家族企业管理专家曾水良中国家族企业治理策略.pptx

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1、主讲嘉宾主讲嘉宾:曾水良老师曾水良老师 治理治理抛砖：抛砖：三国三国的几位主公（老板）的几位主公（老板）国与国、企业与企业、人与人之间，国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。思想意识、价值观念。在中国，老板的思想意识、价值观念在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化！决定组织文化！故，组织之文化和组织个体之人性是企故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。业治理成功之关键。经典语录经典语录 一、殇折之一、殇折之惑惑 二、二、转型之道转型之道 三、黑网治理三、黑网治理 四、四、矛盾矛盾治理治理 五

2、、五、模式治理模式治理课课程程大大纲纲 一、一、殇折之殇折之惑惑家族企业治理的十大结症家族企业治理的十大结症7 7民营企业对中国民营企业对中国民营企业对中国民营企业对中国GDPGDPGDPGDP的贡献率的贡献率的贡献率的贡献率50%50%50%50%以上以上以上以上中国民营企业的就业人数每年以中国民营企业的就业人数每年以中国民营企业的就业人数每年以中国民营企业的就业人数每年以41%41%41%41%的速度增长的速度增长的速度增长的速度增长劳动就业率劳动就业率劳动就业率劳动就业率80%80%80%80%以上以上以上以上中国民营企业中中国民营企业中中国民营企业中中国民营企业中95%95%95%95

3、%均为家族企均为家族企均为家族企均为家族企业业业业1980198019801980年以来，家族企业产值以每年以来，家族企业产值以每年以来，家族企业产值以每年以来，家族企业产值以每年年年年71%71%71%71%的速度增长的速度增长的速度增长的速度增长一、家族企业对社会贡献一、家族企业对社会贡献从世界范围看，从世界范围看，80%以上均为家族企业以上均为家族企业美国美国85%85%意大利意大利95%95%英国英国70%70%东南亚东南亚70%70%9 9二、短寿的中国家族企业二、短寿的中国家族企业权威资料显示：权威资料显示：70%70%70%70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产的家族企业在第

4、一代创业者手中就会破产的家族企业在第一代创业者手中就会破产的家族企业在第一代创业者手中就会破产 30%30%30%30%的家族企业能够生存到第二代的家族企业能够生存到第二代的家族企业能够生存到第二代的家族企业能够生存到第二代 只有只有只有只有10%10%10%10%的家族企业能够生存到第三代的家族企业能够生存到第三代的家族企业能够生存到第三代的家族企业能够生存到第三代 家族企业的平均寿命为家族企业的平均寿命为家族企业的平均寿命为家族企业的平均寿命为24242424年。年。年。年。1010中国家族企业的发展规律可用一句话来形容：中国家族企业的发展规律可用一句话来形容：“寿命短、长不大寿命短、长不

5、大”！11111212三、中国三、中国家族企业家族企业发展之困发展之困 1.1.1.1.家族企业家族企业家族企业家族企业创业的模式创业的模式 2.2.中国家族企业特色中国家族企业特色中国家族企业特色中国家族企业特色凝聚力强凝聚力强凝聚力强凝聚力强反应迅速反应迅速反应迅速反应迅速决策迅速，能更快地抓住市场商机决策迅速，能更快地抓住市场商机决策迅速，能更快地抓住市场商机决策迅速，能更快地抓住市场商机管理成本低，监督成本不高管理成本低，监督成本不高管理成本低，监督成本不高管理成本低，监督成本不高准入的行业门槛与行规低准入的行业门槛与行规低准入的行业门槛与行规低准入的行业门槛与行规低责任的风险相对较低

6、责任的风险相对较低责任的风险相对较低责任的风险相对较低 面临家族矛盾演化（宗室操戈、同室面临家族矛盾演化（宗室操戈、同室面临家族矛盾演化（宗室操戈、同室面临家族矛盾演化（宗室操戈、同室相剪）相剪）相剪）相剪）老板老板老板老板“皇权皇权皇权皇权”的权力独的权力独的权力独的权力独裁裁裁裁家族成员家族成员家族成员家族成员临驾律法之临驾律法之临驾律法之临驾律法之“特权特权特权特权”小股东的权益遭遇漠视小股东的权益遭遇漠视小股东的权益遭遇漠视小股东的权益遭遇漠视“任人唯亲任人唯亲任人唯亲任人唯亲,内外有别内外有别内外有别内外有别”制约了人才引进与员工的积极性制约了人才引进与员工的积极性制约了人才引进与员

7、工的积极性制约了人才引进与员工的积极性组织分工、组织分工、组织分工、组织分工、部门职责、岗位职责、上下级关系部门职责、岗位职责、上下级关系部门职责、岗位职责、上下级关系部门职责、岗位职责、上下级关系随意化和随意化和随意化和随意化和多多多多变化变化变化变化，科学管理和决策推行困难，科学管理和决策推行困难，科学管理和决策推行困难，科学管理和决策推行困难管理断层管理断层管理断层管理断层家企不分家企不分家企不分家企不分,交班难交班难交班难交班难 。3.3.3.3.家族企业家族企业家族企业家族企业的弊病的弊病汉高祖、唐太宗汉高祖、唐太宗的思考的思考 二、二、转型之道转型之道u我国经济宏观调控迫在眉睫；我

8、国经济宏观调控迫在眉睫；u期间国际期间国际金融海啸来袭金融海啸来袭；u经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；产、保生产的企业增多；u人力与材料成本人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；急速上涨，通涨与通缩并行；u银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；u金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。家族

9、企业家族企业家族企业家族企业面临着面临着面临着面临着30303030年来年来年来年来最严峻的考验，最严峻的考验，最严峻的考验，最严峻的考验，怎么办？怎么办？怎么办？怎么办？“望梅止渴望梅止渴”的再的再思考转型升级转型升级 国家与企业生存与可持续国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路发展的唯一的路观点：观点：企业生存与可持续发展 之之 社会转型、社会转型、经济转型、经济转型、企业转型转型观点：观点：转型是转型是企业企业健康成长的根本保证！健康成长的根本保证！l l家族成员人员有限家族成员人员有限家族成员人员有限家族成员人员有限l l家族成员能力有限家族成员能力有限家族成员能力有限家族成员能力有限

10、l l用外人、贤人、能人是每一个成用外人、贤人、能人是每一个成用外人、贤人、能人是每一个成用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。长性家族企业不能回避的问题。长性家族企业不能回避的问题。长性家族企业不能回避的问题。l l家族企业必然从家族式管理向职家族企业必然从家族式管理向职家族企业必然从家族式管理向职家族企业必然从家族式管理向职业化管理过渡业化管理过渡业化管理过渡业化管理过渡3.职业化管理是必要性、必然性职业化管理是必要性、必然性4.家族企业职业化道路的家族企业职业化道路的5个个败因败因中国的信用体系中国的信用体系法律体系不健全法律体系不健全职业经理人市场不成熟职业经理人市场

11、不成熟职业经理人的问题职业经理人的问题家族成员家族成员家族成员家族成员的问题的问题 12345“家本位家本位”观念观念“和谐与是非和谐与是非”观观功名、利禄、权势、地位功名、利禄、权势、地位轻理性、重冥想轻理性、重冥想小农思想意识小农思想意识6缺乏缺乏“绝对精神绝对精神”7价值观、信仰缺位价值观、信仰缺位 去家族化！职业化管理的首要问题是职业化管理的首要问题是职业化管理的首要问题是职业化管理的首要问题是 去家族化去家族化去家族化去家族化2 2方式方式方式方式与与与与9 9方法方法方法方法在在在在“去家族化去家族化去家族化去家族化”运动中，最大困难运动中，最大困难运动中，最大困难运动中，最大困难

12、就是老板对自己的亲戚们就是老板对自己的亲戚们就是老板对自己的亲戚们就是老板对自己的亲戚们：“讲讲讲讲不出再见不出再见不出再见不出再见”！两种方式两种方式两种方式两种方式 1.“1.“革命式革命式革命式革命式”2.“2.“渐进式渐进式渐进式渐进式”去家族化方式去家族化方式去家族化方式去家族化方式与方法与方法与方法与方法一，外送读书法一，外送读书法一，外送读书法一，外送读书法 二，监事会治理法二，监事会治理法二，监事会治理法二，监事会治理法 三，直接退出法三，直接退出法三，直接退出法三，直接退出法 四，创业法四，创业法四，创业法四，创业法 五，长期外送策略法五，长期外送策略法五，长期外送策略法五，

13、长期外送策略法 六，杯酒释兵权法六，杯酒释兵权法六，杯酒释兵权法六，杯酒释兵权法 七，源头卡住法七，源头卡住法七，源头卡住法七，源头卡住法 八，边缘化驱离八，边缘化驱离八，边缘化驱离八，边缘化驱离法法法法 九，调虎离山九，调虎离山九，调虎离山九，调虎离山法法法法 三、黑网治理三、黑网治理 三纲五常（伦）中国传统家族、社会基本的道德关系和道德规范中国传统家族、社会基本的道德关系和道德规范中国传统家族、社会基本的道德关系和道德规范中国传统家族、社会基本的道德关系和道德规范 五种人伦关系：五种人伦关系：君臣君臣 父子父子 兄弟兄弟 夫妇夫妇 朋友朋友“五伦五伦”家族关系准家族关系准则则 忠忠 孝孝

14、悌悌 忍忍 善善“五伦五伦”社会关系准社会关系准则：则：礼礼 义义 仁仁 智智 信信案例：“真工夫真工夫”的反思的反思 你的感你的感受？受？观点：观点：“任任”脉脉 “企业关系网企业关系网”“督督”脉脉 “组织四大矛盾组织四大矛盾”此二脉未通家，家族企业治理无此二脉未通家，家族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！青、百年老店之可能！1.1.1.1.家族企业家族企业家族企业家族企业“任任任任”脉脉脉脉-三大三大三大三大“关系网关系网关系网关系网”l l家族网家族网家族网家族网 l l亲缘网亲缘网亲缘网亲缘网 l l地域网地域网地域网地域网危害最大

15、的是家族网！危害最大的是家族网！家族企业的三张黑网已家族企业的三张黑网已经成为自身发展的严重经成为自身发展的严重障碍，想要彻底解决十障碍，想要彻底解决十分困难。分困难。这些黑网的作用越强，这些黑网的作用越强，企业就越衰败，而这张企业就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就网的作用越弱，企业就越兴旺发达。越兴旺发达。2.家族成员之间的关系家族成员之间的关系l l家庭树家庭树父母配偶父母叔伯姑舅姨兄弟姐妹侄甥配偶本本人人配偶叔伯姑舅姨兄弟姐妹堂表兄弟姐妹配偶堂表兄弟姐妹侄甥家族成员权势与企业组织分工的冲突家族成员权势与企业组织分工的冲突家族成员权势与企业组织分工的冲突家族成员权势与企业组织分工的冲突家

16、族成员利益与企业利益的冲突家族成员利益与企业利益的冲突家族成员利益与企业利益的冲突家族成员利益与企业利益的冲突家规与企业原则的冲突家规与企业原则的冲突家规与企业原则的冲突家规与企业原则的冲突3.3.家企不分的家企不分的危害危害 4.4.厘清四种特殊人物厘清四种特殊人物l l第一等级是老板的直系亲属；第一等级是老板的直系亲属；第一等级是老板的直系亲属；第一等级是老板的直系亲属；l l第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；l l第三等级是老板的旁系亲属；第三等级

17、是老板的旁系亲属；第三等级是老板的旁系亲属；第三等级是老板的旁系亲属；l l第四等级是老板直系亲属的亲友。第四等级是老板直系亲属的亲友。第四等级是老板直系亲属的亲友。第四等级是老板直系亲属的亲友。5.厘清多个权力中心形式厘清多个权力中心形式l l经理人公开的权力中心经理人公开的权力中心经理人公开的权力中心经理人公开的权力中心l l家族权力中心家族权力中心家族权力中心家族权力中心l l家族多权力中心家族多权力中心家族多权力中心家族多权力中心 夫妻权力中心夫妻权力中心夫妻权力中心夫妻权力中心 父子权力中心父子权力中心父子权力中心父子权力中心 兄弟权力中心兄弟权力中心兄弟权力中心兄弟权力中心 。等。

18、等。等。等l l元老权力中心元老权力中心元老权力中心元老权力中心l l地缘化权力中心地缘化权力中心地缘化权力中心地缘化权力中心 四、矛盾治理四、矛盾治理七步七步成诗成诗的思考的思考1.1.家族企业的家族企业的“督督”脉脉四大矛盾四大矛盾l l家族成员之间的矛盾家族成员之间的矛盾家族成员之间的矛盾家族成员之间的矛盾l l家族成员与非家族成员之间的矛盾家族成员与非家族成员之间的矛盾家族成员与非家族成员之间的矛盾家族成员与非家族成员之间的矛盾l l家族企业家与经理人之间的矛盾家族企业家与经理人之间的矛盾家族企业家与经理人之间的矛盾家族企业家与经理人之间的矛盾l l创业元老与新生力量的矛盾创业元老与新

19、生力量的矛盾创业元老与新生力量的矛盾创业元老与新生力量的矛盾清官难断家务事清官难断家务事1 1、家族关系非常复杂、家族关系非常复杂2 2、情感原则第一、家、情感原则第一、家规第二规第二2 2、情理法、情理法VSVS法理情法理情包黑心包黑心包黑心包黑心“铡美案铡美案铡美案铡美案”的思考的思考的思考的思考2.家族企业四大矛盾关系演变图家族企业四大矛盾关系演变图家族企业规模小大所有者管理者工 人所有者管理者所需处理的关系工工 人人家族创业者家族成员家族成员家族成员家族成员非家族成员非家族成员家族创业者家族创业者创业元老创业元老新生力量新生力量+管理者管理者所有者工工 人人企业企业企业企业各种身份分离

20、过程3.家族成员之间关系的梳理家族成员之间关系的梳理l l家家家家和和和和万万万万事事事事兴兴兴兴（管管管管好好好好企企企企业业业业首首首首先先先先要管好家）要管好家）要管好家）要管好家）l l首首首首先先先先要要要要避避避避免免免免不不不不能能能能胜胜胜胜任任任任的的的的家家家家族族族族成员进入企业。成员进入企业。成员进入企业。成员进入企业。l l要要要要让让让让有有有有能能能能力力力力的的的的家家家家族族族族成成成成员员员员尽尽尽尽量量量量分开，以免形成两个中心。分开，以免形成两个中心。分开，以免形成两个中心。分开，以免形成两个中心。l l需要有一个协调能力很强具需要有一个协调能力很强具需

21、要有一个协调能力很强具需要有一个协调能力很强具有绝对权威的家有绝对权威的家有绝对权威的家有绝对权威的家l l要有一个良好的家族文化教要有一个良好的家族文化教要有一个良好的家族文化教要有一个良好的家族文化教育。育。育。育。“桃园义气桃园义气”的思考的思考l l占着茅坑不拉屎占着茅坑不拉屎占着茅坑不拉屎占着茅坑不拉屎l l做过贡献的元老，但跟不上形做过贡献的元老，但跟不上形做过贡献的元老，但跟不上形做过贡献的元老，但跟不上形势势势势l l让他学习、补偿（让他学习、补偿（让他学习、补偿（让他学习、补偿（功名、利禄）功名、利禄）功名、利禄）功名、利禄）l l给他权势、地位给他权势、地位给他权势、地位给

22、他权势、地位（顾问、监事（顾问、监事（顾问、监事（顾问、监事及配政委等）及配政委等）及配政委等）及配政委等）l l变消极作用为积极作用变消极作用为积极作用变消极作用为积极作用变消极作用为积极作用4.4.元老元老VSVS新生力量关系的梳理新生力量关系的梳理关羽关羽走麦城的的思考宋太祖宋太祖“杯酒释兵权杯酒释兵权”的思考的思考l l简单处理法：举贤避亲（尽量减少企业的家族简单处理法：举贤避亲（尽量减少企业的家族简单处理法：举贤避亲（尽量减少企业的家族简单处理法：举贤避亲（尽量减少企业的家族成员）成员）成员）成员）l l举贤不避亲举贤不避亲举贤不避亲举贤不避亲 1 1 1 1、家族成员的比例不能太高

23、、家族成员的比例不能太高、家族成员的比例不能太高、家族成员的比例不能太高 2 2 2 2、在管理上责己严、责人宽（平等）、在管理上责己严、责人宽（平等）、在管理上责己严、责人宽（平等）、在管理上责己严、责人宽（平等）3 3 3 3、泛家族主义做法、泛家族主义做法、泛家族主义做法、泛家族主义做法矛盾的关键是矛盾的关键是矛盾的关键是矛盾的关键是“内外有别内外有别内外有别内外有别”，解决的，解决的，解决的，解决的核心是一视核心是一视核心是一视核心是一视同仁！同仁！同仁！同仁！5.5.家族成员家族成员VSVS非家族成员关系的梳理非家族成员关系的梳理消除内外有别的弊病消除内外有别的弊病消除内外有别的弊病

24、消除内外有别的弊病l l家家家家族族族族成成成成员员员员得得得得到到到到更更更更多多多多的的的的机机机机会会会会和和和和更更更更大大大大的的的的收收收收益益益益，“自自自自家家家家人人人人”却较少受到规范化管理的约束；却较少受到规范化管理的约束；却较少受到规范化管理的约束；却较少受到规范化管理的约束；l l外外外外人人人人无无无无论论论论多多多多么么么么有有有有能能能能力力力力，多多多多么么么么努努努努力力力力工工工工作作作作，也也也也难难难难以以以以的的的的到到到到家家家家族族族族的真正认同；的真正认同；的真正认同；的真正认同；l l外外外外人人人人忠忠忠忠心心心心耿耿耿耿耿耿耿耿，老老老老

25、板板板板却却却却处处处处处处处处设设设设防防防防，因因因因此此此此，外外外外聘聘聘聘人人人人员员员员的的的的长长长长期努力工作的热情就会消退。期努力工作的热情就会消退。期努力工作的热情就会消退。期努力工作的热情就会消退。l l家家家家族族族族企企企企业业业业的的的的文文文文化化化化特特特特征征征征也也也也决决决决定定定定了了了了企企企企业业业业中中中中非非非非家家家家庭庭庭庭成成成成员员员员的的的的“局局局局外人外人外人外人”态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。一视同仁之核心方法一视同仁之核心方

26、法一视同仁之核心方法一视同仁之核心方法l l运用公理和制度来界定、处理企业发生的是与非，克运用公理和制度来界定、处理企业发生的是与非，克运用公理和制度来界定、处理企业发生的是与非，克运用公理和制度来界定、处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象；服以亲疏定是非现象；服以亲疏定是非现象；服以亲疏定是非现象；l l运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业；用家族式的训条、训制方式运筹企业；用家族式的训条、训制方式运筹企业；

27、用家族式的训条、训制方式运筹企业；l l按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工；动分工；动分工；动分工；l l以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊以企业的称谓确定

28、人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系。亲来界定和处理企业员工的关系。亲来界定和处理企业员工的关系。亲来界定和处理企业员工的关系。刘备集团刘备集团刘备集团刘备集团的思考的思考的思考的思考52526.家族企业家与经理人之间的矛盾家族企业家与经理人之间的矛盾经理人生存的土壤经理人生存的土壤经理人社会管理体系经理人社会管理体系 经理人自身素质及品德存在着严重缺陷经理人自身素质及品德存在着严重缺陷经理人工作、价值观取向经理人工作、价值观取向老板与经理人的管理思想、理念不同老板与经理人的管理思想、理念不同在深层次的价值观方面很难达成统一在深层次的价值观方面很难达成统一 消除消除消除消

29、除家族企业家与经理人之间的家族企业家与经理人之间的矛盾矛盾矛盾矛盾关建是关建是关建是关建是经理人的忠诚！经理人的忠诚！忠诚忠诚胜于能力胜于能力！忠诚是人类最重要的美德之一，是一种美好的品性，是忠诚是人类最重要的美德之一，是一种美好的品性，是对归属感的一种确认。对归属感的一种确认。忠于企业，能赢得股东的信任；忠于企业，能赢得股东的信任；忠于事业，能够赢得事业回报；忠于事业，能够赢得事业回报；忠于团队，能够赢得团队的忠诚；忠于团队，能够赢得团队的忠诚；忠于组织（伦理、规章、纪律忠于组织（伦理、规章、纪律 等），赢得朋友高度评），赢得朋友高度评价，甚至能够赢得竞争对手的尊敬及组织的强大价，甚至能够赢

30、得竞争对手的尊敬及组织的强大5454白帝城托孤白帝城托孤的思考的思考你办事你办事,我放心我放心!你办事你办事,我放心我放心!信任与放心信任与放心的思考的思考“三姓家奴三姓家奴”的思考的思考 五、五、模式治理模式治理兵者，国之大事，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，死生之地，存亡之道，不可不察也。不可不察也。故经之以五事，校之以计，故经之以五事，校之以计，而索其情：而索其情：一曰道，一曰道，二曰天，二曰天，三曰地，三曰地，四曰将，四曰将，五曰法。五曰法。经理人司马懿、陈晓经理人司马懿、陈晓的思考的思考职业化管理职业化管理的三步骤的三步骤 企业企业企业企业法治化法治化法治化法治化 建立建立建立建

31、立规则文化规则文化规则文化规则文化 管理管理管理管理规范化规范化规范化规范化家家家家族族族族企企企企业业业业推推推推进进进进职职职职业业业业化化化化管管管管理理理理不不不不要要要要过过过过于于于于盲盲盲盲目目目目、冒冒冒冒进进进进，首首首首要要要要的的的的是是是是要要要要在在在在管理上由管理上由管理上由管理上由“人治人治人治人治”变为变为变为变为“法治法治法治法治”更重要的是建立更重要的是建立更重要的是建立更重要的是建立“规则文化规则文化规则文化规则文化”。孙子兵法。军形篇孙子兵法。军形篇善用兵者，善用兵者，修道而保法，修道而保法，故能为胜败之政！故能为胜败之政！6262一、公司结构治理一、公

32、司结构治理 家业企业须分开家业企业须分开家业企业须分开家业企业须分开明晰产权与经营管理权界定明晰产权与经营管理权界定明晰产权与经营管理权界定明晰产权与经营管理权界定明晰家族企业产权界限明晰家族企业产权界限明晰家族企业产权界限明晰家族企业产权界限企业股权公众化，并逐步实现产权企业股权公众化，并逐步实现产权企业股权公众化，并逐步实现产权企业股权公众化，并逐步实现产权多元化多元化多元化多元化企业资本社会化企业资本社会化企业资本社会化企业资本社会化 股东会股东会股东会股东会监事会监事会监事会监事会董事会董事会董事会董事会 三权治理三权治理二、二、二、二、所有权、经营权和管理权分离所有权、经营权和管理权

33、分离所有权、经营权和管理权分离所有权、经营权和管理权分离64管理管理知识知识业务知识业务知识战略性战略性知识知识信息技术管理体系信息技术管理体系市场营销管理体系市场营销管理体系财务管理体系财务管理体系人资人资行政行政管理体系管理体系生产、供应链管理生产、供应链管理研发研发运营运营管理管理财会财会运营运营管管理理制造制造运营运营管理管理物流物流运营运营管理管理营销营销运营运营管理管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划制经营计划制定与执行定与执行预算管理预算管理投资计划与投资计划与投资管理投资管理流程设计与流程设计与实施流程实施流程经营管理须三懂：经营管理须三懂：懂运作、懂运作、懂行业和懂系统懂

34、行业和懂系统三、企业经营管理三、企业经营管理治理治理65愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对公司的长远发展和未来业务结构有一对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。个清晰的认识。并将并将公司公司的战略愿景转化为具体的、挑的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，

35、从而保证业务战略、公司总体能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。战略的落实。一一一一二二二二三三三三竞争战略竞争战略将将公司公司总体目标分解到每一项具体业务，总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。退出，新行业如何进入。四四战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。懂运作懂运作-战略制定与执行战略制定与执行1

36、.1.战战略略的的总总体体思思路路66步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略生产体系战略人力资源战略人力资源战略战略分为外部环境分析战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等2.2.战略制定四大步骤战略制定四大步骤63.3.经营管理目标规划思路经营管理目标规划思路4.4.经营管理规划要点（逻辑关系图）经营管

37、理规划要点（逻辑关系图）2 2 2 2、竞争力分析、竞争力分析、竞争力分析、竞争力分析3 3 3 3、主要策略、主要策略、主要策略、主要策略1 1 1 1、客户需求分析、客户需求分析、客户需求分析、客户需求分析l l4 4 4 4、推进计划、推进计划、推进计划、推进计划l l5 5 5 5、组织保障及资、组织保障及资、组织保障及资、组织保障及资源需求源需求源需求源需求l l组织结构及人员编组织结构及人员编组织结构及人员编组织结构及人员编制制制制l l组织建设组织建设组织建设组织建设l l业务核心流程业务核心流程业务核心流程业务核心流程l l落实矩阵管理落实矩阵管理落实矩阵管理落实矩阵管理l l

38、资源需求资源需求资源需求资源需求l l6 6 6 6、财务预算、财务预算、财务预算、财务预算l l销售收入销售收入销售收入销售收入l l毛利毛利毛利毛利l l贡献利润贡献利润贡献利润贡献利润l l研发投入研发投入研发投入研发投入l l技服成本技服成本技服成本技服成本l l宗旨宗旨宗旨宗旨l l职责职责职责职责l l目标目标目标目标l l总体竞争态势分析总体竞争态势分析总体竞争态势分析总体竞争态势分析l l区域竞争趋势分析区域竞争趋势分析区域竞争趋势分析区域竞争趋势分析l l竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析l l外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析l l内部竞争力分析

39、内部竞争力分析内部竞争力分析内部竞争力分析市场规模市场规模区域需求区域需求目标客户需求目标客户需求技术发展趋势技术发展趋势价值定位价值定位SWOTSWOT分析图分析图面对挑战的对策面对挑战的对策财务财务市场市场客户满意度客户满意度关键能力关键能力资源资源能力能力战略战略6.6.竞争力评估框架：三角模型竞争力评估框架：三角模型6l l行业特征：行业特征：行业特征：行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。l l行业规模：行业规模：行业规模：行业规模：行业规模大小

40、、集中和分散程度。行业规模大小、集中和分散程度。行业规模大小、集中和分散程度。行业规模大小、集中和分散程度。l l市场程度：市场程度：市场程度：市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。l l行业利润率、成长性：行业利润率、成长性：行业利润率、成长性：行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？行业

41、平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？成长原因是什么？成长原因是什么？成长原因是什么？l l行业进入和退出障碍：行业进入和退出障碍：行业进入和退出障碍：行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。碍（门坎）等。碍（门坎）等。碍（门坎）等。l l行业寿命周期行业寿命周期行业寿命周期行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与行业核心竞争力、行业关

42、联度、行业替代程度技术来源与行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等传递、行业的区域性转移等传递、行业的区域性转移等传递、行业的区域性转移等 懂行业懂行业-行业的六大构成要素行业的六大构成要素u业务系统业务系统u管理系统管理系统 懂系统懂系统-企业系统由两大系统构成企业系统由两大系统构成工作流工作流物物 流流信息流信息流 资金流资金流1.1.1.1.业务系统的四大物量业务系统的四大物量业务系统的四大物量业务系统的四大物量战略战略战略战略目标目标目标目标人力资人力资人力资人力资源源源源体系体系体系体系 财务模财务模财务模财务模型型型型采购采购采购采购体系体系体系

43、体系市场营销市场营销市场营销市场营销管理体系管理体系管理体系管理体系品管品管体体体体系系系系研发体研发体研发体研发体系系系系支持体系支持体系主要运作主要运作体系体系管管理理体体系系2.2.2.2.制造业管理系统的八大循环制造业管理系统的八大循环制造业管理系统的八大循环制造业管理系统的八大循环仓储物仓储物仓储物仓储物流体系流体系流体系流体系生产生产体体体体系系系系 12345管理人治化管理人治化管理人治化管理人治化管理规范化管理规范化管理规范化管理规范化管理团队职业化管理团队职业化管理团队职业化管理团队职业化操作员工专业化操作员工专业化操作员工专业化操作员工专业化管理精细化管理精细化管理精细化管

44、理精细化6企业现代化企业现代化企业现代化企业现代化组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工与组织规章与组织规章与组织规章与组织规章与组织规章与组织规章管理工具管理工具管理工具管理工具管理工具管理工具单证报表单证报表单证报表单证报表单证报表单证报表作业标准作业标准作业标准作业标准作业标准作业标准作业规程作业规程作业规程作业规程作业规程作业规程业务流程业务流程业务流程业务流程企业规范化企业规范化企业规范化企业规范化之四元素之四元素之四元素之四元素 孙子兵法。兵势篇孙子兵法。兵势篇 治众如治寡，治众如治寡，分数是也；分数是也；斗众如斗寡，斗众如斗寡，形名是也！形名是也！l l职能结构职能结构

45、职能结构职能结构l l层次结构层次结构层次结构层次结构l l部门结构部门结构部门结构部门结构l l职权结构职权结构职权结构职权结构 2.2.组织结构组织结构四模块四模块四模块四模块组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。系统性安

46、排。系统性安排。系统性安排。3 3 3 3：明析组织结构与分工：明析组织结构与分工：明析组织结构与分工：明析组织结构与分工事业部事业部产品部产品部消费产消费产品部品部产品处工作站产品处产品推广处家用电脑设计处工业设计二处产品开发管理处信息电器产品处信息电器产品推广处产品系统处消费产品系统处部件处南方处销售支持处管理信息处家用产品处家用产品推广处设计处工业设计一处部件开发处工程信息处南方分支系统部件处通用部件处周边部件处信息管理处产品运作处南方办事处体系标准处质量信息处部件质控处产品质控处消费产品质控处南方质控处经营支持处管理支持处研发部研发部设计工设计工程部程部资材部资材部质控部质控部经营管经

47、营管理部理部研究组制造制造部部标准工程处18组织结构组织结构流程设计流程设计定岗定编定岗定编明确部门职责明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理流程管理制度目标体系管理4.4.4.4.完整的组织结构设计完整的组织结构设计完整的组织结构设计完整的组织结构设计 1.1.1.1.组织结构图组织结构图组织结构图组织结构图(以职能为划分标准以职能为划分标准以职能为划分标准以职能为划分标准)2.2.2.2.职能描述职能描述职能描述职能描述3.3.3.3.层级设置层级设置层级设置层级设置80部门部门2

48、 2业务流程业务流程1 1业务流程业务流程2 2业务流程业务流程3 3部门部门1 1部门部门3 3部门部门4 4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作 为为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。的实现。部门整

49、合方向部门整合方向5.5.业务流程优化业务流程优化规划模式规划模式6.6.6.6.战略竞争力所需组织能力战略竞争力所需组织能力战略竞争力所需组织能力战略竞争力所需组织能力组织组织能力能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？）知识技能经验知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质

50、/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的习惯反映，与高绩效有一定的联系联系可以观察，通过有效方法可以评可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式知识知识 会计,市场营销，工程技能技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为行为 配合，同情心,冒风