采购与物流管理第十章采购成本管理.pptx

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1、LOGO供应价格分析供应价格分析1采购成本分析采购成本分析2降低采购成本的方法降低采购成本的方法3价值分析在采购中的应用价值分析在采购中的应用4第一节第一节供应价格分析供应价格分析v一、供应价格影响因素一、供应价格影响因素 供应价格供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构成本结构和市场结构两个方面。（1）供应商成本的高低供应商成本的高低。这是影响采购价格的最根本、最直接的因素。（2）规格与品质规格与品质。采购企业对采购品的规格要求越复杂，采购价格就越高。（3）采购数量多少采购数量多少。如果采购数量大，采购企业就会享受供应商的数量折扣，从而降低采购

2、的价格（4）交货条件交货条件。如果货物由采购方来承担，则供应商就会降低价格。（5）付款条件付款条件。供应商一般都规定有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方提前用现金付款（6）采购物品的供需关系采购物品的供需关系。企业所采购的物品为紧俏商品时，供应商就处于主动地位，抬高价格；（7）生产季节与采购时机生产季节与采购时机。企业处于生产旺季时，对原材料需求紧急，因此不得不承受更高的价格。（8）供应市场中竞争对手的数量供应市场中竞争对手的数量。供应商会毫无例外的参考竞争对手的价位来确定自己的价格，除非他处于垄断地位。（9）客户与供应商的关系客户与供应商的关系。与供应商关系好的客户都能拿到好的价格。表10-1

3、给出了不同种类产品的供应价格影响因素构成。LOGO产品类别产品类别成本结构为主成本结构为主侧重于成本侧重于成本结构结构50%成本结构成本结构50%市场结构市场结构侧重于市场侧重于市场结构结构市场结构为主市场结构为主原材料工业半成品标准零部件非标零部件成品服务表10-1 不同产品的供应价格影响因素的构成二、供应商的评定方法二、供应商的评定方法供应商的评定方法又可细分为以下五种方法供应商的评定方法又可细分为以下五种方法LOGO图10-1 产品的成本与盈亏平衡三、价格折扣三、价格折扣概括起来大概有以下几类折扣概括起来大概有以下几类折扣：（1）付款折扣付款折扣。现金付款比月结付款的采购价格通常要低；以

4、坚挺货币付款比其他货币付款具有价格优势。（2）数量折扣数量折扣。规模效益。（3）地理折扣地理折扣。跨国生产的供应商在销售时实行不同地区不公价格的地区差价，对于地理位置有力的客户与折扣优惠。此外，如果供应商的生产场地或销售地接近客户时，往往也可以因交货运输费等原因得较优惠价格。（4）季节价格季节价格。许多消费品包括工业消费品都极有季节性，相应的原材料和零部件的供应价格也随着季节的变化而上下波动。在消费淡季时将订单下给供应商往往能拿到较低的价格。（5）推广折扣推广折扣。许多供应商为了推销产品、刺激消费、扩大市场份额，往往采取各种推广手段在一定的时期内降价促销四、如何确定采购价格四、如何确定采购价格

5、 （一）采购价格调查（一）采购价格调查1、调查的主要范围、调查的主要范围（1）主要原材料，其价值占全部总价值百分比的70%80%。（2）常用材料、器材属于大量采购项目的。（3）性能比较特殊的材料、器材（主要包括零配件），一旦供应脱节，可能导致生产中断的。（4）突发事变紧急采购。（5）波动性物质、器材采购。（6）计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大，影响经济效益深远的。2、信息收集方式、信息收集方式（1）上游法上游法：查询制造成本及产量资料。（2）下游法下游法：查询需求量及售价资料。（3）水平法水平法：查询替代品及新供应商的资料。3、信息收集渠道、信息收集渠道 信息收集渠道有：杂志、报纸等媒

6、体；信息网络或产业调查服务业；供应商、客户及同业；参加展览会或研讨会；加入协会或工会。4、调查所得资料的处理方式、调查所得资料的处理方式企业可将采购市场调查所得资料，加以处理、分析与讨论。（二）采购价格确定方式（二）采购价格确定方式询价采购方式所谓询价采购，及采购方根据需求采购物品向供应商发出询价或征购函，请其正式报价的一种采购方法招标确定价格招标确定价格采用招标方式的基本条件：所采购商品的规格要求必须能表达清楚、明确；必须有两个以上的供应商参加投标.谈判确定价格谈判确定价格谈判是确定价格的常用方式，也是最复杂，成本最高的方式。谈判方式适合各种类型的采购第二节第二节采购成本分析采购成本分析一、

7、成本结构分析一、成本结构分析反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要目标，其计算方式为：产品销售收入产品销售成本=产品销售毛利 产品销售毛利（销售费用+管理费用+财务费用）=产品销售利润 产品销售利润所得税=净利润 其中，产品销售成本包括原材料和工人（或直接劳动力）成本，产品销售毛利与产品销售收入之比是反应企业盈利能力的一项重要指标，称为毛利率；销售费用包括市场营销、广告及销售部门的固定资产折旧等费用；管理费用则包括企业内所有管理人员的工资、部门费、固定资产折旧、能耗等；财务费用包

8、括利息、汇兑收支等。产品销售利润是反映企业生产经营好坏的财务指标。LOGO二、学习曲线二、学习曲线（一）学习曲线的含义（一）学习曲线的含义学习曲线学习曲线（TheLearningCurve)是分析采购成本、实施采购降价的一个重要工具和手段。其基本概念是随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。需要说明的是这种单位产品价格成本的降低与规模效益并无关系需要说明的是这种单位产品价格成本的降低与规模效益并无关系。这种学习效益主要表现为：（1）随着某产品逐渐进入成长、成熟期，其生产经验不断丰富，所需的监管、培训及生产维护费用不断减少。（2）随着累计产量增加，工人越趋熟练，生产效率不断提高

9、。（3）成产过程中的报废率、返工率以及产品的缺陷不断降低。（4）生产批次不断优化，设备的设定、模具的更换时间不断缩短。（5）随着累计产量的增加，原材料的采购成本可不断降低。（6）经过前期生产学习，设备的效率及利用率等方面得到不断改进。（7）通过前期生产学习，物流不断畅通，原材料及半成品等库存控制日趋合理。（8）通过改进过程控制，突发事件及故障不断减少。（9）随着生产的进行，工程、工艺技术的调整与变更越来越少。LOGO（二）学习曲线的基本模型（二）学习曲线的基本模型（二）学习曲线的基本模型（二）学习曲线的基本模型LOGO计算总直接人工小时（或总成本）计算总直接人工小时（或总成本）计算总直接人工小

10、时（或总成本）计算总直接人工小时（或总成本）LL：式中式中式中式中LL总直接人工小时；总直接人工小时；总直接人工小时；总直接人工小时；xx累计产量；累计产量；累计产量；累计产量；aa、bb系数。系数。系数。系数。（四）学习曲线的应用条件（四）学习曲线的应用条件学习曲线和其他管理方法一样，其应用是有条件的。它首先满足两个基本假定：一是生产过程中确实存在着一是生产过程中确实存在着“学习曲线学习曲线”现象；二是学习曲线的预测性现象；二是学习曲线的预测性。还要考虑以下几个因素：（1）他只用于大批量生产企业的长期战略决策，而对短期决策的作用则不明显。（2）他要求企业经营决策者精明强干、有远见、有魄力，充

11、分了解企业内外的情款，敢于坚持降低成本的各项有效措施，重视经济效益。（3）学习曲线与产品更新之间既有联系，又有矛盾，应处理好二者关系，不可偏废。（4）劳动力保持稳定，不断革新生产技术和改革设备。（5）学习曲线适用于企业的规模经济阶段，当企业规模过大，出现规模不经济时，学习曲线的规律不再存在。学习曲线一般是用于以下情形：学习曲线一般是用于以下情形：（1）供应商按客户的特殊要求制造的零部件。（2）涉及需大量投资或新添设施设备的产品生产。（3）需要开发专用的磨具、夹具、检具或检测设施，无法同时向多家供应商采购。（4）直接劳动力成本占价格成本比例较大。其基本含义是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产

12、品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本。包括以下几种：三、质量成本LOGO四、整体采购成本四、整体采购成本四、整体采购成本四、整体采购成本（一）采购价格与采购成本 在采购过程中，原材料或零部件的采购价格固然是很重要的财务指标，但作为采购人员，不只要看到采购价格的本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来考虑，衡量采购的成本。表10-4为某单位采购的电视机玻壳采购成本分析，有表中数据可知，采购单价为37.20美元，而实际采购单位成本则为68.50美元，采购价格仅占采购成本的54.31%。LOGO对于非生产用原材料（如设备、服务）等采

13、购，除以上因素外，对于非生产用原材料（如设备、服务）等采购，除以上因素外，对于非生产用原材料（如设备、服务）等采购，除以上因素外，对于非生产用原材料（如设备、服务）等采购，除以上因素外，影响采购成本的还有维修与保修、备件与附件、安装、调试、图样、文件与说明影响采购成本的还有维修与保修、备件与附件、安装、调试、图样、文件与说明影响采购成本的还有维修与保修、备件与附件、安装、调试、图样、文件与说明影响采购成本的还有维修与保修、备件与附件、安装、调试、图样、文件与说明书、安全证明、使用许可证书、培训、专用与备用工具等。书、安全证明、使用许可证书、培训、专用与备用工具等。书、安全证明、使用许可证书、培

14、训、专用与备用工具等。书、安全证明、使用许可证书、培训、专用与备用工具等。（二）整体采购成本的内容（二）整体采购成本的内容整体采购成本又称为战略采购成本整体采购成本又称为战略采购成本，是除采购成本以外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所发生的费用对成本的影响。按功能来划分，整体采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程程、质量过程、服务过程。具体表现如下：具体表现如下：几种

15、降低采购成本的方法几种降低采购成本的方法降低采购降低采购成本的方法成本的方法价值分析法价值分析法集中采购法集中采购法谈判法谈判法成本结构分析法成本结构分析法作业成本法作业成本法目标成本法目标成本法第三节第三节降低采购成本的方法降低采购成本的方法其中最常用的是灵活运用采购技巧。辅助价格谈判的基本工具就是成本结构分析，另一个工具就是了解供应商的“学习曲线”再就是利用价格折扣如促使供应商实施即时供应、改进供应商的产品质量以降低质量成本、组织供应商参加本企业的产品开发及工艺开发降低产品与工艺成本这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其他单位合作实行集中采购与供应商建立合

16、作性合作关系取得优惠价格优化整体供应商结构优化整体供应商结构 通过对现有供应商的通过对现有供应商的改进来降低采购成本改进来降低采购成本通过采用采购技巧和通过采用采购技巧和战术来降低采购成本战术来降低采购成本降低采购成本的方法总结起来有以下几大类降低采购成本的方法总结起来有以下几大类：第四节第四节价值分析在采购中的应用价值分析在采购中的应用一、价值分析的含义一、价值分析的含义 价值分析价值分析（Value Analysis,VA)又称价值工程价值工程(value Engineering,VE),是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或

17、服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。用数字比例是表达如下：价值=功能 /成本二、价值分析在采购中的应用二、价值分析在采购中的应用 早在20世纪40年代，美国通用电气公司的采购员麦尔斯就成功的解决短缺物资的代用问题，随之创造了价值分析学说。正确选购物资，是企业合理使用物资、降低产品成本的先决条件，正确选购物资，是企业合理使用物资、降低产品成本的先决条件，要做到正确的选购物资，就必须对采购物资进行价值分析，以最低的费用获得所需要的必要物资。采购物资不仅是购买一种实物，更重要的是购买这种实物采购物资不仅是购买一种实物，更重要的是购买这种实物所包含的功能，这是价值分析在采购中应用的核心所包含的功

18、能，这是价值分析在采购中应用的核心。价值分析的目的：以合理的价格采购物资；降低物资的使用费价值分析的目的：以合理的价格采购物资；降低物资的使用费。三、价值分析方法三、价值分析方法1、VA的特征、程序及思想的特征、程序及思想（1）VA的特征的特征：以顾客为中心，即以市场或买主需求为依据。运用功能中心的研讨方式，以成本分析达到节省成本的目的，但它是从产品够设计的构想出发，并以确保功能为前提。以团队合作的方式，凝聚了设计、生产、品质管理、采购人员的智慧。（2）VAVA的思想：的思想：提高功能，降低成本，大幅度提高价值；功能不变，降低成本，提高价值；功能有所提高，成本不变，价值提高；功能略有下降，成本

19、大幅度降低，提高价值；适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。2.VA实施的八大步骤实施的八大步骤LOGO3.3.VAVA与一般降低成本的差异：与一般降低成本的差异：与一般降低成本的差异：与一般降低成本的差异：VA与一般降低成本的差异比较如表10-5所示。IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的公司几亿的采购成本是怎样降低的全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手!一

20、、剖析一、剖析1元钱的成本元钱的成本摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少?可能降低哪部分成本?于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢?那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，买施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象，由于地区的局限，采购人

21、员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。二、由专家做专业的事二、由专家做专业的事在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采购官)的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一

22、订单版本。经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。三、工程师、律师、财务总监审定流程三、工程师、律师、财务总监审定流程貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质

23、从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样设计

24、流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接?四、突破顽固势力目前IBM公司电子采购主要由4大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统(与供应商网上沟通)和寻价系统(OFQ)，以及一个相对完善的“中央采购系统”。但系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据IDC的调查，60%员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同，30天时间的处理。低效率的结果是

25、，IBM公司有13的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。推广中难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办?问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土”系统有哪些?与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的?一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，CPO手里握住一张“时间表”，左边一栏是老系统退出历史舞台，右边一栏是新系统登场，CPO不停地追着生产总监“为什么老系统还不下?”。新旧系统更替过程中，“传统势力很顽固”，因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔

26、接的问题。如何保障生产正常运转?如何更新原有的数据?公司认为提供过渡方案，帮助解决具体问题，才能稳定地平滑过渡。IBM公司普通员工的感受很能说明问题，“不知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡”。就技术而言，IBM公司的电子采购系统已经到了能在国内广泛推行的地步，IBM中国公司已经与供应商开始了订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制，电子发票却尚未实施。为此，IBM公司已经与国家相关部门在探讨如何就此推行初步试点。五、一个季度成本降低五、一个季度成本降低2亿多美元亿多美元当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部，并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络

27、采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购”也减少到2%。电子采购在IBM公司内部产生了效率的飞跃。与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来，与IBM公司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。LOGO