第六章管理学原理制定决策.pptx

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1、斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬.P.P.罗宾斯罗宾斯罗宾斯罗宾斯 管理学原理管理学原理管理学原理管理学原理 集美大学诚毅学院集美大学诚毅学院 连小绮连小绮 第六章第六章制定决策制定决策:管理者工作的本质管理者工作的本质本章结构本章结构决策制定过程决策制定过程作为决策者的管理者作为决策者的管理者当今世界决策的制定当今世界决策的制定学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：阅读和学完本章后，你应该能够：概括决策制定过程的步骤概括决策制定过程的步骤解释为什么决策制定在组织中如此解释为什么决策制定在组织中如此普遍普遍描述理性决策制定者描述理性决策制定者对比完美理性和有限理性决策制定对比完美理性和有限理性决策制定

2、方法方法解释直觉在决策制定过程中所扮演解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色的角色学习目标（续）阅读和学完本章后，你应该能够：阅读和学完本章后，你应该能够：识别两种类型的决策问题以及用于识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策解决这些问题的两种类型的决策区分确定型、风险型和不确定型决区分确定型、风险型和不确定型决策条件策条件描述不同的决策风格描述不同的决策风格决策决策决策是人们为了达到某一种目的而进行的决策是人们为了达到某一种目的而进行的有意识的、有选择的行动。有意识的、有选择的行动。决策的分类决策的分类按决策问题的性质分类：按决策问题的性质分类：结构化决策和非结构化决策结构化

3、决策和非结构化决策按决策问题的重要性分类：按决策问题的重要性分类：战略决策、战术决策、作业决策战略决策、战术决策、作业决策按决策问题是否重复出现分类：按决策问题是否重复出现分类：常规决策和非常规决策常规决策和非常规决策按决策目标分类：按决策目标分类：单目标决策和多目标决策单目标决策和多目标决策按决策问题的范围分类：按决策问题的范围分类：个人决策和集体决策个人决策和集体决策按决策所用信息的性质分类：按决策所用信息的性质分类：定性决策、定量决策、模糊决策定性决策、定量决策、模糊决策制定决策制定决策在两个或者更多的方案中做出选择在两个或者更多的方案中做出选择所有的组织成员都在制定决策所有的组织成员都

4、在制定决策决策制定过程决策制定过程八个基本步骤八个基本步骤步骤步骤 1-识别决策问题识别决策问题问题问题-开始于现状与希望状态之间的差异开始于现状与希望状态之间的差异必须有采取措施的压力必须有采取措施的压力管理者不太可能将某些事情作为问题，如管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源果他们不具有必要资源制定决策制定决策决策制定过程决策制定过程识别决策问题“我的销售代表需要一台新电脑”确认决策标准价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸为决策标准分配权重可靠性 10屏幕尺寸 8保修 5重量 5价格 4屏幕类型 3开发备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNEC

5、SonyToshiba实施备择方案Gateway评估决策结果分析备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择备择方案AcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshiba决策制定过程（续）决策制定过程（续）步骤步骤 2-确认决策标准确认决策标准决策标准决策标准-什么与制定决策有关什么与制定决策有关步骤步骤 3-为决策标准分配权重为决策标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重步骤步骤 4-开发备择方案开发备择方案列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对列出可供选择的决策方案，

6、能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估的问题无需对它们进行评估步骤步骤 5-分析备择方案分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较制定决策（续）制定决策（续）制定决策（续）制定决策（续）决策制定过程（续）决策制定过程（续）步骤步骤 6-选择备择方案选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案从所有备择方案中选择最佳方案步骤步骤 7-实施备择方案实施备择方案实施实施-将决策传送给有关的人员和部门并要求他们将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺对实施结果作出承诺参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的参与决策的制定过程是人们倾

7、向于支持决策的执行执行如果没有适当地被实施，决策可能失败如果没有适当地被实施，决策可能失败步骤步骤 8-评估决策结果评估决策结果确定问题是不是得到了解决确定问题是不是得到了解决管理职能中的决策管理职能中的决策 Prentice Hall,20026-6-1313作为决策者的管理者作为决策者的管理者理性的决策制定理性的决策制定决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的管理者设想做出理性的决策管理者设想做出理性的决策理性假设理性假设-决策者应该决策者应该:是完全客观的和符合逻辑的是完全客观的和符合逻辑的仔细地定义问题仔细地定义问题有清晰和具体的目标

8、有清晰和具体的目标选择最可能实现目标最大化的决策方案选择最可能实现目标最大化的决策方案决策的制定符合组织的最佳经济利益决策的制定符合组织的最佳经济利益管理决策的制定不完全符合这些条件管理决策的制定不完全符合这些条件作为决策者的管理者（续）有限理性有限理性决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的限性造成的满意的满意的(=最优的？最优的？)-所接受的决策方案只是所接受的决策方案只是“足够好足够好”承诺升级承诺升级-一种在过去决策的基础上不断增加承

9、诺的一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的拒绝承认最初的决策存在某些缺陷拒绝承认最初的决策存在某些缺陷 例一、常山机器厂计划生产甲乙两种产品，这些例一、常山机器厂计划生产甲乙两种产品，这些产品占用设备如下表？同时，考虑如下几个方面：产品占用设备如下表？同时，考虑如下几个方面：1 1 力求使利润指标不低于力求使利润指标不低于1515元。元。2 2考虑到市场要求，甲乙考虑到市场要求，甲乙两种产品的生产量需保持两种产品的生产量需保持1 1：2 2的比例。的比例。3 A3 A为贵重设备，为贵重设备，严格禁止超时使用。

10、严格禁止超时使用。4 4 设备设备C C可以适当加班，但要控制；可以适当加班，但要控制；设备设备B B既要充分利用，又尽可能不加班，又在重要性上既要充分利用，又尽可能不加班，又在重要性上设备设备B B是是C C的三倍。试建立此问题的数学模型。的三倍。试建立此问题的数学模型。3 32 2单件利润单件利润15155 50 0C C 16160 04 4B B12122 22 2A A资源限制资源限制乙乙甲甲 单位单位 产品产品资源资源 消消耗耗满意的满意的(=(=最优的？最优的？)设：甲产品设：甲产品 x1，乙产品，乙产品 x2 一般有：一般有：maxZ=2 x1+3 x2 2 x1+2 x2 1

11、2 4 x1+0 x2 16 0 x1+5 x2 15 x1，x2 0对此问题我们在第一章已求得对此问题我们在第一章已求得最优解为（最优解为（3，3）最优值为）最优值为15若考虑上述四个方面，则问题若考虑上述四个方面，则问题就不再是单纯的线型规划问题就不再是单纯的线型规划问题了。了。显然，这是一个多目标规划问题，用线性规划方法显然，这是一个多目标规划问题，用线性规划方法很难找到最满意解。很难找到最满意解。目标规划模型为：目标规划模型为：作为决策者的管理者（续）作为决策者的管理者（续）直觉的作用直觉的作用直觉决策直觉决策-一种潜意识的决策过程，基于决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积

12、累的判断者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充是理性分析的补充直觉是什么直觉是什么根据经验制定决策根据经验制定决策根据感觉或情绪根据感觉或情绪制定决策制定决策根据道德价值观根据道德价值观或文化制定决策或文化制定决策运用潜意识的运用潜意识的信息帮助其制信息帮助其制定决策定决策根据技能、知识根据技能、知识和训练制定决策和训练制定决策直觉直觉影响发动影响发动的决策的决策基于经验的决策基于经验的决策基于价值观或道基于价值观或道德的决策德的决策潜意识的潜意识的心理过程心理过程基于认知的决策基于认知的决策作为决策者的管理者（续）作为决策者的管理者

13、（续）问题和决策的类型问题和决策的类型结构良好的问题结构良好的问题-一目了然的、熟悉的、易定义的一目了然的、熟悉的、易定义的程序化决策程序化决策-用于处理结构化的问题用于处理结构化的问题u对管理者斟酌决定的要求最小化对管理者斟酌决定的要求最小化u提高组织效率提高组织效率程序程序-相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应化的问题做出反应规则规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么什么政策政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南作为决策者的管理者（续）作为决策

14、者的管理者（续）问题和决策的类型（续）问题和决策的类型（续）结构不良的问题结构不良的问题-新颖的、不经常发生的、信新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题息模糊的和不完整的问题非程序化决策非程序化决策-用于处理结构不良的问题用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层管理者上更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的的或完全非程序化的 结构化程度：结构化程度：对某一过程的环境和规律，能否用明对某一过程的环境和规律，能否用明确的语言（数学的或逻辑学的，形式的或确的语言（数学

15、的或逻辑学的，形式的或非形式的）给予清晰的描述（定量的或推非形式的）给予清晰的描述（定量的或推理的）。理的）。结构化问题结构化问题：能够描述清楚的问题。三个：能够描述清楚的问题。三个阶段都能使用确定的算法或决策规则。阶段都能使用确定的算法或决策规则。非结构化问题非结构化问题：不能够描述清楚，而只能：不能够描述清楚，而只能凭直觉或经验作出判断的问题。三个阶段凭直觉或经验作出判断的问题。三个阶段都不能使用确定的算法或决策规则。都不能使用确定的算法或决策规则。半结构化问题半结构化问题：介于两者之间的问题。一：介于两者之间的问题。一个或二个阶段能使用确定的算法或决策规个或二个阶段能使用确定的算法或决策

16、规则。则。决策问题的性质和层次决策问题的性质和层次作业调度作业调度运筹管理运筹管理战略规划战略规划支持需求支持需求结构化结构化库存报表、库存报表、零件定零件定货货线性规划、线性规划、生产调生产调度度新厂位置新厂位置选择选择EDP EDP MS/ORMS/OR半结构化半结构化股票管理、股票管理、贸易贸易开发市场、开发市场、经费预经费预算算资本获利资本获利分析分析DSSDSS非结构化非结构化为杂志选为杂志选择封面择封面聘用管理聘用管理人员人员研究、开研究、开发分析发分析经验和直经验和直觉觉问题类型、决策类型和组织层次问题类型、决策类型和组织层次程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策组织层次组

17、织层次顶层顶层底层底层结构良好的结构良好的结构不良的结构不良的问题类型问题类型信息处理与决策金字塔结构信息处理与决策金字塔结构战略计划战略计划管理控制管理控制运行控制运行控制业务处理业务处理基于管理活动的系统结构基于管理活动的系统结构信息处理量信息处理量大大大大小小小小非结构非结构化决策化决策结构化结构化决策决策管理任务的层次管理任务的层次层层次次内内容容战略管理战略管理规定企业的目标、政策和总方针规定企业的目标、政策和总方针企业的组织层次；决定企业的任务企业的组织层次；决定企业的任务管理控制管理控制(战术管理战术管理)资源的获得与组织、人员的招聘与训资源的获得与组织、人员的招聘与训练、资金的

18、监控等练、资金的监控等运行控制运行控制有效地利用现有设备和资源，在预算有效地利用现有设备和资源，在预算限制内活动限制内活动作业：请分析马谡失街亭中战略与战术运用存在的问题。1、街亭为何失守？2、战略与战术有什么区别与联系？3、该案例还反映了管理上的哪里问题？作为决策者的管理者（续）作为决策者的管理者（续）决策制定条件决策制定条件确定性确定性-每一种方案的结果是已知的每一种方案的结果是已知的理想胜于现实理想胜于现实(量本利量本利)风险性风险性-能够估计出每一种备择方案的可能性能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果（决策树）或者结果（决策树）期望值期望值-每种可能情况下的有条件的回报每种可能情况

19、下的有条件的回报将期望的收入乘以每一种结果的概率将期望的收入乘以每一种结果的概率不确定性不确定性-不能肯定他的结果，不能对概不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计（最大最小后悔值等）率做出合理的估计（最大最小后悔值等）决策树决策树画决策树分解步骤：画决策树分解步骤：例例1：成本：新建生产线：成本：新建生产线：120W；扩建生产线：；扩建生产线：80W；收购生产线：；收购生产线：40W例2：多决策点决策树：多决策点决策树：某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一种是投高标，中标机会为0.2，不中标机会为0.8；另一种是投低标，中标与不中标机会均为0.5。投标不中时，则损失投标准备费万元。根

20、据下表数据，用决策树做出决策。例2续：中标后项目效果与收益的关系中标后项目效果与收益的关系计算的结果表明，计算的结果表明，高标高标:5000.3+3000.5-1000.2=280万，万，2800.2-50.8=52万；万；低标低标:3500.2+2000.6-1500.2=160万，万，1600.5-50.5=77.5万；万；最大损益期望值为最大损益期望值为77.5万万,也就是上说若投高标，也就是上说若投高标，可能最多只能赚到可能最多只能赚到52万，而若投低标则有可能赚万，而若投低标则有可能赚到到77.5万万,故应采取低标策略。故应采取低标策略。决策树练习决策树练习某公司为了扩大市场，要举行

21、一个展销会，某公司为了扩大市场，要举行一个展销会，会址打算选择甲、乙、丙三地，获利情况会址打算选择甲、乙、丙三地，获利情况除了与会址有关系外，还与天气有关，天除了与会址有关系外，还与天气有关，天气可区分为晴、普通、多雨三种（分别以气可区分为晴、普通、多雨三种（分别以N1，N2，N3表示），通过天气预报，估计表示），通过天气预报，估计三种天气情况可能发生的概率为三种天气情况可能发生的概率为0.25,0.50,0.25,其收益情况如下表，用决策其收益情况如下表，用决策树法进行决策会址选地。树法进行决策会址选地。选址方案选址方案天气：晴天气：晴（N1）普通普通（N2）多雨多雨（N3）概率概率0.25

22、0.500.25甲地甲地461乙地乙地5415丙地丙地6212多决策点决策树：多决策点决策树：某高校开设新专业，据市场预测，该专业招生情某高校开设新专业，据市场预测，该专业招生情况好的概率况好的概率0.6，招生情况不好的概率，招生情况不好的概率0.4。现有。现有两方案：两方案：A方案投资方案投资300万元为该专业建设实验室，万元为该专业建设实验室，使用使用8年，招生情况好每年收入年，招生情况好每年收入100万元，招生情万元，招生情况不好每年亏损况不好每年亏损10万元；万元；B方案视情况而定：先方案视情况而定：先投资投资100万元购买仪器，使用万元购买仪器，使用8年，招生情况好每年，招生情况好每

23、年带来收入年带来收入30万元，招生情况不好每年仍能收入万元，招生情况不好每年仍能收入10万元。若万元。若3年后招生情况仍好，则再投入年后招生情况仍好，则再投入300万万构建实验室，使用构建实验室，使用5年，每年带来收入年，每年带来收入50万元。万元。试用决策树法从试用决策树法从AB两方案中作出选择。两方案中作出选择。作业：作业：某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力，某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需要投资建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需

24、要投资700万元，在万元，在市场销路好时，每年收益市场销路好时，每年收益210万元，销路差时，每年亏损万元，销路差时，每年亏损40万元。在第二方案中，先建小厂，如销路好，三年后进万元。在第二方案中，先建小厂，如销路好，三年后进行扩建。建小厂的投资为行扩建。建小厂的投资为300万元，在市场销路好时，每万元，在市场销路好时，每年收益年收益90万元，销路差时，每年收益万元，销路差时，每年收益60万元。如果三年后万元。如果三年后扩建，扩建投资为扩建，扩建投资为400万元，收益情况同第一方案一致。万元，收益情况同第一方案一致。未来市场销路好的概率为未来市场销路好的概率为0.7，销路差的概率为，销路差的概

25、率为0.3；如果；如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，销路差的，销路差的概率为概率为0.1。无论选用何种方案，使用期均为。无论选用何种方案，使用期均为10年。试作年。试作出最佳扩建方案决策。出最佳扩建方案决策。作为决策者的管理者（续）作为决策者的管理者（续）决策制定条件（续）决策制定条件（续）不确定性不确定性-不能肯定他的结果，不能对概率做不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计出合理的估计决策者的心理定位决策者的心理定位最大选择最大选择 乐观的乐观的最大最大选择最大最大选择最小选择最小选择 悲观的悲观的 最大最小选择最大最小选择最小最大最小最

26、大-最小化其最大遗憾最小化其最大遗憾每列最大画圈每列最大画圈-每列各值分别减去圈中数据，得到遗每列各值分别减去圈中数据，得到遗憾矩阵憾矩阵-遗憾矩阵中每行选最大画圈遗憾矩阵中每行选最大画圈-在遗憾矩阵各在遗憾矩阵各圈中选最小的数据，所对应策略即为最优策略圈中选最小的数据，所对应策略即为最优策略不确定型决策练习不确定型决策练习假定蒙牛公司的销售经理已经确定了公司假定蒙牛公司的销售经理已经确定了公司在福建促销冰淇淋产品的四种可能的策略在福建促销冰淇淋产品的四种可能的策略（S1、S2S3和和S4）。该销售经理还知道）。该销售经理还知道公司的主要竞争对手伊利公司有三种竞争公司的主要竞争对手伊利公司有三

27、种竞争策略（策略（CA1、CA1、和、和CA1），并且是伊），并且是伊利公司用来在福建地区促销它的冰淇淋产利公司用来在福建地区促销它的冰淇淋产品。以下是收益矩阵表显示了蒙牛公司的品。以下是收益矩阵表显示了蒙牛公司的四种策略以及相应的利润。四种策略以及相应的利润。蒙牛公蒙牛公司司市场策市场策略略伊利公司的响应伊利公司的响应CA1CA2CA3S110118S2211813S3161226S491417作为决策者的管理者（续）作为决策者的管理者（续）决策风格决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度思维方式思维方式-理性的与直觉的不同理性的与直觉的不同模

28、糊承受力模糊承受力-一致型和某种顺序的需要与同时处理一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法的不同许多不同想法的不同区分出四种不同的决策风格区分出四种不同的决策风格命令型命令型-快速、有效率的、有逻辑的快速、有效率的、有逻辑的分析型分析型-谨慎，具有适应和处理新情况的能力谨慎，具有适应和处理新情况的能力概念型概念型-能够寻求解决问题的创造性方案能够寻求解决问题的创造性方案行为型行为型-寻找决策的接受寻找决策的接受决策制定风格决策制定风格分析型命令型行为型理性直觉思维方式概念型高低模糊承受力管理员工队伍的多元化管理员工队伍的多元化制定决策中的多样化制定决策中的多样化优势优势-多元化的雇员多元

29、化的雇员:提供新鲜的观点提供新鲜的观点对问题作出不同的解释对问题作出不同的解释更愿意尝试新的想法更愿意尝试新的想法缺点缺点-多元化的雇员多元化的雇员:在问题的讨论上花费更多的时间在问题的讨论上花费更多的时间沟通可能会成为一个问题沟通可能会成为一个问题使决策过程更复杂和具有更大的模糊性使决策过程更复杂和具有更大的模糊性很难达到一个一致的结论很难达到一个一致的结论本章小结本章小结决策制定决策制定过程过程问题和决策类型问题和决策类型结构良好结构良好-程序化程序化结构不良结构不良-非程序化非程序化决策制定条件决策制定条件确定性确定性 风险性风险性 不确定性不确定性决策者风格决策者风格 命令型命令型 分析型分析型 概念型概念型 行为型行为型决策制定方式决策制定方式理性的理性的有限理性有限理性知觉知觉 决策决策 选择最佳方案选择最佳方案 -最大化最大化 -满意满意实施实施 评估评估