第3章管理决策的环境与方法.pptx

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1、第三章第三章 管理决策的环境与方法管理决策的环境与方法1目录一、管理决策的一般环境二、伦理环境、社会环境与全球环境三、管理决策环境分析四、管理决策方法2第一节第一节 管理决策的一般环境管理决策的一般环境企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。外部环境为企业生存发展提供条件的同时，也必然会限制企业的生存和发展。环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会；一是对组织生存发展造成不利影响。3一、研究一、研究企业环境的意义环境的意义二、组织环境构成二、组织环境构成4外部环境顾客顾客竞争对手竞争对手供应商供应商管制者管制

2、者组织组织一般环境一般环境任务（具体）任务（具体）环境环境 Prentice Hall,20023-3-5 5战略伙伴战略伙伴二、组织一般环境二、组织一般环境1、企业的一般环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能够经常对企业决策产生潜在影响的一般要素。2、一般环境：政治、法律环境；社会、文化环境；经济环境；技术环境：自然环境：人口环境：国际环境：61、组织的一般环境政治、法律环境：政府对商业的管制及企业和政府的关系，是影响企业营销的重要宏观环境因素，包括政治环境和法律环境。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及

3、国家的执法机构等因素。71、组织的一般环境社会文化环境：在一种社会形态下已经形社会文化环境：在一种社会形态下已经形成价值观念、宗教信仰、风俗习惯、道德成价值观念、宗教信仰、风俗习惯、道德规范等的总和。规范等的总和。对企业经营活动的影响几个方面：对企业经营活动的影响几个方面：教育状况教育状况 宗教信仰宗教信仰 价值观念价值观念消费习俗消费习俗8穆斯林教徒的地毯 1、组织的一般环境技术环境，是指企业所处的环境中的科技技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技

4、水平和科技发展趋势等。科技水平和科技发展趋势等。对企业经营活动的影响几个方面：对企业经营活动的影响几个方面：科技发展促进社会经济结构的调整 科技发展促使消费者购买行为的改变 科技发展使企业面临更加复杂多变的经营环境 101、组织的一般环境经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。对企业经营活动的影响几个方面：对企业经营活动的影响几个方面：消费者收入因素消费者收入因素 消费者支出因素消费者支出因素消费者储蓄因素消费者储蓄因素消费者信贷因素消费者信贷因素111、组织的一般环境自然环境是指自然界提供给人类各种形式自然环境

5、是指自然界提供给人类各种形式的物质资料，如阳光、空气、水等。的物质资料，如阳光、空气、水等。对企业经营活动的影响几个方面：对企业经营活动的影响几个方面：自然资源的短缺自然资源的短缺 环境污染日趋严重环境污染日趋严重 政府干预不断加强政府干预不断加强 121、组织的一般环境人口是市场的第一要素，人口数量直接决定市场规模和潜在容量，人口的性别、年龄、民族、婚姻状况、职业、居住分布等也对市场格局产生着深刻影响，从而影响着企业的经营活动。对企业经营活动的影响几个方面：对企业经营活动的影响几个方面：人口数量分析人口数量分析 人口结构分析人口结构分析：年龄结构、性别结构、教育与职业结构、家庭结构。、社会结

6、构。、民族结构。人口分布分析人口分布分析131、组织的一般环境国际环境是指组织参与其他国家的商业或受其他国家商业的影响。14案例：麦当劳的一般环境麦当劳麦当劳国际环境国际环境在在115个国家拥有个国家拥有餐厅餐厅2/3的销售来自美的销售来自美国以外国以外经济环境经济环境经济增长缓慢经济增长缓慢高失业率高失业率高通货膨胀率高通货膨胀率政治法律环境政治法律环境政府食品标准政府食品标准分区规划分区规划对商业管制的一般对商业管制的一般态度态度社会文化环境社会文化环境单身和双收入单身和双收入家庭人口变化家庭人口变化日益关注健康和营日益关注健康和营养养技术环境技术环境信息技术提高信息技术提高更有效的运营更

7、有效的运营系统系统环境（续）环境对管理者的影响环境对管理者的影响评价环境的不确定性评价环境的不确定性-被以下决定：被以下决定：不可预知的变化程度不可预知的变化程度 动态动态-经常变动经常变动稳态稳态-变化很小变化很小环境复杂性环境复杂性环境中的要素数量环境中的要素数量关于那些成分的可利用且必需的大量信息关于那些成分的可利用且必需的大量信息 管理者应尽力将不确定性降至最低程度管理者应尽力将不确定性降至最低程度 Prentice Hall,20023-3-1616第二节第二节 伦理环境、社会环境与全伦理环境、社会环境与全球环境球环境17一、伦理环境一、伦理环境 企业伦理(Business Ethi

8、cs)是指任何商业团体或生产机构以合法手段从事营利时，所应遵守的伦理规则。组织中涉及的伦理问题主要包括：管理伦理、伦理领导、公司治理中的伦理问题和信息技术的伦理问题等。管理伦理伦理领导公司治理中的伦理问题信息技术的伦理问题企业的存在以社会之存在为条件，所以企业应该建立在企业家的社会责任观念上，而不要建立在企业家的权利观念上。主要包括以下几个方面的关系：企业与政府企业与自然环境企业与利益相关者18二、社会环境二、社会环境19企业与政府企业与政府 关系关系20企业与自然环境的企业与自然环境的 关系关系p现状：很多企业为了追求经济效益，不采取措施而直接地向溪流、河流、大气和空地中倾倒污水、废弃的产品

9、和垃圾。面对日益恶化的环境，企业仅仅做到法律要求的程度已经远远不够了。p应采取的措施：企业还应当开发经济上可行的避免酸雨、全球变暖和臭氧层消失的方法，开发处理污水、有害废弃物和普通垃圾的方法。21企业与利益相关者的企业与利益相关者的 关系关系p组织的利益相关者是指直接受组织行为影响的个人和组织并且对其绩效利益攸关者。p利益相关者包括顾客、供应商、投资者、雇员等等。但绝大多数努力担负责任的企业将主要精力放在三类群体上：顾客、雇员和投资者。顾客雇员投资者22三、全球环境三、全球环境p随着越来越多的企业参与国际经营，它们必须面对如何在不同的市场间分配资源和如何在这些市场上取得竞争优势。p企业在参与国

10、际化经营的过程中，必须要了解当前的全球环境。p企业一般通过以下一种或几种途径实现国际化经营：进口或出口；许可战略联盟/合资公司直接投资23企业国际化各种方法的利弊企业国际化各种方法的利弊24全球经济的结构全球经济的结构p随着越来越多的企业参与国际经营，它们必须面对如何在不同的市场间分配资源和如何在这些市场上取得竞争优势。p企业在参与国际化经营的过程中，必须要了解当前的全球环境。p企业一般通过以下一种或几种途径实现国际化经营：进口或出口；许可战略联盟/合资公司直接投资25全球经济的结构全球经济的结构p随着越来越多的企业参与国际经营，它们必须面对如何在不同的市场间分配资源和如何在这些市场上取得竞争

11、优势。p企业在参与国际化经营的过程中，必须要了解当前的全球环境。p企业一般通过以下一种或几种途径实现国际化经营：进口或出口；许可战略联盟/合资公司直接投资26全球管理的环境挑战全球管理的环境挑战p全球环境中有三大环境挑战特别值得重视经济环境、政治/法律环境和文化环境。经济环境。主要包括三个方面：1.经济体系。即，这个国家是偏向私有还是公有；2.自然资源；3.基础设施。政治/法律环境。包括四个方面：1.政府的稳定性；2.国际贸易鼓励程度，即政府吸引外国投资的鼓励措施；3.国际贸易管制；4.经济共同体。文化环境。一国的文化包括所有指导行为的价值、符号、信仰和语言。27全球管理的环境挑战全球管理的环

12、境挑战p全球环境中有三大环境挑战特别值得重视经济环境、政治/法律环境和文化环境。经济环境。主要包括三个方面：1.经济体系。即，这个国家是偏向私有还是公有；2.自然资源；3.基础设施。政治/法律环境。包括四个方面：1.政府的稳定性；2.国际贸易鼓励程度，即政府吸引外国投资的鼓励措施；3.国际贸易管制；4.经济共同体。文化环境。一国的文化包括所有指导行为的价值、符号、信仰和语言。第三节第三节 管理决策环境分析管理决策环境分析28一、任务环境一、任务环境n任务环境是指企业涉入行业状态、所处地域条件及相关业务关系等外在要素的集合。n主要包括n行业环境n业务环境。1.行业环境行业环境对企业经营决策影响最

13、大的产业环境的几个方面：产业的生命周期产业结构分析市场结构与竞争。市场需求状况产业内的战略群体成功关键因素29产业的生命周期：产业的生命周期：30 金额平衡点利润曲线销售曲线产品生命周期 投入 成长 成熟 衰退 时间峰值点产品开发过程产业的生命周期产业的生命周期产品寿命周期（产品生命周期）：产品寿命周期（产品生命周期）：指某一种指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场所淘汰而退出市场所经历的过程。被市场所淘汰而退出市场所经历的过程。产品寿命周期的四个阶段：产品寿命周期的四个阶段：投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期31产业结构分析迈

14、克尔迈克尔波特波特-五种竞争力量基础上的行业分五种竞争力量基础上的行业分析析新加入者的威胁新加入者的威胁-受进入壁垒影响受进入壁垒影响替代威胁替代威胁-受购买者的忠诚度和转换成本影受购买者的忠诚度和转换成本影响响购买者的议价能力购买者的议价能力-受顾客数量、替代产品受顾客数量、替代产品的可获得性的影响的可获得性的影响32产业结构分析供应商的议价能力供应商的议价能力-受供应商的集中度的影受供应商的集中度的影响响现有的竞争者现有的竞争者-受产业的增长率、公司产品受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响或服务的需求以及产品差异的影响33现有竞争者现有竞争者行业竞争者行业竞争者产业中的各

15、种力量产业中的各种力量供应商供应商新加入者新加入者购买者购买者替代者替代者新加入者的威胁新加入者的威胁替代威胁替代威胁购买者的购买者的议价能力议价能力供应商的供应商的议价能力议价能力 Prentice Hall,20028-8-343435其它因素其它因素p市场结构与竞争经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。p市场需求状况可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模。p产业内的战略群体一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。p成

16、功关键因素成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。2、业务环境指同企业经营活动相关联或产生影响的各种关系及状态。主要涉及：顾客供应商联盟伙伴竞争对手管制者362、业务环境顾客顾客 购买组织产品和服务支付货币的人或组织供应商供应商 为其他组织提供资源的组织竞争对手竞争对手 同组织竞争资源的其他组织（争夺顾客钱袋）管制者管制者-可能控制、立法限制或以其他形式影响组织的政策和实践的要素战略伙伴战略伙伴-在合资公司或其他形式 伙伴关系中工作37麦当劳麦当劳竞争对手竞争对手汉堡王汉堡王温迪氏温迪氏赛百味赛百味乳品皇后乳品皇后环境保护署环境保护署证券交易委员证券

17、交易委员会会食品与药品管食品与药品管理局理局管制者管制者顾客顾客个人顾客个人顾客机构顾客机构顾客战略伙伴战略伙伴沃尔马沃尔马迪斯尼迪斯尼外国合作外国合作伙伴伙伴供应商供应商可口可乐可口可乐批发食品加批发食品加工商工商包装制造商包装制造商案例：麦当劳的具体环境案例：麦当劳的具体环境所有者董事会雇员工作环境企业文化39二、内部环境二、内部环境第四节第四节 管理决策方法管理决策方法40一、定性决策方法一、定性决策方法n集体决策方法：头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法n有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵、SWOT分析法41集体决策之集体决策之头脑风暴法头脑风暴法p头脑风暴法有可分为

18、直接头脑风暴法直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。p采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。会议实施步骤会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。进行柔性训练。设想开

19、发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。艺还不能完成的设想。完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行完善实用型设想：对实

20、用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。该方法质量高低的明显标志。会议原则会议原则：禁止批评和评论，也不要自谦。禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。会议以谋取设想的数

21、目标集中，追求设想数量，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。量为目标。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个别人的贡献，人人创造民主

22、环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。案例：案例：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专

23、开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛离经叛道道”或或“荒唐可笑荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表头论足，不要发表“这主意好极了！这主意好极了！”“这种想法太离谱了！这种想法太离谱了！”之类的之类的“捧杀句捧

24、杀句”或或“扼杀句扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提按

25、照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种于这种“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然百思不得其解时，听到用飞机

26、扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出落。他马上提出“用干扰机扇雪用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的了七八条。不到一小时，与会的1010名技术人员共提出名技术人员共提

27、出9090多条新设想。多条新设想。47集体决策之集体决策之名义小组法名义小组法p名义小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。p使用名义小组法步骤：p选择有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息；p小组成员独立思考，每个人尽可能写出自己的备选方案和意见；p再按次序让陈述方案和意见。p由小组成员对提出的全部备选方案进行投票p管理者最后有权决定是接受还是拒绝这一方案。48集体决策之集体决策之德尔菲法德尔菲法p德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式

28、，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复地填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。p优点：1.能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；2.能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。p缺点：过程比较复杂，花费时间较长。德尔菲法的具体实施步骤如下德尔菲法的具体实施步骤如下：（1 1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而专家人数的多少，可根据预测课

29、题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过定，一般不超过2020人。人。（2 2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。料。然后，由专家做书面答复。（3 3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4 4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，）将

30、各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5 5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。再次分发给各位专家，以便做第二次修

31、改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。每一个专家不再改变自己的意见为止。（6 6）对专家的意见进行综合处理。）对专家的意见进行综合处理。有关活动方向的决策方法：有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法公司业务组合分析公

32、司业务组合分析-用于当公司战略包含多种业务时用于当公司战略包含多种业务时业务组合业务组合(BCG)矩阵矩阵-提供一个框架，有助于理解多提供一个框架，有助于理解多元化业务元化业务帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标业务划分为业务划分为市场份额市场份额预期的市场增长率预期的市场增长率51BCG 矩阵明星明星现金牛现金牛瘦狗瘦狗幼童幼童市场份额市场份额高高低低高高低低预期的预期的增长率增长率 Prentice Hall,20028-8-525253有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法经营单位组合分析法54有关活动方向的决策方法有关

33、活动方向的决策方法政策指导矩阵政策指导矩阵有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法：SWOT分析法Strengths:优势优势Weaknesses:劣劣势势Opportunities:机会机会Threats:威威胁胁55strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析分析识别组织的机会组织的机会组织的机会组织的资源和能力组织的资源和能力环境的机会环境的机会 Prentice Hall,20028-8-5656 SWOT示意图 案例：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货

34、物繁多和一站式购物而闻名。货物繁多和一站式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。威胁所有竞争对手的赶超目标。案例：星巴克SWOT分析优势星巴克集团的盈利能力很强，优势星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过年的收入超

35、过6亿美元。亿美元。劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）理解为产品线的不稳定）机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁咖啡和奶制品成本的上升。威胁咖啡和奶制品成本的上升。案例：耐克SWOT分析优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔菲尔 奈特（奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是）最常提及的一句话便是“商场如战商场如战场场”（Business is war without bullets）。）。劣

36、势耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重劣势耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）点产品）机会产品的不断研发。机会产品的不断研发。威胁受困于国际贸易。威胁受困于国际贸易。SWOT分析与大战略公司增公司增长战略长战略公司稳公司稳定战略定战略公司收公司收缩战略缩战略大量的大量的环境机会环境机会关键的关键的环境威胁环境威胁公司稳公司稳定战略定战略关键的劣势关键的劣势宝贵的优势宝贵的优势环境状况环境状况企业状况企业状况 Prentice Hall,20028-8-616162有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法SWOT分析法分析法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法

37、63二、定量决策方法二、定量决策方法 64确定型决策方法确定型决策方法p确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数也是确定的。p解确定型决策问题的方法有很多种，这里主要介绍其中的两种：盈亏平衡分析和线性规1、盈亏平衡分析2、线性规划法盈亏平衡分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析:用于决定销售多少单位时既不盈利又不亏损用于制定盈利计划指出在收入、成本和利润之间的关盈亏平衡点盈亏平衡点:全部收入恰好等于全部成本65盈亏平衡分析的模型I=S-（CvQ+F）=PQ-（CvQ+F）=（P-Cv）Q-F 其中：I销售利润，P产品销售价格，F固定成本总额，Cv单件变动

38、成本，Q销售数量，S销售收入。总成本：C=F+CvQ总收入：S=PQ，盈亏平衡方程为：C=S，PQF+CvQ盈亏平衡点为：Q=F/（P-Cv）66盈亏平衡分析 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000收入收入/成本（美元成本（美元)100200300400500600产出产出(千张千张)亏损区亏损区全部收入全部收入全部成本全部成本亏损区亏损区利润利润区区可变成本可变成本固定成本固定成本 Prentice Hall,20029-9-6767线性规划线性规划 线性规划方法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联

39、的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。要求资源必须是有限的产出的目标必须是产出的最优化存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合变量之间存在线性关系68线性规划问题的图解法100200300400500600盒装香片数量100200300400500600700芳草蜡烛数量DFBEAC可行域 Prentice Hall,20029-9-696970风险型决策方法风险型决策方法p决策树分析法是常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值

40、为标准的。p基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。p如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。71决策树决策树决策树法的一般步骤为：（1）绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决策问题的再分析过程。（2）按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反方向进行计算的。（3）对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优

41、选。在舍去备选方案枝上，用“=”记号隔断。72案例某公司投产某种产品，使用期一样，销路好坏出现的概率为0.7和0.3，现有2个方案：1、建设规模较大的工厂，投资30万元，销路好 100万元收益；销路差20万元损失；2、建设规模较小的工厂，投资20万元，销路好40万元收益；销路差20万元收益；哪种方案可取？决策树期望值第一方案的期望收益=100*0.7+（-20）*0.3=64万元第二方案的期望收益=40*0.7+30*0.3=37万元净收益第一方案：64-30=34万元第二方案：37-20=17万元所以，应选择第一方案。77不确定型决策方法不确定型决策方法p乐观法（大中取大法）：乐观法是指在评

42、价一个决策方案时，只根据它所能带来的最大收益。最后所推荐的决策方案也必然是可能带来最大收益的方案。p悲观法（小中取大法）：悲观法是指在衡量一个决策方案时，看它所能带来的最坏支付，所推荐方案是能带来最坏支付中最好的支付。p最大最小后悔值法（大中取小法）：最大最小后悔值法是一种既不纯乐观也不纯悲观的决策方法。例1：M公司购买了一块土地作为新的高档楼群的地址，并且已经初步制定了3个不同规模的建筑草图，分别是30栋楼、60栋楼和90栋楼。项目财政上的成功取决于与楼房的大小和与楼房需求相关的随机事件。M公司的决策问题是在给定楼房需求的不确定性的情况下，选定一个能够带来最大利润的项目规模。78M公司有以下

43、3个决策方案：d1一个小型楼群，有30栋楼；d2一个中型楼群，有60栋楼；d3一个大型楼群，有90栋楼。79选择最优方案的一个因素是楼房需求的不确定性。在M公司的问题中，与楼房需求相关的随机事件有两种自然状态：S1楼房的强需求；S2楼房的弱需求。80M公司的楼群项目收益情况选择一个决策方案（规模），所产生自然状态（楼房需求），即某种后果发生。表表-2 M公司楼群项目收益矩阵公司楼群项目收益矩阵811、乐观法乐观法是指在评价一个决策方案时，只根据它所能带来的最大收益。首先，我们确定每一奖惩方案的最大收益；然后，我们选择能够带来最大收益的决策方案。如表3-3，因为对应于d3，20是最大收益，所以运

44、用乐观决策方法进行分析的最优决策是建造大型楼群。82表表3-3 所有所有M公司决策方案的最大可能公司决策方案的最大可能832、悲观法（小中取大法）、悲观法（小中取大法）悲观法是指在衡量一个决策方案时，看它所能带来的最坏支付，所推荐方案是能带来最坏支付中最好的支付。首先我们确定每一决策方案的最小可能收益；然后，我们选择能最大化最小支付的决策方案。如表3-4，因为对应于d1，7是最小收益的最大值，所以运用悲观法进行分析的最优决策是建造小型楼群。84表表3-4 所有所有M公司决策方案的最大可能公司决策方案的最大可能853、最大最小后悔值法（大中取小法）最大最小后悔值法（大中取小法）最大最小后悔值法是

45、一种既不纯乐观也不纯悲观的决策方法。最大最小后悔值法步骤：最大最小后悔值法步骤：第一步，计算决策方案di和自然状态sj的每个组合所带来的后悔值（如表3-5）：机会损失或后悔值的一般表达形式：Rij=Vj*-Vij 其中：Rij决策方案dj和自然状态所带来的遗憾；Vj*自然状态sj下的最优决策所对应的收益；Vij决策方案di和自然状态sj所对应的收益。86表表3-5 所有所有M公司决策方案的最大可能公司决策方案的最大可能873、最大最小后悔值法（大中取小法）最大最小后悔值法（大中取小法）第二步，列出每一决策方案的最大后悔值。如表3-6，建中型楼群会有一个600万元的相应最大后悔值，最大最小后悔值法所推荐的方案建中型楼群。88表表3-3 所有所有M公司决策方案的最大可能公司决策方案的最大可能89