第4章决策原理与方法.pptx

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1、第四章第四章 决策原理与方法决策原理与方法西蒙：管理就是决策。西蒙：管理就是决策。案例：案例：格兰仕微波炉的投资决策格兰仕微波炉的投资决策1一、决策的含义及作用一、决策的含义及作用1.决策决策（1）广义的定义：把决策视为从最初识别问题到确定解决）广义的定义：把决策视为从最初识别问题到确定解决问题的标准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方问题的标准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方案，对方案进行分析和评价，最终选择合适的方案加以实案，对方案进行分析和评价，最终选择合适的方案加以实施的过程。施的过程。（2）狭义的定义：是为达到一定目的而提出若干备选方案，）狭义的定义：是为达到一定目的而提

2、出若干备选方案，并从中筛选出合适方案的过程。并从中筛选出合适方案的过程。n决策者决策者n决策目标决策目标n备选方案备选方案n方案评价与选择的准则方案评价与选择的准则n自然状态自然状态n相关的后果相关的后果决策的要素决策的要素22.决策的基本特征决策的基本特征n任何组织决策必须首先确定组织目标。任何组织决策必须首先确定组织目标。n决策、即按一定目标从多方案中选优。决策、即按一定目标从多方案中选优。n决策的实质是选择。决策的实质是选择。决策必须要由决策决策必须要由决策者（人）进行选择。者（人）进行选择。n决策是一个过程，决策是一个过程，是时期行为，是时期行为，而非瞬而非瞬间行动。间行动。决策贯穿于

3、管理始终。决策贯穿于管理始终。（1）目标性）目标性（2）选择性）选择性（3）过程性）过程性（4）可行性至少有两个或以上的可行方案）可行性至少有两个或以上的可行方案3经理与黑熊经理与黑熊n一个亚洲经理和一个欧洲经理走进密林深处，一个亚洲经理和一个欧洲经理走进密林深处，希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。双方都坚信能战胜对手。n突然森林中跑出来一个大黑熊，亚洲经理急忙突然森林中跑出来一个大黑熊，亚洲经理急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；欧洲经理打开旅行

4、包，拿出一双运动鞋穿上；欧洲经理迷惑不解地问：迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？得过大黑熊吗？”亚洲经理回答说：亚洲经理回答说：“我可能我可能跑不过大黑熊，我只要跑得过你就行了。跑不过大黑熊，我只要跑得过你就行了。”4n启示：首先，决策包含了决策人对环境的反应启示：首先，决策包含了决策人对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，决策包含了方案的选择（是坐以待毙，或次，决策包含了方案的选择（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，决是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，决策包含了方案的实施（

5、穿上运动鞋）；最后，策包含了方案的实施（穿上运动鞋）；最后，决策是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得决策是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。更快）。n当更多的黑熊来临时，我们有没有准备好自己当更多的黑熊来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？的跑鞋？53.决策的作用决策的作用n决策贯穿管理活动过程始终。从企业目标、企业计划到人事、决策贯穿管理活动过程始终。从企业目标、企业计划到人事、财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。n决策的正确与否，决定着组织行为的成败。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。n正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；正确

6、的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；n错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。亡。n作为一个管理者，无时无刻不在进行决策；作为一个管理者，无时无刻不在进行决策；现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。而经营的核心是决策。64.决策的原则决策的原则决策必须科学，必须以大量信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”（1）社会性）社会性（2）效益性）效益性（3）满意性）满意性（4）可行性）可行性（5）民主性）民主性（

7、6）科学性）科学性决策的目的是指导行动。决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化”决策，所以，一般以满意原则选择方案。集体和个人相结合 社会整体效用 7决策的满意性决策的满意性选择的原则是满意而非最优：选择的原则是满意而非最优：n决策者了解与组织活动有关的全部信息决策者了解与组织活动有关的全部信息n决策者能正确辨识全部信息的价值并能决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案据此制定出没有疏漏的行动方案n决策者能够准确计算出每个方案在未来决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。的执行结果。8二、决策的类型二、决策的类型程序化决策程序化决策非程序化非程序化决策决策决策

8、的重要性决策的重要性战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策决策的类型决策的类型决策的决策的重复程度重复程度决策主体决策主体决策起点决策起点决策涉及问题决策涉及问题确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策集体决策集体决策个体决策个体决策跟踪决策跟踪决策初始决策初始决策9、按决策的重复程度、按决策的重复程度（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。的程序、规则和方法。（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随机性、）非

9、程序化决策。指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。验、知识、价值观（风险观）、决断能力。企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。只要有可能，管理决策都应该程序化。10程序化决策和非程序化决策的比较程序化决策和非程序化决策的比较 决策类型问题性质组织层次决策制定技术

10、举例传统式现代式程序化的，经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序例行问题（重复出现的，日常的）下层1惯例2标准操作规程3明确规定的信息通道1运筹学结构分析模型计算机模拟2管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：物资采购非 程 序化 的 不常 发 生的，新的 解 决方式例外问题（新的，重大的）上层1判断、直觉和创造性2主观概率法3经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：1培训决策者2编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题11案例案例：一家销售额达几十亿美元的公司：一家销售额达几十亿美元的公司n在遍布

11、美国的在遍布美国的40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有36个个监督员向他汇报，并管理监督员向他汇报，并管理2550个职员。个职员。n在在1994年，大多数总会计师的年薪仅为年，大多数总会计师的年薪仅为38000美元时，公司已成功地把总美元时，公司已成功地把总会计师的几乎全部决策高度程序化了。会计师的几乎全部决策高度程序化了。n大多数的总会计师仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。公司已制定了大多数的总会计师仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位总会计师他遇到的绝页的会计手册

12、，并不断更新。它告诉每一位总会计师他遇到的绝大多数问题应如何处理。大多数问题应如何处理。n如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，总会计师就向总部请示。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，总会计师就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的总会计师。以指导其他工厂可能会遇到同样问题的总会计师。n在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计

13、决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的总这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的总会计师。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师会计师。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付的年薪要付65000美元或更多。美元或更多。12、按决策的重要程度、按决策的重要程度（1）战略决策。事关组织兴衰成）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性败，通常是带有全局

14、性、长远性的大政方针、经营方向等，决策的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。权由最高层领导行使。（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。管理者负责进行。对企业的整体效对企业的整体效益活动进行全局益活动进行全局性管理，就是性管理，就是战战略管理略管理133、按决策主体、按决策主体（1）个体决策）个体决策n优点：速度快、创造性好。优点：速度快、创造性好

15、。n缺点：决策质量不高、可执行性差。缺点：决策质量不高、可执行性差。n一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；是有效的；n而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。急迫），群体决策更优越。14（2）群体决策）群体决策优点：优点：n更多的知识、经验，群体更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。对个体的助长作用。n提出更完整的信息提出更完整的信息n产生更多的方案产生更多的方案n增加决策结果的可接受性增加决策结果的可接受性n提高合理性提高合理性缺点：缺点：决策迟缓、决策迟缓、消耗时

16、间消耗时间个人控制、个人控制、少数人统治、少数人统治、小小群体意识群体意识 屈从压力屈从压力倾向于折衷倾向于折衷责权分离责权分离责任不清责任不清决策群体大小：决策群体大小：决策群体大小：决策群体大小：n一般一般57人为宜（奇数），人为宜（奇数），n这样的群体大得足以使成员变这样的群体大得足以使成员变换角色，换角色，n却又小得使不善辞令者积极参却又小得使不善辞令者积极参与讨论。与讨论。改善群体决策的方法改善群体决策的方法n头脑风暴法头脑风暴法n名义群体法名义群体法n德尔菲法德尔菲法15群体决策方法：群体决策方法：1、头脑风暴法头脑风暴法（Brain Storming）由奥斯本（由奥斯本（A.F.

17、Osborn）于）于50年代提出年代提出“头脑风暴法头脑风暴法”核心是高度充分的自由联想。核心是高度充分的自由联想。这种方法一般是将有关专家召集到一起，举行一种特殊的小型会这种方法一般是将有关专家召集到一起，举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。通过引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。通过信息交流，引起思维共振，从而导致创造性思维和灵感。信息交流，引起思维共振，从而导致创造性思维和灵感。五原则：勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、集思广益、多多

18、益善五原则：勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、集思广益、多多益善程序：问题的描述程序：问题的描述分享个人想法分享个人想法勿评优劣直至提出所有备选勿评优劣直至提出所有备选方案方案鼓励创新和激进并在他人基础上再思考鼓励创新和激进并在他人基础上再思考集体讨论其优集体讨论其优缺点，形成最佳方案的排序。缺点，形成最佳方案的排序。16实施要点如下实施要点如下（1 1）召集）召集5 51212人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。（2 2）会议有）会议有1 1名主持人，名主持人，1 12 2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议名记录员。会议开始，主持人简要说明会

19、议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。漏。会后协助主持人分类整理。（3 3）会议一般不超过）会议一般不超过1 1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。（4 4）会议地点应选在安静不受干扰的

20、场所。切断电话，谢绝会客。）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。（5 5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。（6 6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。（7 7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。打开创意大门的钥匙。（8 8）

21、多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。（9 9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想17头脑风暴法的具体应用头脑风暴法的具体应用具体做法：会前明确会议主题，每次会议具体做法：会前明确会议主题，每次会议5 51212人，将卡片预先发给每个参加者，每人提出人，将卡片预先发给每个参加者，每人提出5 5条以上设想（每卡条以上设想（每卡1 1条）。会议开始后，各人条）。会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次做出说明。在别人宣出示自己的卡片，并依

22、次做出说明。在别人宣读设想时，如果产生新设想，应立即填在备用读设想时，如果产生新设想，应立即填在备用卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分类，在卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分类，在每类卡片上加一个标题，按序排在桌面上，然每类卡片上加一个标题，按序排在桌面上，然后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。每次会议约每次会议约2 2小时。小时。18头脑风暴法操作特点头脑风暴法操作特点n首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头脑处首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头脑处于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设想；于高度的兴奋状态之中，有利于激励出

23、创造性设想；n其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创见，其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创见，提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我价值；提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我价值；n再次，不管是口头或书面，大家都充分进行了交流，可以再次，不管是口头或书面，大家都充分进行了交流，可以从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助于创意思从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助于创意思维在数与质上的提高。维在数与质上的提高。n因此，可以说，头脑风暴法是从因此，可以说，头脑风暴法是从“独奏独奏”开始，到引起开始，到引起“共振共振”告一阶段，既达到创意的目标，又促进了人们创

24、意告一阶段，既达到创意的目标，又促进了人们创意能力的发展。能力的发展。192、哥顿法哥顿法（戈登法（戈登法、名义集体技术）、名义集体技术）为书面备选方案的提出提供了更有条理的框架为书面备选方案的提出提供了更有条理的框架,能能给予决策者更多的时间和机会以提出解决问题的方给予决策者更多的时间和机会以提出解决问题的方案。案。n程序：问题的描述，准备程序：问题的描述，准备3040分钟分钟分享个人分享个人想法想法勿评优劣直至提出所有备选方案勿评优劣直至提出所有备选方案按提出的按提出的先后顺序先后顺序,集体讨论其优缺点并提供进一步详细信集体讨论其优缺点并提供进一步详细信息息每人书面对每人书面对备选方案备选

25、方案排序排序,评价最高的方案为评价最高的方案为最后所选最后所选.n特别适用于特别适用于“有争议的问题有争议的问题”，希望决策人提供不，希望决策人提供不同的行动方案。同的行动方案。n请思考：两方法的共性？请思考：两方法的共性？203、德尔菲法德尔菲法：由美国兰德公司（由美国兰德公司（RAND,Research And Development）提出的一种新型专家预测方法。步骤为：）提出的一种新型专家预测方法。步骤为：（）寄发调查表征求专家意见（函询方式）；（）寄发调查表征求专家意见（函询方式）；（）专家在提出意见后以匿名方式反馈回来；（）专家在提出意见后以匿名方式反馈回来；（）将得到的初步结果进行

26、综合整理，反馈给各位专家，请（）将得到的初步结果进行综合整理，反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；他们重新考虑后再次提出意见；（）经过几轮反馈，专家意见基本趋向一致；（）经过几轮反馈，专家意见基本趋向一致；（）组织者依此得出决策结果。（）组织者依此得出决策结果。特点：匿名性、多轮反馈、收敛特点：匿名性、多轮反馈、收敛 注意事项：见教材注意事项：见教材21群体决策：勒温群体决策：勒温（lervon）的实验）的实验 第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居

27、民供应大量业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6 6个个小组，每组小组，每组13171317人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他

28、们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有转变，结果是听讲座的那些组里有3%3%的人改变了态度，而群体进行讨论的的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有那些组则有32%32%的人改变了态度，去购买罐头。的人改变了态度，去购买罐头。22群体决策和个体决策的效率问题群体决策和个体决策的效率问题 n群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来

29、工作群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作结果上的便利，同样提高了企业的效率。过程和工作结果上的便利，同样提高了企业的效率。n群体能够在采取行动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策群体能够在采取行动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策的制定。一般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，的制定。一般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，并能够在问题解决过程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。并能够在问题解决过程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。n群体

30、决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，群体决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任务、接受压力的自觉性。务、接受压力的自觉性。n群体决策为执行决策的人员提供了参与决策的机会，使执行决策的人员知道决策的群体决策为执行决策的人员提供了参与决策的机会，使执

31、行决策的人员知道决策的来龙去脉，同时满足了主人翁的心理。这样不仅有助于提高对决策的理解，而且，来龙去脉，同时满足了主人翁的心理。这样不仅有助于提高对决策的理解，而且，有利于增强职工的价值观念，提高职工的积极性、创造性和工作信心。有利于增强职工的价值观念，提高职工的积极性、创造性和工作信心。23个体决策与群体决策比较个体决策与群体决策比较 群体决策群体决策个体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见

32、支配的程度）佳差24农夫的故事农夫的故事n一个老农夫肩上挑着一根扁担信步而走，扁担上悬挂着一个一个老农夫肩上挑着一根扁担信步而走，扁担上悬挂着一个盛满绿豆汤的壶。他不慎失足跌了一跤，壶掉落到地上摔得盛满绿豆汤的壶。他不慎失足跌了一跤，壶掉落到地上摔得粉碎，这位农夫仍若无其事地继续往前走。粉碎，这位农夫仍若无其事地继续往前走。这时，有一个人急忙跑过来激动地对他说：这时，有一个人急忙跑过来激动地对他说：“你不你不知道壶破了吗？知道壶破了吗？”“我知道，我知道，”农夫不慌不忙地回答道，农夫不慌不忙地回答道，“我听到它掉我听到它掉落了。落了。”“那么你怎么不转身，看看怎么办？那么你怎么不转身，看看怎么

33、办？”“它已经破碎了，汤也流光了，你说我还能怎么样？它已经破碎了，汤也流光了，你说我还能怎么样？”启示：启示：领导者决策与实施的过程就如同一次旅行，如领导者决策与实施的过程就如同一次旅行，如果把每一个阶段的成败得失全都扛在肩上，那今后的路你就果把每一个阶段的成败得失全都扛在肩上，那今后的路你就没有办法去走了。领导者既要有正确的决策智慧，又要具备没有办法去走了。领导者既要有正确的决策智慧，又要具备勇于承担责任和勇往直前的胸怀和风度。勇于承担责任和勇往直前的胸怀和风度。25三、决策的程序三、决策的程序Decision making process1.确定决策目标确定决策目标应该做什么？应该做什么？

34、4.选择方案选择方案决定做什么？决定做什么？5.实施方案实施方案实际怎样做？实际怎样做？6.检查并反馈检查并反馈方案怎么样？方案怎么样？做得怎么样？做得怎么样？3.评价备选方案评价备选方案怎样做比较好？怎样做比较好？2.拟定备选方案拟定备选方案准备做什么？准备做什么？Decision making Decision making processprocess26 1.确定决策目标确定决策目标）问题的识别）问题的识别差距分析：差距分析：差距分析的标准是目标或计划差距分析的标准是目标或计划差距可能是定量的也可能是定性的差距可能是定量的也可能是定性的问题分类：问题分类：结构性问题结构性问题（是指那些

35、发生频率高，信息结构完整，原因清楚明了，以（是指那些发生频率高，信息结构完整，原因清楚明了，以往有解决类似问题的经验，结果具有一定的可预知性的问题）往有解决类似问题的经验，结果具有一定的可预知性的问题）非结构性问题非结构性问题（不符合这些特征的其他问题就是非结构性问题）（不符合这些特征的其他问题就是非结构性问题）判断标准：判断标准：发生的频率；发生的频率；信息结构的完整性；信息结构的完整性；以往以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；以往以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果是否可以预先推断。结果是否可以预先推断。2728 按照现代管理思想，在一个管理科学的企业中，按照现代管理思想，在一

36、个管理科学的企业中，结构性问结构性问题要用程序化方法来解决。题要用程序化方法来解决。程序化的内容包括明确的政策（指程序化的内容包括明确的政策（指导思想）、规则、步骤与程序。导思想）、规则、步骤与程序。但在现实的一些企业中，实际情况并非如此。我们经常说但在现实的一些企业中，实际情况并非如此。我们经常说我国企业基础管理薄弱，主要是指我国企业基础管理薄弱，主要是指结构性问题常采用非程序化结构性问题常采用非程序化方法解决方法解决，导致了问题处理的随机性、任意性和特殊性，不同，导致了问题处理的随机性、任意性和特殊性，不同的人有不同的解决方法。这种情况的出现会导致诸多恶果，如的人有不同的解决方法。这种情况

37、的出现会导致诸多恶果，如高层管理者往往会事必躬亲，使工作量增大，这使得高层管理高层管理者往往会事必躬亲，使工作量增大，这使得高层管理者忙于应付具体繁琐的事务处理，而无暇考虑高层管理者应做者忙于应付具体繁琐的事务处理，而无暇考虑高层管理者应做的事情（解决像发展战略之类的非结构性问题），如果一个企的事情（解决像发展战略之类的非结构性问题），如果一个企业存在很多非程序化处理的结构性问题，企业是很难做大做强业存在很多非程序化处理的结构性问题，企业是很难做大做强的。同时不同的人有不同的处理方法，易导致管理混乱，降低的。同时不同的人有不同的处理方法，易导致管理混乱，降低企业的运行效率等。企业的运行效率等。

38、29程序化方法程序化方法政策（指导思想）：关于管理者如何解决问题政策（指导思想）：关于管理者如何解决问题的方向性指导；的方向性指导；规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；不应该做什么的清晰陈述；步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。骤。30企业结构性问题非程序化处理原因：企业结构性问题非程序化处理原因：知识方面的原因：管理者不具备相应的知识；知识方面的原因：管理者不具备相应的知识；企业管理者能力很强，事必躬亲。一般来说，这种类型的管理者观念相对陈旧，企业管理者能力很强，事必躬亲。一般

39、来说，这种类型的管理者观念相对陈旧，没有看到程序化处理结构性问题对企业做大做强做优的重要意义。没有看到程序化处理结构性问题对企业做大做强做优的重要意义。企业处于初创期企业处于初创期，机遇和运气好，业务和规模迅速发展，以开拓市场、增加现，机遇和运气好，业务和规模迅速发展，以开拓市场、增加现金流作为企业的做大任务，没有时间和精力细化企业内部管理。难以将结构性问金流作为企业的做大任务，没有时间和精力细化企业内部管理。难以将结构性问题程序化处理；题程序化处理；管理者捞好处；管理者捞好处；上级维持对下属的威胁和控制，让下属对其形成一种敬畏；管理人员在新形势下上级维持对下属的威胁和控制，让下属对其形成一种

40、敬畏；管理人员在新形势下难以改变难以改变“家长制家长制”的旧作风，常通过非程序化处理的方式用职权控制下属。在的旧作风，常通过非程序化处理的方式用职权控制下属。在某些情况下，这样做有时确实能在一定程度上增加下属的权威敬畏感。某些情况下，这样做有时确实能在一定程度上增加下属的权威敬畏感。企业的文化环境和人情化思想的影响。（如一个组织内管理者对圈内和圈外的人企业的文化环境和人情化思想的影响。（如一个组织内管理者对圈内和圈外的人管理方式不同）；管理方式不同）；确实需要特别处理的问题，即我们常说的特殊情况。确实需要特别处理的问题，即我们常说的特殊情况。31）确定决策的标准）确定决策的标准即明确决策的目的

41、、目标或找到影响问题的主要因素即明确决策的目的、目标或找到影响问题的主要因素=决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。施加的限制。结论：用不同的标准评判不同的方案是很难得出结结论：用不同的标准评判不同的方案是很难得出结果的。果的。32）标准按重要程度排队（赋予权重）标准按重要程度排队（赋予权重）举例：政府为百姓做十件实事举例：政府为百姓做十件实事标准评判：标准评判：n百姓的价值百姓的价值 n上级的满意程度上级的满意程度 n成本成本 n周期周期 n新闻效果新闻效

42、果 有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来332.拟定备选方案拟定备选方案 决策的本质是选择，而要进行选择，就必须有决策的本质是选择，而要进行选择，就必须有多个备选方案，没有选择也就没有决策，因此，在多个备选方案，没有选择也就没有决策，因此，在决策过程中，拟定多个备选方案是一个非常重要的决策过程中，拟定多个备选方案是一个非常重要的阶段，它直接决定了决策的质量。阶段，它直接决定了决策的质量。343.评价备选方案评价备选方案 为了从多个备选方案中选出最佳的方案，需要对为了从多个备选方案中选出最佳的方案，需要对这些方案进行比较和评价，对方案的评估

43、不能凭个人这些方案进行比较和评价，对方案的评估不能凭个人的主观好恶，而应采取科学的态度、依据科学的标准的主观好恶，而应采取科学的态度、依据科学的标准来进行，要研究各个方案的限制因素，综合评价各个来进行，要研究各个方案的限制因素，综合评价各个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环方案的技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环境适应性以及它对社会和生态的影响，分析各个方案境适应性以及它对社会和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的可能出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的防范、应变措施。经过分析评价，就可对每个方案的防范、应变措施。经过分析评价，就可对每

44、个方案的利弊长短有一个结论，并可据此来进行选择。利弊长短有一个结论，并可据此来进行选择。35七人分粥七人分粥有七个人住在一起，每天共喝一桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个

45、小团体乌烟障气。家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日

46、子越过越好。36启示：同样是七个人，不同的分配方案，就会启示：同样是七个人，不同的分配方案，就会有不同的风气和结果。所以管理者的主要职有不同的风气和结果。所以管理者的主要职责就是建立一个象责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。规则自我管理。374.选择方案选择方案(1)(1)在实际决策过程中，由于受主客观条件的限制，很难找在实际决策过程中，由于受主客观条件的限制，很难找到最优方案，一般地，只要找到决策者认为满意的方案就到最优方案，一般地，只要找到决策者认为满意的方案就行了。行了。(2)(

47、2)选定方案不是简单地挑选一个，而丢弃掉其他方案。不选定方案不是简单地挑选一个，而丢弃掉其他方案。不同方案各有利弊，决策者要把这些方案都放在一起，综合同方案各有利弊，决策者要把这些方案都放在一起，综合考察它们的利弊得失，尽量发挥各方案的长处，克服其短考察它们的利弊得失，尽量发挥各方案的长处，克服其短处，把不同方案综合成更优且可行的方案。处，把不同方案综合成更优且可行的方案。(3)(3)要综合考虑各种指标，防止片面注重经济效益指标。要综合考虑各种指标，防止片面注重经济效益指标。(4)(4)决策者要准确地权衡不同方案的利弊并作出正确选择。决策者要准确地权衡不同方案的利弊并作出正确选择。385.实施

48、方案实施方案 选定了高质量的决策方案，未必能保证取得成功，选定了高质量的决策方案，未必能保证取得成功，决策的成功还取决于有效地付诸实施。而实施决策往往决策的成功还取决于有效地付诸实施。而实施决策往往是决策过程中最为困难的一步。现实中有很多的决策，是决策过程中最为困难的一步。现实中有很多的决策，就是因为执行不力而没有收到应有的效果，人们常说的就是因为执行不力而没有收到应有的效果，人们常说的“雷声大，雨点小雷声大，雨点小”或或“光打雷，不下雨光打雷，不下雨”，就是对，就是对“只决不行只决不行”的形象描述。因此，实施决策是决策过程的的形象描述。因此，实施决策是决策过程的一个重要环节，任何不实施的或难

49、以实施的决策都是没一个重要环节，任何不实施的或难以实施的决策都是没有实际意义的。有实际意义的。39老鼠的决策老鼠的决策 有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿

50、身上挂有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？那么，谁来挂铃铛？”不难理解，这是个讽刺的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言，搬进了不难理解，这是个讽刺的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言，搬进了学期结束前最后一堂课的讨论中，学生反应热烈，有的建议做好陷阱，让学期结束前最后一堂课的讨论中，学生反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，