企业的经营决策培训教材.pptx

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1、企业的经营决策第一单元p企业的战略决策p制定战略的流程p惠普的战略规划十步骤法p企业案例分析第二单元p企业的经营计划决策p制定经营计划的原则p制定经营计划的流程p年度经营计划案例第三单元p运营流程制定要点p企业全面管理方法p制定管理流程p流程管控的种类p流程制定的方法第四单元p市场定位决策p几种不同的战略定位p市场定位的选择p市场定位案例分析第五单元p销售战略决策p销售战略制定步骤p销售战略案例分析第六单元p人力资源发展决策p企业人才定位p企业人才选择策略p企业人才发展战略p企业人才培训策略第一单元制定战略规划流程战略回答三个基本问题 业务范围业务范围业务范围业务范围决定企业的成败回答业务是什

2、么就必须回答：使命与目标使命与目标使命与目标使命与目标1.谁是我们提供业务的人2.谁是我们的顾客3.他们在哪里4.他们看中的事什么5.我们的业务究竟是什么6.我们应该做什么7.怎么做8.不做什么 竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略三个问题必须做为一个整体而不是各自独立回答玩什么游玩什么游戏戏？要玩出使命结果？如何玩？企业战略轮廓 企业战略勾画企业战略的作用；1.明确如何重新分配资源，2.明确如何选择机会，寻求更重要的机会公司决定提供的产品服务决定进军的地理位置决定涉足行业的细分服务的客户企业战略思考的特性全局性和思考性知道性和长远性系统性和层次性竞争性和保密性 相对稳定性和合作性亨利.赫兹伯格：

3、“战略是达成一个目标或优势的详细计划；战略必须仔细分析再制定，清晰明确地表达，这样才能系统地实施。战略的思想要靠向上看形成整体图景和朝前看；要想有号的战略，必须的常常思考战略。”企业战略架构企业愿景 Vision企业使命 Mission指导思想 Basic Philosophy战略目标 Objectives战略分析 Strategy Analysis战略选择 Strategy Options战略形成 Strategy Formulation战略评估 Strategy Evaluation执行企业战略 Strategy Implementation控制企业战略 Strategy ControlH

4、P战略规划流程 1.业务使命范围现状分析范围解决方案框架行动计划2.客户需求与市场趋势机会10、第一年计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”5.满足客户需求的理想方案4.三年目标/愿景3.竞争分析优势、劣势以及威胁6.战略实施计划战略路径图 在总体方法上“如何做”工作细分 在实施业务上，需要做“什么”组织架构 在组织安排上，“谁”对“什么”负责7、财务预测将以使命代价得到“多少”财务预算和定价8、互相依存关系需要“谁的”使命帮助识别生态系统9、潜在外部问题“什么”超过我们控制后会出问题景规则思考发展目标企业未来要到哪里去？企业未来5年要发展成使命样？年经营额会是多少？企业品牌价值会有

5、多大？自有核心技术会有哪些？拥有客户群状况如何？将会整合哪些睡会资源？组织结构会有多大？资本规模会有多少？人力资源结构会是使命状态？事业部/只能部门战略规划1事业部/部门使命；2管理的愿景；3管理的角色；4管理的职能；5管理现状分析；6管理的战略规划7组织结构设计；8云景的流程；9管理的三年规划；十.计划的执行与控制整合行业/企业价值链价值链管理是供应链管理的延续，其基本思想是以市场和客户需求为向导，以和姓企业为龙头以提高竞争力，市场占有率，客户蚂蚁度和获取最大利润为目标。整合价值链以协同商务，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想，方法和信息技术，网络技术和集成技术，达到对整

6、个供应链上的信息流，物流，资金流，商流，价值流和工作流的有效规划和控制。企业将将核心客户，供应商，分销商,服务商联成一个完整的网联结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。海南航空整合价值链体制分散:多员分散的股权结构和一元集权的组织体制股票：内资，外资，法人股，A股，B股及战略投资人组成，没有一股独大的现象。是榆树经济学在网络规模经济的最好体现93年1000万固定资产，2011年3000亿资产，总收入1000亿拥有飞机：270架第二单元制定经营计划决策制定年度经营计划经营计划是用来使战略具体化，使之行动的决定性之道措施。制定经营计划的目的是：有总体孔氏的基础。转了规划付诸实施。减少高层经理做决定的

7、时间。是企业中层/基层经理明确企业行动方向，以期有更好的表现。提供对员工业绩考评的依据。制定年全年度经营策略流程l分析上一年度分析上一年度l成功及制成功及制约瓶瓶颈制定制定实施施经营预算算市市场经销策略策略找出关找出关键成功成功要素要素确定人力确定人力资源源投入及投入及组织机机构构根据策略制定根据策略制定实施施计划表划表预估估风险及及应对策略策略预估估实现毛利毛利指指标年度年度销售目售目标确定确定战略突破略突破及短板提升及短板提升年度年度经营方方针SWOT分析市分析市场，用用户，竞争争对手手分析分析经济大大环境境 BYFVCDX第三单元制定企业运营流程制定企业运营流程两类不同企业的比较TMS企

8、业全面管理方案企业整体管理系统，避免单一解决问题的点状思维活动TMS全面管理平台研研发项目目组织结构构产品品服服务审计监控控行政行政管理管理激励激励制度制度市市场营销战略略决策决策资产结构构财务管理管理人力人力开开发公共公共关系关系企企业文化文化流程管理:制定运营标准现代化企业管理的需求做事的标准和依据制定公司决策层，管理层，全体员工的管理规划使工作具有统一性和可重复性确保从事物从一端发展到另一端的责任落实避免人为化的风险避免工作每一环节因人的理解不同而“重复发明”全面质量管理体系的延伸审核，考察决策层，管理层，员工工作的依据把企业因领导，经理，员工的变动的损失降到最小简化经理人的管理工作，依

9、靠系统管理企业流程类别 运作型流程企业创业进入新业务领域战略发展规划年度经营规划重大项目各部门运作各部门写作接口销售/服务/生产质量控制/物流客户关系员工作业企业流程层级分解企业运作核心流程纵览制定管理流程企业流程类别1.企业战略规则流程2.年度经营规则流程3.市场调查4.市场拓展及销售策略5.设计产品和服务6.质量及标准管理7.生产和交付（制造业/服务业）8.商务与客户服务9.开发和人力资源管理10.管理信息资源11.财务与固定资产12.财务与固定资产13.执行环境管理14.管理改善和变革15.资产处置第四单元 市场定位决策市场定位的由来市场定位是70年代由美国营销学家艾尔.李斯和杰克.特劳

10、特提出的。企业根据竞争者现有产品在市场上所出的位置，针对客户对改善产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的形象，使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而使你在消费者心目中的地位。其实质是使本企业与其他企业有明显的不同，从而在客户心中占有特殊的位置。市场定位可对现有产品的再定位会导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为保证产品在消费者心中留下良好的形象。市场定位的类别产品定位，侧重于产品实体定位：质量/成本/特征/性能/可靠性/用性/款型/、企业定位：即企业形象塑造品牌/员工能力/知识/言表/可信度竞争定位：确定企业对于竞争者的

11、市场位置如七喜汽水在广告中称为是“非可乐”饮料，暗示其它可乐料中含有咖啡因，对消费者健康有害。消费者定位：确定企业的目标客户群。也叫做产品定位，目标市场定位，竞争定位。市场定位的步骤1分析本公司与竞争者的产品。分析本身及竞争者所销售的产品，是定位的良好起点。2找出差异性。比较自己产品和竞争产品，对产品目标市场正面及负面的差异性，这些差异性必须详细列出适合所销售产品之营销组合关键因素。有时表面上看是负面效果的差异性，或许会转换成正面效果。3列出主要目标市场，才能很好地进行产品定位。4之处主要目标市场的特征。要把目标市场的欲望、需求特征详细描绘出来。5与目标市场的需求。把产品的特征和目标市场的需求

12、结合起来。一线的营销人员可在产品和目标市场特征画上许多条线，借以发觉消费者尚有哪些最重要的需求/欲望，需要公司的产品改善够满足其需求。市场定位案例分析家具零售商的市场定位经历第五单元 销售战略决策年度营销战略规则年度营销战略规划是以策略性营销为重点的指导原则来规划的年度营销计划。营销战略规划是营销策略的思考过程，从客户导向的角度来分析企业目前的现状，之处企业面临的问题及机会，然后定出企业期望达成的目标及探讨出达成目标的策略。年度销售战略规划探讨的内容：企业是什么样的形象、目标客户是谁？提供什么产品和服务？企业目前所处状况及地位如何？想成为什么状态？如何改变的手段？并将达成目标的构想制定执行计划

13、，明确指出在何时、何地、用什么资源、期望完成什么、如何完成、由谁负责实施等一系列措施。营销战略种类一.目标市场战略1.无差异性市场营销战略2.差异性市场营销战略3.集中性市场营销战略二.市场定位战略1.产品差异化战略2.服务差异化战略3.人员差异化战略4.形象差异化战略三.竞争市场营销战略1.判定竞争者的战略2.市场领导者战略3.市场挑战者战略4.市场追随者与市场利基者战略年度营销战略规划流畅策略分析策略分析目目标设定定策略制定策略制定营销方案方案分析重点分析重点环境境产品及品及竞争争消消费者者企企业资源与能源与能力公司整体目公司整体目标营销目目标事事业目目标公司整体策略公司整体策略事事业部策

14、略部策略产品市品市场策略策略竞争策略成争策略成长策略策略广告方案广告方案营销商方案商方案新品上市方案新品上市方案各种促各种促销方案方案大型展示大型展示现场方案方案购买行行为调查方案方案案例：大客户营销战略第六单元人员发展战略决策执行团队能力素质评估 经理人四大核心能力 德鲁克：“经理人最主要的工作就是PDCA”。计划管理技能计划管理技能计划管理技能计划管理技能 对工作目标与工作任务惊醒计划安排的能力，包括设置确定工作目标和规划、完成目标及任务的方式途径，以及制定和规划长期发展战略的技能。组织管理技能组织管理技能组织管理技能组织管理技能 对工作任务进行结构化分配和对资源合理调剂的能力，能够对企业

15、的各种资源（人，资金，原材料，支持）合理分配、有效地使用，保证组织目标的实现。领导管理技能领导管理技能领导管理技能领导管理技能 根据企业的目标和要求，做出正确的决策判断，运用各种手段和方法沟通、协调、鼓动和指导员工为完成组织目标而努力的能力。控制管理技能控制管理技能控制管理技能控制管理技能 对企业或成员工绩效进行全面、正确的评论，对完成工作所需人力、物理进行客观估计，以及对工作中出现的各种问题进行有效控制，并使他们能按照既目标发展的能力。四大管理核心细分1.计划管理能力 3.领导管理理能力战略规划能力 决定判断能力目标设置能力 激励推动能力规划安排能力 培养下属能力 时间管理能力 沟通协调能力

16、2.组织管理能力 4.控制管理能力 任务分配能力 决策判断能力 授权协调能力 激励推动能力 团队管理能力 培养下属能力 沟通协调能力 人际关系能力 案例：辅导监察反馈1，分析过去时如何对下属工作如何可监控的？分析为何效果不佳？找出失败的案例监控的节点应该在何处？监控的流程应该如何设置？监控的相关应该有谁？应该改进的措施有哪些？运用5W1H方法2，分析过去管理中如何给下属反馈的方法？分析为何反馈效果不佳？找出失败的案例是否系统观察过员工的表现？是否有翔实记录反馈关注到时间，地点，对方心态，沟通策略，要求改善的标准否？对下属有效反馈的策略应如何推进？对下属的要求应如何提出？现场对反馈策略的应用练习3次第七单元运营执行决策运营管控流程 企业使命 企业愿景 企业战略目标 管理体系结构 审 年度计划 核 岗位职责 制度规范 工作流程 运营执行年度战略执行回顾会议战略执行检讨的嫉妒回顾会议集团主要职能部门/各事业部CEO/主管正式2天的展览执行回顾会议分析制定年度计划时对形势的判断平衡计分卡各项指标设置合理性执行平衡积分卡的主要策略分析执行计划的资源及能力状况提出未完成疾患的纠偏措施寻求相关部门资源和上级的帮助 -The End-感谢你的参与！请提问