿规定 贷款只能通过个人担保 所有者可以自由决定经营方式 所有者承担所有财务责任 所有者获得所有的经营利润 所有者必须依赖自己的能力运营企业 2.2 表2-2 合伙企业的优点和缺点 （承担无限责任）优点 缺点 合伙人共同承担责任：专业技

3、术资源更广泛 由于一项决定需要所有合伙人共同商议，因此自由度相对于个人经营企业减少了 资金来源渠道多于个人经营企业 决策缓慢、管理增加 由于可获得更多担保，更易于筹措资金 利润被分割 合伙人共同承担企业的债务责任，个人责任减少 虽然责任被分担了，但是责任不是有限的 2.3 表2-3 有限责任公司的优点和缺点 （承担有限责任）优点 缺点 股东承担有限责任 有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续 出售股票可以筹措大量资金 由于制定年度财务报告而公开了公司的财务状况 董事可以利用专业能力经营公司 董事需要定期向股东汇报 证券交易不改变公司的资本基础 股票交易可能导致所有权的改变，从而影

4、响到公司管理和指导的方式 2.4 表2-6 有限责任公司的成立文件公司简章 公司名称，其英文名称后必须包括Ltd或plc字样 注册登记办公地址 公司资本金，也称为核定股本金 公司章程 董事的任命和权限 股东大会和投票的相关规定 股票种类以及不同股票所享有的不同权利 股份转让的规定和程序 2.5 采购影响公司赢利的四种典型方式：? 降低第三方支出的成本，增加运营利润? 从买进原材料开始严格遵守质量标准，减少浪费和亏损? 寻求更好的面对客户的服务，帮助提高整体的客户建议、客户经验和持久力? 缩短供应商前置期，提高公司运营效率采购环境第三章3.1 市场领域的分类：按所有权和控制、按规模、按商业活动3

5、.2 我们要学习六个市场领域：制造、工程、快速消费品、零售、技术、服务3.3 制造业的有效运作过程的关键因素包括：? 有效使用资产（包括车间、机器、仓库、房产和库存）? 恰当使用技术? 有效的库存管理? 准确的需求管理和生产预测? 质量管理? 有效的采购与供应管理? 资本设备和营运资本的财务管理（资本设备的成本、管理运营成本）3.4 快速消费品行业的共同因素? 目标客户群是大众消费者? 通常瞄准大市场? 产品需要批量销售以提高其效力? 可以通过广泛的零售购买产品? 使用广告和营销手段推广产品3.5 服务与产品的区别在于服务:? 是无形的,看不见摸不着? 不能储存或再销售? 在交付点消费? 不可

6、分,不能再分成单个元素? 种类繁杂,没有统一的标准,重复同一服务时也有变化采购环境第四章4.1 私营部门的行政管理者的职责: ? 为希望在市场中做生意的公司颁发或更新营业执照? 制定良好实践的标准, 包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平? 处理公众投诉，包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题? 监督并审计公司在市场中的行为，包括符合标准、服务水平和利润水平? 接收并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报? 监督市场内的竞争水平? 沟通并促进市场工作，以保持客户的信任? 管理并规范实践，发布警告，控制并处罚重复出现的不规范的操作? 通过价格规则等机制进行定价控制? 向政府报告? 撤销

7、营业执照4.2 行政管理者对公共部门采购的影响包括:? 符合标准? 健康与安全? 环境? 正直和可信? 清晰的查账索引? 欧盟指令? 适当的服务水平采购环境第五章5.1 志愿组织和非赢利性部门的采购活动受战略目标影响的方式(慈善组织的战略目标通过以下方式影响采购活动):? 成本效益和效率-组织资源以及预算(支出)的使用? 成员、理事与管理者的相互责任? 所有财务交易的诚实度要求? 追求道德、环境、公司社会责任、政策与组织目标相一致? 会计和交易透明化? 遵守法律法规? 各项活动与组织的价值和文化保持一致5.2 公司社会责任与采购供应链问题有关的最常见的因素包括:? 环境责任? 人权? 平等机会

8、? 多样化? 公司管理? 可持续性? 对社会的影响? 道德和道德交易? 生物多样化? 社区参与采购环境第六章6.1 典型的年度预算过程包含下列步骤: ? 预算请求? 组织回顾? 预算分配? 支出管理和监督? 中期检查与调整? 年底对账,开始下一年预算6.2 表6-2 引起产品和服务价格波动的因素? 价格上涨的原因?求过于供?原材料缺乏?供应商的贸易限制?垄断供应?供应市场的企业联合?购买者最后关头的需求?供应商数量减少?供应链中通货膨胀的压力? 价格下跌的原因?市场供应饱和?新供应市场开放?供应商失去主要客户合同?进口贸易壁垒的消除?货物供过于求?产品将受到新产品或其他产品的替代?发现可以选择

9、的供应来源?销售代表完不成他们的个人销售额采购环境第七章7.1 组织的采购职能部门模型 ? 职能型? 事业部型? 矩阵结构? 采购领导小组? 采购业务伙伴7.2 职能型结构的优点: 这种结构提供了非常明晰的命令链,鼓励各职能部门技能的专业化. 职能型结构的缺点: 可能分裂组织, 让各部门只关注它们自己的任务,不能为了公司的最佳利益而合作. 职能型结构的适用范围：主要用于产品和服务数量有限、只在有限几个国家进行贸易的组织7.3 事业部型结构的优点：每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构，有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户

10、。事业部型结构的缺点：事业部型结构可能导致独立运作原则以及所提供服务的差异。事业部型结构的适用范围：主要用于提供多重产品/服务或者在多个地理区域进行贸易的组织7.4 矩阵结构的优点：其事业部形式趋向于围绕其产品和/或客户细分进行组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任。这种结构同时可以让大型职能型结构贴近客户和产品交付，但是也能给员工造成一种矛盾的汇报层次。矩阵结构在灵活性及其与其他职能部门的密切性等方面的优势。矩阵结构的缺点：能够抵消复杂性和汇报责任增加等缺点7.5 采购中的角色与责任? 采购领导? 采购经理? 高级采购经理? 采购领导小组的角色? 供应商经理? 合同经理? 采购分析师? 催

11、货员7.6 兼职采购责任的优点：? 了解自己实际要求? 节省时间? 节约成本? 技术上的补充? 了解供应商和供应员7.7 兼职采购的发生原因：? 在建立完全的专业采购职能部门之前的历史原因? 技术原因，因为其他职能部门相信他们是唯一有资格或有足够知识管理采购支出的? 故意躲避采购职能部门，因为他们不想让采购职能部门参与或者不想失去对采购支出的控制7.8 兼职采购的缺点：? 缺乏专业的支出管理? 担心与政策相矛盾，缺乏全面效力，以及潜在的商业风险? 关于采购道德、供应商联络和/或招标规格以及程序的具体政策，就有未能遵守这些政策的风险? 不能给采购角色全部的时间，特别是当员工还有其他全职责任时7.

12、9 集权化和分权化的争论，P105大型企业发展倾向于集权制，加强信息沟通，建立BBP（网上采购平台）,考虑专业技能、设备、设施，集权制优势大些7.10 外包的优点：? 专业化服务? 技术领先? 成本降低? 规模经济（团购）? 效率高、服务水平高? 激励主要供应商、技术创新? 克服需求的波动? 减少部门、人员7.11 外包采购活动的背后原因的驱动因素可能包括：? 在组织的所有区域都需要成本效率? 目前的趋势是通过市场测试所有服务? 现在存在一个采购服务供应商的供应市场? 风险和义务可以转移到第三方? 减少组织的职员人数? 降低管理的复杂性采购环境第八章8.1 供应市场的特点： ? 大量供应商?

13、很多可选方案? 低转换成本? 高竞争8.2 采购市场的特点? 采购者少? 统一需求? 低/受限制需求8.3 垄断：只有单一参与者的高度限制的供应市场。供应商对买主有相对较高的势力，幸运的是为了保护消费者及权益，这个市场得到了监管。8.4 寡头卖主：只有极少数几个（2-6）参与者的限制供应市场。由于竞争水平相对有限，市场对潜在买主保持相对的议价势力。8.5 买主垄断：由一个买主主导的高度限制的采购市场。与垄断相反，买主可以使用这个议价势力地位从供应商出货的可能得最好的条款。8.6 垄断集团：这是指参与者同意相互谋末从而控制价格的限制市场。通过限制对高需求市场的供应，它们能够保持高价，获得高额利润

14、。8.7 供应链管理SCM的主要特点和优点：? 消除浪费? 更高的效率? 资源和能力的共享? 协同? 成本基础的降低? 关注客户? 更大的市场竞争力? 创新8.8 供应网络的主要特点包括：? 供应商给项目/团队带来他们自己一套独特的能力，并以此为基础进行供应源搜寻和利用? 供应商和供应关系根据工作的需求而形成和改变? 关系和结构是流动性的而不是分等级的? 供应商关系通常紧密合作? 资源共享、联合发展、协作和创新是主要特点? 供应商可能在一个项目上合作而在另一个项目上竞争? 在项目上供应商可能相互供应或相互合作? 网络中至少有一方为了顾客或客户的需求承担协调网络的责任8.9 代理商的主要特点包括

15、：? 服务提供商：非有形产品? 处于产品的“可信的建议者”的地位? 不直接参与供应链合同，但是帮助建立交易并谈判? 通常有一个市场“专家”? 使用信息和知识是他们区别于其他主体的主要特征? 平衡双方信息不对称从而为客户带来价值采购环境第九章9.1 采购生命周期 ? 阶段1 定义需求：采购周期的开端是对需求的初步识别和定义。组织有需求、采购满足需求，这就是对于服务的初始需求? 阶段2 规格? 阶段3 自制还是购买? 阶段4 供应源识别? 阶段5 供应源选择? 阶段6 签订合同? 阶段7 支付与签收? 阶段8 合同管理? 阶段9 消费? 阶段10 退役和处置9.2 低价格可能会导致高的总购置成本：

16、总所有权成本不仅包括价格；而且它们包括贯穿产品生命周期的拥有、运作、维护以及处置产品的成本。如果买主单纯地看重降低价格，其他的成本很有可能增加。当质量、服务、配送以及所有其他的商务需求都协商一致了，产品和服务的价格才是最低的。在以低价格采购的情况下，产品或者服务的维护可能更贵（或者为生命周期更短，因此要求更加频繁的重新采购）9.3 总购置成本指的是价格加上所有其他于产品拥有、运作以及处理相关的花费，代表着产品给组织带来的全部成本。被定义为总所有权成本，也叫做“全生命成本”采购环境第十章10.1 现场采购指定购后并立即支付的采购。包括柜台交易、电话订购、电子/网络采购和农矿市场交易 10.2 现

17、场采购的范围：? 产品容易确定或设计? 价格随市场动态而波动，因此需要在指定时间将价格固定? 需要立即进行采购/使用/消费? 可以即时支付? 可以一次性满足订单? 贸易条款和条件双方都可以接受10.3 长期供应关系，又称“伙伴关系供应源搜寻”或“合作伙伴关系”，优点为：? 降低重复招标、重复签订合同的成本? 提升效率和生产力? 实现更大的经济规模? 获得服务/供应的最惠条款? 更加关注交付和质量，而不是赢得下一个订单? 降低退出和/或转换供应的成本? 提高供应商和买主的知识? 可以提高协作和持续改进? 建立并保持有效的沟通和共同的理解? 可以保持有效的买主杠杆作用10.4 长期供应关系的缺点为

18、：? 关系过渡紧密，造成满足心理，失去竞争力? 创新可能变成窒息性的? 转变成本可能增加，而买主被供应商所束缚，产生依赖性? 建立并保持长期关系要求额外的管理资源和时间，这对于一些采购是不必要的? 一些需求经过一段时间发生了变化，而一些长期关系可能不能满足新的需求? 关系中期的合同变化可能代价很高，而且具有破坏性? 买方可能失去对市场的认识? 可能建立过渡的供应信任，从而造成更多服务的依赖性? 可能失去有效的买主杠杆作用? 关系可能变得陈腐，毫无生产力10.5 项目的采购包括：? 项目范围和规格? 项目定价? 项目变更项目需要变更的各种理由：发生意外事情、商务需求发生变化、关键人事变更，产生新

19、的优先权、发现新的事实、市场变化和产品升级、出现问题或者一方未能交付10.6 增加低值品项采购的管理效率的采购方法：? 采购卡? 旅行消费卡? 产品目录搜寻? 电子采购? 小额现金10.7 从采购到付费（P2P）的过程：? 请购与下订单? 货物发送? 交付与发票? 进货检查? 货物接收? 三方核对? 支付10.8 拥有一致的（P2P）过程的重要性：P2P过程决定了组织向第三方供应商支付产品和服务的方式。很多组织40%以上的营业额都花费在外部采购上。因此，如果支付系统不能得到妥善管理，就会带来大量资金的损失以及错误或欺骗的风险。要求用一致的P2P过程来保证订单和支付的简易和有效的管理。没有一个受

20、控的和一致的过程，组织很可能受到财务错误和/或欺骗的危害。采购环境第十一章11.1 竞争是商业成功或者失败的核心，如果在供应市场中没有的话，买主可能遇到的问题是： ? 定价过高? 供应商串谋? 压制技术革新? 在交付或者响应时间方面的服务水平差? 质量差11.2 通过以下条件可以让供应商拥有势力：? 供应商的集中? 不依赖客户? 客户有转移成本? 独特的产品? 纵向整合的威胁11.3 适于使用竞争性招投标的条件：? 购买的货物和服务的价值必须足够大，招投标的花费是值得的? 清楚的定义货物和服务的规格? 市场必须有足够数量的供应商? 供应商必须在技术上符合资格并且有能力满足要求? 必须有足够的招

21、投标时间11.4 不适于使用竞争性招投标的情况：? 货物和服务的供应成本不可能精确估价? 成本并不是唯一的标准，其他标准也同样重要? 在规格和/或范围可能改变的情形下? 特殊加工或其他起始成本是主要因素的情形下11.5 招投标过程? 准备招标文件? 预审投标资格? 投标邀请? 问题以及更多信息? 对提交标书评估? 标后谈判? 授予合同11.6 电子招投标成功的条件：? 货物和服务必须能准确地界定说明? 招投标的货物和服务的价值必须足够高，以保证电子招投标的花费? 市场中至少有四个竞争的供应商? 需要有得到交易的愿望11.7 电子招投标的优势：? 竞争性：通常比书面招投标产生更好的结果? 透明度

22、：因此较少欺诈的机会? 快速进行：总耗时比书面招投标要短? 效率高：电子招投标行政管理更少? 审核跟踪：保留所有电子记录，便于审查和区分责任采购环境第十二章12.1 市场变化的不同情况： ? 新的竞争者进入市场? 一些现有公司的合并? 持续改进使现有产品的推陈出新? 创新产生新产品? 立法和规定改变原有规则? 政治和社会经济的改变? 消费行为、趋势和时尚潮流的改变12.2 最佳实践（标杆管理）：? 供货商合理化? 准时交付? 业务流程重组? 网络供应源搜寻? 企业资源计划系统? 产品组合分析? 供应链管理? 电子采购? 供应商关系管理? 顾客/供应商门户12.3 标杆管理是一种测量并提高产品、

23、服务的持续过程12.4 标杆管理分析的主要类型：? 内部的? 竞争性的? 职能型的? 一般性的12.5 标杆管理运行的五大步骤：? 计划? 分析? 开发? 改进? 检查12.6 电子商务的优点：? 节省大量资金? 节省大量时间? 更加准确? 更新更快? 更加可靠? 改善商业关系? 可靠的程序和信息存储12.7 电子商务相关的风险因素包括：? 数据系统安全和欺诈风险? 密码和进入数据风险? 系统失败、死机? 系统错误和电脑病毒采购环境第十三章13.1 客户反馈的来源 ? 市场研究调查? 反馈调查? 重点群体访谈? 试验和市场测试? 客户关系管理数据库? 投诉? 内部客户13.2 采购部门会直接影

24、响客户的一些途径:? 采购部门购买产品进行再销售? 采购部门搜寻产品和服务,以便向客户提供”增值服务”? 采购部门从专业服务供应商那里购买产品担保或保险? 采购部门应邀参与供应链的审计和开发计划,这些审计活动或开发计划的参与者往往还有处于同一供应链内的客户和供应链13.3 采购部门间接影响客户的途径:? 采购部门在控制购入产品及原材料的质量方面具有很重要的作用? 采购部门对于交付前置期和供应商所提供的服务也具有重要的影响力,也由此影响到公司是否能对客户提供更好的服务.? 采购部门与其他的部门合作,对客户产生影响? 采购部门减少第三方开支的成本和风险, 使组织能够为客户提供质量更好、价格更低的产

25、品? 采购部门也经常会介入供应商的创新和新产品开发活动，组织能够在现有的基础上增加产品种类，使产品更为多元化采购环境第十四章14.1 消费者是指那些购买产品供自己使用或消费的社会公众14.2 消费品的法律要求：? 安全? “令人满意的质量”? “符合用途”? 名副其实? 无理由投诉14.3 CSR是“公司社会责任”的简写，它是商业中的一个基本原则，包括合乎道德的交易、社会责任和环境的可持续问题等内容。14.4 CSR的原则：环境责任、人权、平等与多样性、公司治理、可持续性、对社会的影响、职业道德和合乎道德的贸易、生物多样性14.5 拥有一个完善的CSR政策的好处包括：? 公司的信誉和品牌得到提

26、升? 消费者对于公司及其产品会更有信心? 消费者会对产品产生更强的品牌忠诚度和亲切感? 降低发生损害商誉的诉讼案以及媒体舆论的可能性? 采取如循环再利用等可持续发展措施，可以为组织带来商业利益? 组织会被认为是一个“首选雇主”供应商会认识到组织将拒绝那些不合规的行为采购环境第十五章15.1 采购按对公司产品的需求分为直接采购和间接采购 ? 直接采购：是指从主要供应链购买，该供应链贯穿于整个组织，并且组织也作为供应链的一部分? 间接采购：是指从刺激或者支持性供应链购买，以帮助组织实现目标，但本身并不构成组织运作过程一部分15.2 节约的类型：? 缩减成本（损益表类）? 缩减成本（非损益表类）?

27、成本规避15.3 直接采购和间接采购对公司的影响（两者的区别）? 直接采购对公司的影响：对于组织制造的产品的单位价格具有直接的影响；需要对其规格进行设计，以使其能够与其他部件、产品或元件匹配；需要制定专门的质量标准，从而控制产成品的总体质量、次品数量以及成本；需要依据专门的时间表和/或前置期按时交货，满足生产时间表的安排；有时需要购买一部分货物用于库存，为应付需求水平波动留出一定的空间；进行重复性的采购，从而与供应商建立良好的关系，有机会进行双向合作。? 间接采购对公司的影响：影响公司的一般费用，当一半费用分摊到单位产品成本是会对产品成本产生间接影响；需要精确的规格和质量标准；需要遵循交货/前

28、置期安排；不需要设置大的库存量；与供应商的关系较为复杂，既有常规性的采购合作联系，也有一次性的买卖关系。15.4 持有库存的原因有：? 方便? 储备? 计划失误? 防护15.5 持有库存的弊端：? 储存和搬运成本? 占压了一部分营运资金? 保险费用成本以及破损风险? 库存商品存在贬值的潜在风险15.6 减少库存的建设性方法(降低库存措施)：? 安排供应商及时、准时交货，以满足紧凑的管理时间表? 减少订单，以达到订货经济批量? 提高生产预算的准确度? 应用电子管理信息系统(如电子销售点)? 运用灵活的方法改变库存水平? 让供应商或分销商代为持有库存采购环境第十六章16.1 产品和服务的区别： ?

29、 是否具有实物形态? 可分离性? 同质性? 可保存性16.2 服务的采购周期? 阶段1：定义需求? 阶段2：规格? 阶段3：自制还是购买? 阶段4：供应源识别? 阶段5：供应源选择? 阶段6：签订合同? 阶段7：支付与签收? 阶段8：共同管理? 阶段9：消费? 阶段10：退役和处置16.3 托管服务的优点：? 托管服务供应商利用专业技能将多个业务供应商有效地联系在一起（从而节约时间和成本）? 在技术问题上可以得到更多的支持和建议? 责任关系更为明确简单? 将责任关系交给专业人员去处理? 相应地减少与供应商的诉讼纠纷16.4 托管服务的缺点：? 增加了额外的管理费用? 有可能会出现管理上的重复?

30、 客户脱离供给市场，存在着丧失市场信息的风险? 由于专业上的局限，托管服务供应商的可靠性不稳定? 客户自身对流程的控制力下降采购环境第十七章17.1 全生命周期成本：包括与一个项目的采购、拥有、维护及处置有关的所有成本。也就是实现所有权的“一生”成本采购环境第十八章18.1 典型的比较优势是指一些国家可能具有以下特征： ? 更廉价的劳动力? 更熟练的技术工人? 更有效率的基础设施? 更便捷的特定原料市场18.2 进行国际采购时，需要考虑一些特定问题：? 交流问题：包括语言和文化障碍，不同时区和不同的国际贸易参与方式，不同国家不同的技术术语? 货币汇率? 支付：国际性的交换资金本身具有一些问题，

31、大部分清算银行在提供服务时要求额外费用? 法规和规章制度：各国之间的法律和法规具有明显的不同? 运输：国际贸易要求五种基本交通方式（公路、铁路、空运、水运、管道运输）? 海关：国家的进口和出口程序是受到管制的并且需要耗费时间? 对消贸易：对消贸易是互惠贸易的一种形式，可以增加产品在另外一国的销售18.3 国际标准对采购者有利的原因为：? 为商业提供共同的语言和产品描述方法? 保证可以采购到既定标准质量的产品? 允许简化的成本分析? 保证安全标准? 减少低劣工艺风险? 简单一致性的监测? 使交易简单化18.4 国外采购的优缺点：? 优点：更便宜的产品、更好的质量、更强的市场能力、更优的技能、更大

32、的市场? 缺点：高额运输成本、汇率波动的风险、对销贸易问题、支付问题、海关问题采购环境第十九章19.1 内部供应是指服务或者行动由公司内部的职能部门提供，而不是由第三方提供 19.2 核心能力是指能使公司向客户提供特殊效用的一系列技艺和技术，核心能力的先决条件：? 顾客价值? 与竞争对手相区别? 可扩展性19.3 从内部供应者那里购买服务的好处：? 交易成本较低（没有招投标成本、有限的合同成本、没有销售税和增值税）? 长期的合作关系（内部的供应者不能更替，因此建立起长期的合作关系）? 相同的企业文化和价值观? 没有利润驱动19.4 从内部供应者那里购买服务的缺点：? 缺乏竞争，因此缺乏提高服务质量和有效性、降低成本的动力? 满足于做为一个供应者的角色（因为是“锁定”的长期合作关系）? 服务提供者没有效率（由于缺乏竞争）? 没有创新或改进的动力（由于缺乏竞争市场力）? 没有规模效应（内部的供应者只有一个客户）? 没有可供借鉴的经验，因此所有的创新和提高都受到了限制19.5 促使建立共享服务单元的原因：? 更好的服务质量和准确度，守时? 业