有效决策与问题解决培训课件.pptx

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1、有效决策与问题解决有效决策与问题解决孙子兵法孙子兵法孙子曰：孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。存亡之道，不可不察也。始计篇始计篇决策与我们的关系决策与我们的关系我我们每天都需要作出各种决策；每天都需要作出各种决策；决策的大小、决策的大小、难度、度、风险不同。不同。小型决策：小型决策：今天吃什么？喝什么？去那玩？今天吃什么？喝什么？去那玩？中型决策：中型决策：上学、成家、工作、上学、成家、工作、买房房买车。大型决策：大型决策：投投资项目确定、企目确定、企业发展展战略；略；国与国之国与国之间的的纠纷，发动战争。争。决策的风险决策的风险小型决策：小型决

2、策：风险很小，很小，轻易承受；易承受；中型决策：中型决策：风险较大，大，难以承受；以承受；大型决策：大型决策：风险很大，无法承受。很大，无法承受。问题：问题：如何降低决策失如何降低决策失误造成的造成的风险？怎怎样增增强我我们承受承受风险的能力？的能力？关键词：关键词：建立决策模型，使用分析工具！建立决策模型，使用分析工具！正确决策的关键正确决策的关键对问题的正确判断；的正确判断；对环境的客境的客观评估；估；对资源的有效源的有效评价；价；对困困难的理性分析；的理性分析；对风险的充分准的充分准备。关键词：关键词：建立决策支持体系！建立决策支持体系！数据、推理、数据、推理、逻辑！中华传统文化对决策的

3、影响中华传统文化对决策的影响传统文化的价值观：传统文化的价值观：要要“高深莫高深莫测”、还要要“大智若愚大智若愚”；“五内俱焚五内俱焚”但但还是要是要“不不动声色声色”；逢事要逢事要“自己明白自己明白”但不能但不能“说透透”；说话要要“面面俱到面面俱到”并并“留有余地留有余地”；做人要做人要“圆滑滑”、“圆熟熟”、“中庸中庸”。关键词：关键词：以以“模糊模糊”为最高的境界！最高的境界！“悟文化悟文化”和和“顿悟文化悟文化”！传统决策思维模式传统决策思维模式中国式决策：中国式决策：谁官大，官大，谁决策！决策！决策三步曲：决策三步曲：拍拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！袋、拍胸脯、拍屁股！关键词：关键词：任

4、任务导向，人治向，人治驱动！东、西方的差异东、西方的差异西方企业：西方企业：重重视“过程程”，尽量把，尽量把问题放在前面；放在前面；中方企业：中方企业：重重视“结果果”，总是把是把问题放在后面。放在后面。决策分析模型及工具决策分析模型及工具可使用的模型：可使用的模型：各种分析工具（国各种分析工具（国际通用）；通用）；需建立的模型：需建立的模型：关关键结果果领域（要因分析）；域（要因分析）；靠个人的模型：靠个人的模型：感性直感性直觉判断（判断（经验悟性）。悟性）。分析和解决问题的逻辑思维分析和解决问题的逻辑思维逻辑的定义：逻辑的定义：主主观思思维及客及客观形式及其形式及其规律的科学。律的科学。有

5、效的逻辑推理：有效的逻辑推理：某企某企业七个七个“为什么什么”的案例；的案例；数学修女与数学修女与逻辑修女的故事。修女的故事。无效的逻辑推理：无效的逻辑推理：养养鱼鱼池花园池花园别墅家庭妻儿墅家庭妻儿能力。能力。问题分析与决策模型问题分析与决策模型2.2.问题分析问题分析描述面临问题描述面临问题识别可能原因识别可能原因评估可能原因评估可能原因确认真正原因确认真正原因3.3.方案决策方案决策明确决策目的明确决策目的评估选择方案评估选择方案评估决策风险评估决策风险作出最终决策作出最终决策4.4.应变措施应变措施识别潜在问题识别潜在问题找出可能原因找出可能原因采取预防措施采取预防措施计划应变措施计划

6、应变措施1.1.状况评估状况评估查明具体难题查明具体难题 排出轻重缓急排出轻重缓急计划行动步骤计划行动步骤准备采取行动准备采取行动一、状况评估一、状况评估排出轻重缓急排出轻重缓急查明具体难题查明具体难题计划下一步骤计划下一步骤准备采取行动准备采取行动孙子兵法孙子兵法兵法：兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰五曰胜。地生度，度生量，量生数，。地生度，度生量，量生数，数生称，称生数生称，称生胜。始计篇始计篇案例模拟案例模拟一次部门经理会议：一次部门经理会议：K K公司起重机公司起重机销售售额下降，成本不断增加，下降，成本不断增加，总裁要求找到裁要求找到问题并采

7、取行并采取行动。生产部认为：生产部认为：是采是采购和运和运输问题；市场部认为：市场部认为：是是经济形形势的影响；的影响；销售部认为：销售部认为：对竞争争对手不了解；手不了解；开发部认为：开发部认为：是技是技术优势不明不明显。问题的两个方面问题的两个方面以上情况司空见惯，问题与困难：以上情况司空见惯，问题与困难：有些有些难题是清楚的（是清楚的（销售售额下降的事下降的事实）；）；有些很有些很笼统（竞争争压力与力与销售成本售成本剧增）；增）；你可能感到无从下手，并且无法找到你可能感到无从下手，并且无法找到对策。策。关键词：关键词：我我们需要一个系需要一个系统的程序帮助解决的程序帮助解决难题。状况评估

8、法状况评估法状况评估法的作用：状况评估法的作用：找出找出难题并且分解和控制并且分解和控制问题；系系统分析分析资料后排出料后排出轻重重缓急；急；计划解决划解决难题和和应采取的方法。采取的方法。计划内容：计划内容：做什么、怎么做、做什么、怎么做、谁来做、何来做、何时做。做。状况评估的性作用状况评估的性作用状况状况评估是澄清和解决估是澄清和解决难题的工具。的工具。难题：难题：需要关注并且采取行需要关注并且采取行动解决的事件；解决的事件；难题不不仅指困指困难，也指改，也指改进的可能。的可能。状况评估：状况评估：能能够帮助我帮助我们找到解决找到解决难题的方法。的方法。1.1.查明具体难题查明具体难题提出

9、下列问题：提出下列问题：到底到底发生了什么偏差？生了什么偏差？应该作出怎作出怎样的决定？的决定？应实施什么施什么样的的计划？划？预计将来有什么将来有什么变化？化？会存在什么会存在什么样的机会？的机会？目的：目的：列明存在的各种列明存在的各种难题。K K公司的难题公司的难题销售售额在不断的下降；在不断的下降；产品的成本增加很快；品的成本增加很快；分分销商有商有压货的的现象；象；关关键零部件存量偏低；零部件存量偏低；市市场竞争争压力在增加；力在增加；公司缺乏先公司缺乏先进的技的技术。澄清难题澄清难题澄清问题的两个作用：澄清问题的两个作用：将复将复杂的的难题分解分解为若干小若干小难点；点；将泛泛复将

10、泛泛复杂的的难题变成具体事成具体事实。关键词：关键词：弄清复弄清复杂难题的各个方面，的各个方面，可以避免浪可以避免浪费时间和精力。和精力。作出有效提问作出有效提问你的你的实际意思是指意思是指?.?.你具体你具体讲的的问题是是?.?.是否是否还有其它有其它问题?.?.你有什么具体你有什么具体证据据?.?.什么偏差造成什么偏差造成问题?.?.关键词：关键词：提提问帮助我帮助我们澄清并分解澄清并分解难题!K K公司难题的澄清公司难题的澄清泛泛的难题：泛泛的难题：生生产成本在不断的增加。成本在不断的增加。具体的难题：具体的难题：成本增加的具体原因是？成本增加的具体原因是？提供证据：提供证据：材料成本上

11、升并且多材料成本上升并且多变。问题的分解问题的分解液液压件的成本增加了件的成本增加了 20%20%；公司在最近只中了三个公司在最近只中了三个标；必必须重新部署重新部署产品的品的竞标；特种特种钢材价格在不断上升；材价格在不断上升；提高提高库存量（少占存量（少占资金）金）。问题的澄清问题的澄清图表图表1 1列出难题事项列出难题事项澄清难题澄清难题1.1.销售额下降销售额下降在各大片区下降明显在各大片区下降明显2.2.生产成本增加生产成本增加 很快很快液压件成本增加液压件成本增加20%-20%-有没有新的供应商有没有新的供应商?为特种钢材建立定量的库存为特种钢材建立定量的库存(价格多变价格多变)3.

12、3.如何比竞争对手如何比竞争对手 更具技术优势更具技术优势吸引专家到产品开发部，在生产和加工控制吸引专家到产品开发部，在生产和加工控制技术上超越竞争对手。技术上超越竞争对手。2.2.把握难题的轻重缓急把握难题的轻重缓急解决解决难题的关的关键是知道从哪里开始；是知道从哪里开始；我我们对问题缓急程度很急程度很难达成共达成共识；我我们需要方法需要方法对缓急程度作出判断。急程度作出判断。制定衡量缓急程度的标准制定衡量缓急程度的标准必必须易于掌握和使用；易于掌握和使用；具有很明具有很明显的灵活性；的灵活性；基于基于问题的各个方面。的各个方面。关键词：关键词：以便能有效分配以便能有效分配资源！源！严重性、

13、紧急性及发展性严重性、紧急性及发展性问下面几个问题：问下面几个问题：影响的因素是什么？影响的因素是什么？具体影响到哪些人？具体影响到哪些人？采取行采取行动最后期限？最后期限？行行动准准备何何时开始？开始？发展展趋势将会如何？将会如何？什么都不做的什么都不做的结果？果？关键词：关键词：收集信息回答收集信息回答严重、重、紧急及急及发展性展性问题。问题的级别评估问题的级别评估图表图表2 2列出难题事项列出难题事项澄清难题澄清难题严重严重性性紧急紧急性性发展发展性性1.1.销售额下降销售额下降在各大片区下降明显在各大片区下降明显高高高高高高2.2.生产成本增加生产成本增加 很快很快液压件成本增加液压件

14、成本增加20%20%中中高高中中为特种钢材建立定量库存为特种钢材建立定量库存高高低低中中3.3.如何使产品开如何使产品开 发比竞争对手发比竞争对手 更具技术优势更具技术优势吸引专家到产品开发部吸引专家到产品开发部高高中中高高加强生产和加工的控制加强生产和加工的控制 中中中中高高作出评估的结论作出评估的结论销售售额明明显的下降；的下降；产品开品开发技技术落后。落后。结论：结论：以上以上2 2项严重、重、紧急程度最高。急程度最高。防止问题发生变化防止问题发生变化问题的变化：问题的变化：难题临近最后期限将增加近最后期限将增加紧急性；急性；出出现新新难题缓急程度需重新判断。急程度需重新判断。解决之道：

15、解决之道：我我们不不仅需要需要识别问题的的严重性重性;还需知道如何解决及由需知道如何解决及由谁来解决。来解决。3.3.解决问题的计划与步骤解决问题的计划与步骤我我们必必须设计分析步分析步骤解决解决难题。以下问题帮助我们作出选择：以下问题帮助我们作出选择：是否需要知道偏差的原因？是否需要知道偏差的原因？是否需要去作出一个是否需要去作出一个选择？是否需要采取行是否需要采取行动或或计划？划？是否需要是否需要进一步澄清一步澄清问题？提出下列问题提出下列问题实际和和预计发生生间是否有偏差？是否有偏差？这种偏差的原因是否会不明确？种偏差的原因是否会不明确？采取行采取行动前前还需要分析原因需要分析原因吗？进

16、一步提出问题进一步提出问题如如“是是”就需要问题分析，如就需要问题分析，如“否否”，再问：，再问：我我们是否需要作出一个是否需要作出一个选择？是否需要一个有是否需要一个有创意的方案？意的方案？是否要作是否要作“是是”或或“否否”的的选择？核对问题准备行动核对问题准备行动能能够确定我确定我们需要采取行需要采取行动吗？能能够确定我确定我们需要需要实施施计划划吗？别人的改人的改变会否影响我的会否影响我的计划？划？关键词：关键词：以上以上问题如如“是是”就要做潜在就要做潜在问题分析。分析。潜在问题分析潜在问题分析潜在潜在问题分析分析应跟在决策分析之后；跟在决策分析之后；因作出因作出选择的的结果就是要果

17、就是要实施它施它们。关键词：关键词：如上述如上述问题还是不能确定行是不能确定行动计划，划，问题就必就必须再分解或再予澄清。再分解或再予澄清。进一步分解与澄清问题进一步分解与澄清问题图表图表3 3潜在问题分析潜在问题分析列出难列出难题事项题事项澄清难题澄清难题严重严重性性紧急紧急性性发展发展性性问题问题分析分析决策决策分析分析1.1.销售额销售额下降下降在各大片区下降明显在各大片区下降明显高高高高高高X2.2.生产成生产成本增加很快本增加很快液压件成本增加液压件成本增加20%20%中中高高中中X为特种钢材建立定量库存为特种钢材建立定量库存高高低低中中X3 3如何使如何使产品开发比产品开发比竞争对

18、手更竞争对手更具技术优势具技术优势吸引专家到产品开发部吸引专家到产品开发部高高中中高高X加强生产和加工过程控制加强生产和加工过程控制中中中中高高X4.4.计划采取行动计划采取行动计划行动的内容：计划行动的内容：需要做什么？需要做什么？什么什么时候做？候做？谁来参与做？来参与做？计划行动的程序：计划行动的程序：收集信息收集信息分析分析创造性造性承承诺批准批准执行行培培训 奖惩激励。激励。进行状况分析评估进行状况分析评估状状况况分分析析不不是是针针对对单单一一问问题题，而而是是澄澄清清和和评评估所面临的难题群。估所面临的难题群。查明并且澄清明并且澄清难题；确定确定轻重重缓急程度；急程度；计划下个行

19、划下个行动步步骤；计划采取具体行划采取具体行动。查明明问题的的紧急急程程度度，并并运运用用问题分分析析、决策分析或潜在决策分析或潜在问题分析来解决。分析来解决。帮助我帮助我们以正确的方法收集和分析信息。以正确的方法收集和分析信息。状况分析评估的用途状况分析评估的用途能能够为每日或每周制定每日或每周制定计划；划；能能够确定跨部确定跨部门的工作目的工作目标；能能够分析复分析复杂和重要的事件；和重要的事件；能帮助确立能帮助确立项目的目的发展方向；展方向；能帮助澄清各种复能帮助澄清各种复杂的状况。的状况。为成功决策做出计划为成功决策做出计划计划如何分析和解决紧急问题：计划如何分析和解决紧急问题：要找到

20、偏差的原因（用要找到偏差的原因（用问题分析）；分析）；要要选择行行动的方案（用决策分析）；的方案（用决策分析）；保保护行行动计划（用潜在划（用潜在问题分析）。分析）。更深入广泛的考虑更深入广泛的考虑成功与下列问题有关：成功与下列问题有关：我我应花多少精力做一花多少精力做一项分析？分析？我我应该如何使如何使别人人积极参与？极参与？我我应在何在何时找到更好的方案？找到更好的方案？以以上上问题帮帮助助我我们更更广广泛泛深深入入的的理理解解影响成功的因素。影响成功的因素。关键词：关键词：成成功功不不靠靠运运气气或或天天时地地利利，而而是是靠靠科科学的方法！学的方法！计划成功的条件计划成功的条件能能够找

21、到合理方案并确保及找到合理方案并确保及时执行；行；取决于分析取决于分析质量、承量、承诺和安排和安排时间。成功包含了三个相互独立的因素：成功包含了三个相互独立的因素：1.1.在高在高质量分析中找到更佳方案；量分析中找到更佳方案；2.2.需要有需要有执行者和批准者的承行者和批准者的承诺；3.3.安排出安排出实施施计划所需要的划所需要的时间。每个因素都是独立的、有不同的含每个因素都是独立的、有不同的含义。是否需要高质量分析是否需要高质量分析有些事情特别需要分析的质量：有些事情特别需要分析的质量：有很大的有很大的严重、重、紧急和急和发展性；展性；不能不能够确定替代的方案有作用；确定替代的方案有作用；一

22、个技一个技术或或经济上的重要方案；上的重要方案；一个一个长期的期的计划不能划不能轻易改易改变。是否不需要高质量分析是否不需要高质量分析有些事情并不需要高质量分析；有些事情并不需要高质量分析；只要明确目只要明确目标，就能找到方案；，就能找到方案；所有所有选择结果差不多（果差不多（选领带）。）。那么掷硬币就可做出决定。那么掷硬币就可做出决定。为计划作出承诺为计划作出承诺承诺在下列情况下非常重要：承诺在下列情况下非常重要：要求要求执行者作出行者作出额外的努力；外的努力；要求要求执行者承担行者承担额外的外的风险；需要需要执行者充分行者充分发挥创造性；造性；需要决策者来批准你的建需要决策者来批准你的建议

23、。明智的决策明智的决策面临难题需要作出承诺时：面临难题需要作出承诺时：最明智决策：最明智决策：要要执行者参与决策的制定；行者参与决策的制定；最明智承诺：最明智承诺：采取行采取行动的同的同时建立承建立承诺；集体的承诺：集体的承诺：争取争取别人的支持非常重要；人的支持非常重要；时间的因素：时间的因素：如何有效的安排行如何有效的安排行动时间？关键词：关键词：是否是最后期限？投是否是最后期限？投资或成本的承受？或成本的承受？考虑时间因素考虑时间因素时间的误区：时间的误区：错把把时间作作为考考虑紧急性的因素；急性的因素；我我们会因会因为时间压力而力而牺牲牲质量；量；我我们会采取会采取临时行行动以以节省省

24、时间。时间的价值时间的价值时间不不仅是是压力，也是投力，也是投资的源泉；的源泉；花花费时间分析普通分析普通问题是不是不值得的。得的。关键词：关键词：不花不花费时间分析重要分析重要问题是危是危险的。的。时间的投资时间的投资时间是决定成功和解决是决定成功和解决问题的因素；的因素；时间既是一种成本、也是一种投既是一种成本、也是一种投资；寻找高找高质量方案是量方案是时间的明智投的明智投资；测试最后期限可避免短最后期限可避免短视时间压力。力。如果要求质量，什么是实际的最后期限？如果要求质量，什么是实际的最后期限？平衡时间与质量平衡时间与质量管理者需要的平衡：管理者需要的平衡：我我们是否已是否已经有足有足

25、够的分析的分析质量；量；我我们是否在允是否在允许时间内作出承内作出承诺；成功决定于高成功决定于高质量的分析和承量的分析和承诺；上述因素是上述因素是对管理者的基本要求。管理者的基本要求。状况分析状况分析查明难题的事项查明难题的事项列出难题列出难题-发生了什么偏差？发生了什么偏差？-应该作什么决定？应该作什么决定？-应实施什么计划？应实施什么计划？-预计会有何变化？预计会有何变化？-会存在什么机会？会存在什么机会？澄清难题澄清难题-你的意思是指你的意思是指.？-具体讲问题是具体讲问题是.？-是否有其它问题是否有其它问题.？-你有什么证据你有什么证据.？-什么偏差是这个问题的一部分什么偏差是这个问题

26、的一部分?确定轻重缓急确定轻重缓急严重性、严重性、紧急性紧急性及发展性及发展性-影响是什么？影响是什么？-会影响哪些人？会影响哪些人？-采取行动的最后期限？采取行动的最后期限？-何时开始行动？何时开始行动？-将来的发展趋势如何？将来的发展趋势如何？-如果什么都不做会发生什么？如果什么都不做会发生什么？计划行动计划行动-需要做什么，何时做？需要做什么，何时做？-谁来参与？谁来参与？-信息？分析？创造性？信息？分析？创造性？-承诺？批准？执行？培训？承诺？批准？执行？培训？二、问题分析二、问题分析描述面临问题描述面临问题 识别可能原因识别可能原因 评估可能原因评估可能原因 确认真正原因确认真正原因

27、孙子兵法孙子兵法孙子曰：孙子曰：夫未夫未战而而庙算算胜者，得算多也；夫者，得算多也；夫战而而庙算不算不胜者，得算少也；多算者，得算少也；多算胜，少算不少算不胜，何况于无算乎。，何况于无算乎。始始计篇篇解决问题的困难解决问题的困难快速有效解决快速有效解决问题往往并非易事；往往并非易事；我我们出出现问题总想快速找到想快速找到办法；法；然而我然而我们总会遇到意想不到的事；会遇到意想不到的事；这种种经历实在是非常的普遍在是非常的普遍频繁。繁。解决问题的误区（解决问题的误区（1 1）枉下结论：枉下结论：信息不足，却信息不足，却认为已已经把握了把握了问题；只把支持自己只把支持自己观点的信息用来点的信息用来

28、论证；与假与假设不符的信息被我不符的信息被我们故意忽略。故意忽略。解决问题的误区（解决问题的误区（2 2）错误定义问题：错误定义问题：信息信息过多，似乎很多信息与多，似乎很多信息与问题有关；有关；我我们无法分辨哪些是真正重要的信息；无法分辨哪些是真正重要的信息；面面对复复杂的信息的信息难以判断其利用价以判断其利用价值。解决问题的误区（解决问题的误区（3 3）盲目行动：盲目行动：因事情因事情紧迫，同迫，同时采取多种行采取多种行动；总希望希望侥幸碰到解决幸碰到解决问题的方法；的方法；未核未核查行行动是否是否对解决解决问题有利；有利；偶而偶而问题解决了却不知其所以然。解决了却不知其所以然。走出误区的

29、桥梁走出误区的桥梁我我们需要一种有效解决需要一种有效解决问题的方法；的方法；“问题分分析析”是是“问题解解决决”的的“桥梁梁”；确切定确切定义、辨、辨别并分析收集的信息。并分析收集的信息。关键词：关键词：目目标明确才能真正有效的解决明确才能真正有效的解决问题。问题分析的作用问题分析的作用“实际发生实际发生”与与“预期目标预期目标”往往会有偏差：往往会有偏差：预期目期目标偏差偏差实际发生实际发生我们往往不清楚造成偏差的真实原因；我们往往不清楚造成偏差的真实原因；必须找出原因才能采取行动解决问题。必须找出原因才能采取行动解决问题。回到回到K K公司案例公司案例消消费者抱怨者抱怨产品品质量，各种建量

30、，各种建议都有；都有；无人确定无人确定导致致问题发生的生的实质性原因。性原因。关键词：关键词：只有找到只有找到问题所在才能采取有效行所在才能采取有效行动。避免走入解决问题的误区（避免走入解决问题的误区（1 1）枉下结论：枉下结论：参与者并没有花参与者并没有花时间分析分析实际情况；情况；销售人售人员认为是生是生产过程出了程出了问题；研研发部部门的的报告确定是原材料告确定是原材料问题；生生产部部门抱怨是研抱怨是研发部改了新部改了新设计。结果是使解决问题的过程更加复杂化。结果是使解决问题的过程更加复杂化。避免走入解决问题的误区（避免走入解决问题的误区（2 2）盲目行动：盲目行动：人人们草率的草率的实

31、施那些并不成熟的施那些并不成熟的计划；划；销售部要更售部要更换坏坏产品并要生品并要生产部停部停产；研研发部部则需要需要经费做做进一步一步调查研究；研究；生生产部部则要求尽快恢复原有的旧方案；要求尽快恢复原有的旧方案；各部各部门均未考均未考虑潜在潜在隐患及患及经济风险。罗罗列列难难题题，用用系系统统方方法法收收集集整整理理信信息息，对对找找到真正的问题大有帮助。到真正的问题大有帮助。1.1.描述问题描述问题每人都意每人都意识到到问题，但各种信息，但各种信息杂乱无章；乱无章；我我们必必须获得与得与问题本本质有关的有效信息。有关的有效信息。关键词：关键词：我我们必必须通通过提出提出问题确定确定问题；

32、我我们必必须全面的描述全面的描述问题的性的性质。如何分辨可能的原因如何分辨可能的原因借借经验和常和常识提出提出导致致问题的可能因素；的可能因素；详细的的记录实际与与预期期结果之果之间的偏差；的偏差；承承认原因多原因多样和可能性会避免枉下和可能性会避免枉下结论；把把这些可能的原因些可能的原因汇总并并记录在表格上。在表格上。如何评估可能的原因如何评估可能的原因检验上一步上一步骤中列出的原因；中列出的原因；哪些哪些对解决解决问题更直接重要；更直接重要；充充分分利利用用“描描述述问题”的的步步骤，看看能能否否说明明问题产生后的一些事生后的一些事实。检验过程帮助辨程帮助辨别最可能最可能产生生问题的原因。

33、的原因。如何确认可能的原因如何确认可能的原因一个原因往往不能解一个原因往往不能解释对问题本本质的描述；的描述；“问题分析分析”最后一步就是要找到正确信息；最后一步就是要找到正确信息；信息信息证明找到的原因是明找到的原因是问题源的真正因素；源的真正因素；要确要确认一些尚有疑一些尚有疑问的事的事实寻找其它信息。找其它信息。只只有有完完成成这些些步步骤后后，才才有有把把握握说将将要要采采取取的的行行动是是对症下症下药的。的。有效的陈述问题有效的陈述问题在解决在解决问题前前对问题有清楚有清楚认识是重要前提；是重要前提；清楚的清楚的陈述可以使解决述可以使解决问题有有统一的切入点；一的切入点；与需面与需面

34、对问题不相关的信息材料不相关的信息材料应随随时放弃。放弃。每个人每个人对问题都有都有统一一认识，才有可能，才有可能 沿着正确的路去分析沿着正确的路去分析问题。K K公司案例的几个具体问题公司案例的几个具体问题A.A.顾客不断投客不断投诉；B.B.液液压系系统问题；C.C.吊臂不能收回。吊臂不能收回。问题：问题：哪种哪种陈述是述是“问题分析分析”最佳切入点？最佳切入点？你将如何你将如何陈述述这个个问题？找到最佳切入点找到最佳切入点顾客抱怨：顾客抱怨：我我们了解原因了解原因吗？（定？（定义问题关关键一步）一步）答案答案“是是”。顾客投客投诉：吊臂不能收回。吊臂不能收回。液压系统问题：液压系统问题：

35、一个未被一个未被证实的假的假设，（避免枉下，（避免枉下结论）。）。吊臂不能收回：吊臂不能收回：对问题提供中心基点，（避免其它假提供中心基点，（避免其它假设）。）。详细的提出问题详细的提出问题“问题分析问题分析”下一步是详述问题：下一步是详述问题：问题：问题：何事何事.何地何地.何何时.程度如何程度如何；全面深入提全面深入提问可可对事事实偏差有确切的偏差有确切的认识。提出：提出：什么吊臂不能收回？什么吊臂不能收回？答案：答案：“3 30 0吨位起重机；吨位起重机；再提出：再提出：仅仅是是3030吨位？答案：吨位？答案：“是是”，其他其他吨位并未吨位并未发现同同类现象。象。描述具体问题描述具体问题

36、详细具具体体的的问题可可帮帮助助获取取相相关关事事实，也可也可发现疏漏的或需疏漏的或需进一步澄清的事一步澄清的事实；列列举已已知知事事实并并与与推推测和和假假设区区分分，才才能能进一步找出一步找出问题的原因。的原因。描述问题描述问题 图表图表1 1陈述问题（缺陷）陈述问题（缺陷）细述问题细述问题发生发生 曾经及可能发生或未发生曾经及可能发生或未发生何事何事 “3030吨位起重机吨位起重机”吊臂吊臂不能收回不能收回吊臂不能收回吊臂不能收回（否）否）何地何地所有销售地区所有销售地区所有销售地区所有销售地区（否）否）何时何时9090天前连续不断天前连续不断以前偶尔出现，近期达以前偶尔出现，近期达30

37、30程度程度200200家已有家已有6868家投诉家投诉整个吊臂卡住整个吊臂卡住液压缸渗漏损坏液压缸渗漏损坏部分起重机有上升趋势部分起重机有上升趋势（是）是）2.2.识别可能的原因识别可能的原因运用知识和经验：运用知识和经验：知知识、经验和常和常识可帮助我可帮助我们找出可能性；找出可能性；列列举可能的原因，可能的原因，对收集的信息收集的信息进行行评估；估；如如果果从从经验中中找找不不到到发生生偏偏差差的的原原因因，使使用用“问题分析分析”技巧技巧对你会有帮助。你会有帮助。找出问题的不同点找出问题的不同点对问题的的细述可分辨述可分辨发生的事生的事实；也可知可能也可知可能发生却未生却未发生的可能；

38、生的可能；可以可以围绕问题去去设立清楚的界限。立清楚的界限。逻辑关系：逻辑关系：问题的原因的原因总是与是与“发生生”的一方有关；的一方有关；与与“可可能能发生生却却未未发生生”的的事事实相相比比，问题原原因因一一定定对“发生生”一一方方有有某某种种特特殊殊影影响。响。回顾图表回顾图表1 1“何事何事”一栏：一栏：3030吨吨、5050吨吨、2525吨吨和和三三种种起起重重机机有有何何分分别？答答:（液（液压缸、吊臂缸、吊臂钢材、吊臂材、吊臂间隙）；隙）；非常明非常明显的区的区别(50(50吨和吨和2525吨没有吨没有问题)。“何地何地”一栏：一栏：“各各经销点点”。“何时何时”一栏：一栏：“最

39、近最近3 3个月个月”。找出变化找出变化问题分析的目的：问题分析的目的：找出找出 “发生事生事实”与与“预期期结果果”的偏差；的偏差；预期期结果果产生生问题，一定有，一定有变化化导致致问题；找出找出这些些变化也就能找到化也就能找到产生生问题的原因；的原因；找出与找出与问题相关的相关的变化即可找到化即可找到问题成因。成因。关键变化：关键变化：6 6个月前采用新的个月前采用新的设计图纸。列出原因列出原因找找出出可可能能与与问题有有关关的的变化化，可可从从收收集集事事实进入假入假设阶段；段；基基于于以以往往的的经验、知知识和和常常识，详细叙叙述可能的原因。述可能的原因。可能的原因叙述可能的原因叙述液

40、液压缸渗漏，引起吊臂不能收回；缸渗漏，引起吊臂不能收回；吊臂吊臂钢材材强度差，度差，导致吊臂致吊臂变形；形；吊臂吊臂间隙隙过小，小，导致吊臂被卡住。致吊臂被卡住。描述问题描述问题分析可能的原因分析可能的原因陈述问题（缺陷）吊臂不能收回陈述问题（缺陷）吊臂不能收回细述问题细述问题 发生发生 曾经、可能或未发生曾经、可能或未发生不同点不同点变化变化何何事事“3030吨起重机吨起重机”吊臂不能收吊臂不能收回回 以前以前“3030吨起重机吨起重机”偶偶尔发生尔发生 液压缸、液压缸、钢材、吊钢材、吊臂间隙臂间隙未知变化未知变化6 6个月前用新设个月前用新设计图纸计图纸何何地地所有销售地区所有销售地区个别

41、销售地区个别销售地区所有销售所有销售地区地区未知变化未知变化何何时时3 3个月以来个月以来连续不断连续不断以前很少以前很少程程度度200200家客户已有家客户已有6868家投诉家投诉数量上升数量上升 以前不严重以前不严重3.3.评估可能的原因评估可能的原因对照照 “发生生”和和“曾曾经.可能可能”检验；已有一些已有一些“可能可能”，找最可能的原因；，找最可能的原因；通通过大量大量实验验证每个可能的原因。每个可能的原因。目的：目的：看看这些原因是否可解些原因是否可解释产生的偏差。生的偏差。图表图表3.3.分辨可能的原因分辨可能的原因评估可能的原因评估可能的原因列出可能的原因列出可能的原因无法解释

42、无法解释除非除非液压缸渗漏使吊臂液压缸渗漏使吊臂不能收回不能收回 5050、2525吨没有，吨没有，只有只有3030吨有吨有3030吨液压缸与吨液压缸与5050、2525吨不吨不同品牌（否定）同品牌（否定）吊臂钢材强度差吊臂钢材强度差5050、2525吨没有，吨没有，只有只有3030吨有吨有3030吨钢材与吨钢材与5050、2525吨不同吨不同类型（否定）类型（否定）吊臂间隙过小吊臂间隙过小吊臂间隙在最近有调整吊臂间隙在最近有调整（肯定）（肯定）确定最可能的原因确定最可能的原因图表图表3 3中三种情况都可能使我们推测：中三种情况都可能使我们推测：吊臂吊臂间隙隙过小可能是小可能是导致致问题的原因

43、；的原因；最可能的原因将是与最可能的原因将是与细述述问题中数据中数据 最相符、疑点最少的推最相符、疑点最少的推测。4.4.确认真正的原因确认真正的原因总结细述问题：总结细述问题：问题分析的分析的进展基于你所掌握的有效信息。展基于你所掌握的有效信息。确认真正的原因：确认真正的原因：证实每个疑点，从每个疑点，从检验中中记录的假的假设入手；入手；确确认时收集信息、深入收集信息、深入观察和用察和用实验验证。K K公司案例：公司案例：吊臂吊臂间隙隙过小是小是最有可能原因最有可能原因!确认推断（确认推断（1 1）核对客户投诉日期：核对客户投诉日期：如如客客户使使用用的的起起重重机机是是6 6个个月月前前按

44、按新新图纸生生产的的，那那么么可可以以证实我我们的的假假设非非常常可能是正确的。可能是正确的。确认推断（确认推断（2 2）其它的方式：其它的方式：破坏性试验：破坏性试验：测试液液压缸的渗漏系数；缸的渗漏系数；破坏性试验：破坏性试验：测试吊臂吊臂钢材材变形系数；形系数；与客户联系：与客户联系：检查之前之前产品使用情况。品使用情况。关键词：关键词：通通过实验发现新的依据去新的依据去证实推断。推断。确认推断（确认推断（3 3）反证法：反证法：采用回原来的采用回原来的间隙数据。隙数据。可能的风险：可能的风险：增加增加费用，可考用，可考虑在完成其它在完成其它确确认方式后作方式后作为补充确充确认的方式。的

45、方式。小小 结结人人们往往因往往因对问题认识不足枉下不足枉下结论；错误的的结论往往往往导致不能致不能够对症下症下药；全面、系全面、系统的分析是解决的分析是解决问题的关的关键。关键词：关键词：全面准确的描述全面准确的描述问题；系系统分析可能的原因；分析可能的原因；综合合评估可能的原因；估可能的原因；最最终确确认真正的原因。真正的原因。问题分析问题分析系统找出出现偏差的原因系统找出出现偏差的原因描述问题描述问题陈述问题陈述问题细述问题细述问题描述的对象是什么？描述的缺陷是什么？描述的对象是什么？描述的缺陷是什么？发生发生“应该发生，却未发生应该发生，却未发生”何物何物什么物体有缺陷？什么物体有缺陷

46、？什么缺陷？什么缺陷？什么相似的物体可能有此缺陷，却没有？什么相似的物体可能有此缺陷，却没有？什么其它的缺陷可能还存在，却未发现？什么其它的缺陷可能还存在，却未发现？何地何地何地发现这种有缺陷的物体？何地发现这种有缺陷的物体？在其它地方还可能会有这种有缺陷的物体，在其它地方还可能会有这种有缺陷的物体，却未发现？却未发现？何时何时何时第一次发现有缺陷的物体？何时第一次发现有缺陷的物体？何时进行的观察？以什么方式？何时进行的观察？以什么方式？在物体的有效周期内，何时一次在物体的有效周期内，何时一次发现缺陷？发现缺陷？在其它时间还应发现这种物体，但却没有？在其它时间还应发现这种物体，但却没有？是否有

47、其它的观察时间，却未有记录？是否有其它的观察时间，却未有记录？在在物物体体的的有有效效周周期期内内是是否否还还有有其其它它时时间间发发现现缺陷，却未没有？缺陷，却未没有？程度程度有多少物体有缺陷？有多少物体有缺陷？缺陷的程度如何？缺陷的程度如何？单位物体的缺陷有多少？单位物体的缺陷有多少？缺陷的发展趋势如何？缺陷的发展趋势如何？有多少物体可能有此缺陷，却未发现？有多少物体可能有此缺陷，却未发现？缺陷的大小程度是否有异，却未发现？缺陷的大小程度是否有异，却未发现？单位物体的缺陷是否有异，却未发现？单位物体的缺陷是否有异，却未发现？缺陷是否有其它发展趋势，却未发现？缺陷是否有其它发展趋势，却未发现

48、？分辨可能的原因分辨可能的原因运用知识和经验列出可能的原因运用知识和经验列出可能的原因从经验看，什么引起偏差？从经验看，什么引起偏差？运用不同点和变化列出可能的原因运用不同点和变化列出可能的原因“发生发生”与与“可能发生，却未发生可能发生，却未发生”的区别是什的区别是什么？么？围绕每项不同点的变化是什么？围绕每项不同点的变化是什么？何时发生的变化？何时发生的变化？每项变化如何引起每项变化如何引起“偏差偏差”？每项变化和不同点如何引起每项变化和不同点如何引起“偏差偏差”？每项变化和每项变化如何引起每项变化和每项变化如何引起“偏差偏差”？评估可能的原因评估可能的原因对比对比“发生发生”与与“可能发

49、生，却未发可能发生，却未发生生“的情况的情况 如如果果“X”是是真真正正的的原原因因，它它如如何何解解释释“发发生生”与与“可能却可能却.”两种现象？两种现象？检验可能的原因，判断真正的原因检验可能的原因，判断真正的原因做了何种假设，却未解释？做了何种假设，却未解释？在检验的各种原因中，哪种最好地解释了在检验的各种原因中，哪种最好地解释了“两种现象两种现象”？确认真正的原因确认真正的原因证证实实实实验验中中的的假假设设，通通过过 观观察察核核实实结结果果通过什么来证实假设？通过什么来证实假设？怎样观察这个原因引起的怎样观察这个原因引起的“偏差偏差“？采取适当的措施后，如何衡量结果？采取适当的措

50、施后，如何衡量结果？三、决策分析三、决策分析明确决策目的明确决策目的评估选择方案评估选择方案评估决策风险评估决策风险作出最终决策作出最终决策 孙子兵法孙子兵法知胜有五：知胜有五：知可知可战与不可与不可战者者胜；识众寡之用者众寡之用者胜；上下同欲者上下同欲者胜；以虞待不虞者以虞待不虞者胜；将能而君不御者将能而君不御者胜。谋攻篇谋攻篇决策分析的作用决策分析的作用我我们经常常需需要要选择一一套套工工作作程程序序或或评估估一个方案建一个方案建议以便批准以便批准;今今天天的的世世界界纷繁繁复复杂、变换莫莫测，单纯依依赖经验和直和直觉会非常危会非常危险。关键词：关键词：决决策策必必须建建立立在在对相相关关