干部的角色认知与日常管理.pptx

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1、干部的角色认知与日常管理干部的角色认知与日常管理2005年12月22日1变更修订自主管理小团体活动自主管理表每日工程巡回确认工程管工程管理表理表消耗品QCD管理5S新设备导入检讨规格确认清扫清洁不良工作绩效纪律仪容新机种特殊技能掌握非作业时间新机种试作出勤协调性稼动率作业日报表能率生产性生产性调达下单工程平衡规格确认备品管理操作标准设备设备安全点检异常处理在库数量掌握作业标准书调动加班调配调配月末盘点不足材料确认在库考核考核机种切换准备机种切换准备纳期纳期(交货交货)未达成对策治工具治工具材料材料新设备人员技能掌握新进干部教导工作教导工作教导异动人员 新进人员工程管理基准作业标准书水电设计变更

2、订正设计变更订正气动力管理动力管理整顿教养义务权利人事规章的促进人事规章的促进人员计划PSI计划商品别事业计划事业计划工时缩短RIAL新工法开发合理化推进合理化推进物料经费C.D.材料新机种分析对策整理不良品处理工程不良日报工程不良日报工程品质日报工程品质日报确认 追踪市场品质市场品质检讨提案促进作业标准确认作业标准确认突发事件异常处理异常处理中基层干部工作职责整理人员人员生产生产品质品质成本成本其他（环境）其他（环境）2005年12月22日2一、角色转换 理念升华2005年12月22日3从心态观念进行角色转换提高效率提高效率降低成本降低成本管理自己管理自己管理他人管理他人博大胸怀博大胸怀决策

3、谋划决策谋划人格魅力人格魅力专业知识专业知识卓越口才卓越口才大局观念大局观念2005年12月22日4从工作内容进行角色转换Lead Lead：通过他人的作用去实现目标。：通过他人的作用去实现目标。彼德彼德德鲁克德鲁克团队业绩个人业绩业绩标准定向用人业务专长核心能力经营组织经营自我工作性质为他人负责自我负责责任范围经理人经理人业务精英业务精英精兵精兵-强将强将2005年12月22日5从工作方法进行角色转换传统式领导传统式领导告诉与指教部下告诉与指教部下做决策来指挥他人做决策来指挥他人指出错误指出错误分配责任分配责任强化过程控制强化过程控制约束，令行禁止约束，令行禁止教练式领导教练式领导倾听与部下

4、协商倾听与部下协商帮助他人做决定帮助他人做决定鼓励学习鼓励学习塑造责任感塑造责任感建立前景引导建立前景引导激励，不令而行激励，不令而行2005年12月22日6现代经理人的六项能力审时度势、能够权审时度势、能够权衡利弊、把握方向衡利弊、把握方向求知若渴，能极高效求知若渴，能极高效率补充知识能量率补充知识能量坚强果断，敢于承担坚强果断，敢于承担责任和压力。责任和压力。主张正义、充满热忱，主张正义、充满热忱，善于表达和激励善于表达和激励通晓业务，严格要求、通晓业务，严格要求、善于将知识经验外化善于将知识经验外化为他人能力为他人能力作风务实，善于将战作风务实，善于将战略转化为计划，计划略转化为计划，计

5、划推进为行动，推进为行动，2005年12月22日7无尾熊型爱好和平耐心谨慎富合作精神有恒心随和寻求和谐老虎型以权威为导向 强势的领导者有决断力攫取领导权重实质报酬以目标为导向强调底线结果孔雀型富同情心有良好的沟通能力有说服力善于调和乐观主义者善于激励富有热忱猫头鹰型讲求精确遵循各种规章制度细致周详尽善尽美保守细心谨慎以系统为导向整合型变色龙极具可塑性擅长协调很好的团队润滑剂灵活性很强善于谈判优秀的外交家具有很强的求生能力五种类型的干部2005年12月22日8二、管理认知 务实基础2005年12月22日9企业运行的12个变量设计设计设计设计执行执行执行执行改善改善改善改善3.客户2.运营4.财务

6、1.团队目标目标目标目标PlanPlanDoDoCheckCheckActionAction2005年12月22日10四维度管理工作解剖工作内容工作内容工作内容工作内容程度程度程度程度工作内容工作内容工作内容工作内容程度程度程度程度客户客户企业关系ABC运营运营目标分解ABC计划编制ABC上级关系ABC工作调派ABC部门关系ABC流程分析ABC同级关系ABC5S管理ABC同事关系ABC交期控制ABC下级关系ABC工作内容工作内容工作内容工作内容程度程度程度程度工作内容工作内容工作内容工作内容程度程度程度程度团队团队目标制定ABC财务财务降低费用ABC分工协作ABC提升品质ABC员工培训ABC提

7、高效率ABC创新方法ABC公平公正ABC改善工艺ABC团结友爱ABC合理建议ABC绩效考核ABC2005年12月22日11系统思维提升管理能力问题问题原因一原因一原因二原因二原因三原因三原因四原因四原因五原因五原因六原因六原因七原因七原因原因N2005年12月22日12解决问题能力训练1案例：案例：某铸造公司专为汽车行业生产配套铸造产品，为了满足日益增长的市场需求，公司最近从德国引进最新的生产线，产品的数量和质量都得到大幅度提高。但随之而来的是生产能力的过剩，请你为公司解决目前的困境。2005年12月22日13品品质质变变异异解决问题能力训练22005年12月22日14高效流程的四无原则无冗余

8、无冗余无缺损无缺损无错位无错位无紊乱无紊乱2005年12月22日15流程改善能力练习拿出电脑拿出电脑接上电源接上电源放置放置电脑包电脑包接上网线接上网线打开电脑打开电脑出入密码出入密码工作工作上班打开电脑工作流程上班打开电脑工作流程2005年12月22日16生产活动的精益分析增值业务活动增值业务活动VA必须的非增值业务活动必须的非增值业务活动NNVA非增值业务活动非增值业务活动NVA过量生产过量生产等待等待运输运输不当的加工不当的加工不必要的库存不必要的库存不必要的动作不必要的动作瑕疵瑕疵5S管理管理看板管理（拉动式生产控制系统）看板管理（拉动式生产控制系统）准时生产（准时生产（JIT）库存管

9、理（库存管理（ABC法）法）一个流生产一个流生产七种浪费现象七种浪费现象2005年12月22日17把握员工的3项需求薪资福利薪资福利情感愉悦情感愉悦能力增值能力增值劳动成本情感成本员工满意度员工满意度=收益收益感知度感知度付出付出感知度感知度认同是最积极的动力。荣誉感会使人不惧任何艰难险阻2005年12月22日18员工期望调查分析员工期望调查分析2005年12月22日19三、时间管理 事半功倍2005年12月22日20时间管理的80/20原则时间时间工作工作802080202005年12月22日21时间管理矩阵要做/但不一定要亲自处理，可委托他人处理B B 紧急不重要紧急不重要A A 紧急重要

10、紧急重要C C 不紧急也不重要不紧急也不重要D D重要不紧急重要不紧急要做/且有时间要求/切要亲自处理可延后去处理，不予理会，避免或请他人去处理要做/亲自去处理，但没有时间要求低低低低高高高高高高高高紧急性重要性2005年12月22日22时间管理的七大陷阱时间管理的七大陷阱 1.猪八戒踩西瓜皮猪八戒踩西瓜皮滑到哪里是哪里滑到哪里是哪里2.不好意思拒绝别人不好意思拒绝别人 3.“反正时间还早反正时间还早”拖延拖延 4.不速之客不速之客 5.会议病会议病 6.文件满桌病文件满桌病 7.事必躬亲事必躬亲 2005年12月22日23时间管理方法时间管理方法阶梯图阶梯图明确目标明确目标分清轻分清轻重缓急

11、重缓急制定计划制定计划立即行动立即行动12342005年12月22日24a.处理信息洪流报纸和杂志报纸和杂志备忘录备忘录电子邮件电子邮件和内联网和内联网外部邮件外部邮件和传真和传真速读速读委派委派 细读细读添入添入阅读文件夹阅读文件夹留出时间细读留出时间细读复印和传阅复印和传阅丢弃丢弃归档、委派归档、委派或传阅或传阅采取措施采取措施2005年12月22日25b.甘特图任务工作优先级时 间 安 排星期一星期二星期三星期四星期五项目1打电话给客户1网络部开会3项目2拜访客户2培训业务员42005年12月22日26我的一天上班前：上班前：上班前：上班前：应提前应提前1530分钟到厂分钟到厂 先检视部

12、门环境卫生、先检视部门环境卫生、5S状况状况 查看当日首先生产的产品备料状况查看当日首先生产的产品备料状况 确认当日的生产计划确认当日的生产计划 确认设备、工装是否异常确认设备、工装是否异常 初上班：初上班：初上班：初上班：早会早会 出勤检查出勤检查 人员士气、仪容仪表人员士气、仪容仪表检查检查 人员工作分配人员工作分配上班中：上班中：上班中：上班中：检视机器、模具、工具是否正常使用及检视机器、模具、工具是否正常使用及保养保养 确认所用材料状况确认所用材料状况 人员的适时调配和工作指导人员的适时调配和工作指导 生产进度控制生产进度控制 查看每位下属的工作有无按标准进行查看每位下属的工作有无按标

13、准进行 产品品质确认产品品质确认 即将切换的生产产品的事前准备即将切换的生产产品的事前准备 5S工作的保持工作的保持 报表、图表的填写报表、图表的填写下班前：下班前：下班前：下班前：仔细检视机仔细检视机器的运转状况器的运转状况 以数值掌握以数值掌握不良品发生的情不良品发生的情况况 上级指示及上级指示及下属反应的问题下属反应的问题是否已当日处理是否已当日处理完毕完毕 当日目标达当日目标达成查核成查核 保留适当的保留适当的思考时间思考时间 次日工作计次日工作计划及工作准备划及工作准备 下班前应检下班前应检查工作环境及安查工作环境及安全管理事项全管理事项2005年12月22日27案例分析制定明天时间

14、计划制定明天时间计划接待一个老同学接待一个老同学向总经理汇报工作向总经理汇报工作举行办公会议举行办公会议给外地客户打电话给外地客户打电话与同事聊一部电影与同事聊一部电影到门诊部看病到门诊部看病张经理把要做的当天任务罗列出来：张经理把要做的当天任务罗列出来：2005年12月22日28四、有效沟通 令行禁止2005年12月22日29你你部属部属上司上司上司的上司上司的上司部属的部属部属的部属同僚同僚上司的同僚上司的同僚部属的同僚部属的同僚企业内部沟通网络2005年12月22日30360度沟通上下阀门上下阀门左右阀门左右阀门上下不通：上下不通：小道消息盛行、令不行，禁不止左右不通：左右不通：形成派系

15、、缺乏凝聚力上对下的沟通：上对下的沟通：公司前景、部门业绩、工作计划激励方案、考核反馈下对上的沟通：下对上的沟通：思想状况、工作意见、工作建议同事的沟通：同事的沟通：感情联络、工作协作2005年12月22日31沟通从欣赏开始主动沟通主动沟通欣赏优秀欣赏优秀真诚协作真诚协作求同存异求同存异全面理解全面理解你真的很不错我真的很友好我理解你了找到共同利益我们一起做形成默契形成默契浑然一体2005年12月22日32上级对下级的沟通要领放下架子放下架子多倾听部属意见多倾听部属意见不在部属前说三道四不在部属前说三道四避免严厉指责避免严厉指责善于引导善于引导多给部属鼓励多给部属鼓励2005年12月22日33

16、 当当你你向向下下沟沟通通时时，通通常常是是指指你你用用口口头头向向你你的的属属下下下下达达命命令令指指正正或或指指导他们怎样做事。导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道。下达指令，要循正常管道。态度和蔼，语气自然亲切。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要清楚、简单、明确。谈话要清楚、简单、明确。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以亲自示范给他看。如有必要，可以亲自示范给他看。细节部分，如有必要，最好详加说明。细节部分，如有必要，最好详加说明。下达指令的秘诀200

17、5年12月22日34 在一对一的情况下责备在一对一的情况下责备 注意责备的方法和时间注意责备的方法和时间 选择适当场所选择适当场所 明白地说出责备的理由明白地说出责备的理由 提出具体事实提出具体事实 听他说听他说 不可失于情绪不可失于情绪指责部属的技巧指责部属的技巧1 12005年12月22日35 理性、感性的纠正及期望理性、感性的纠正及期望 指责语气因人而异指责语气因人而异 不要伤害部属的自尊、自信不要伤害部属的自尊、自信 抱着教导下属的心情抱着教导下属的心情 待部属公正、公平待部属公正、公平 责备时态度要诚恳责备时态度要诚恳指责部属的技巧22005年12月22日36下级对上级的沟通要领勿当

18、面勿当面顶撞顶撞意见相同意见相同热烈响应热烈响应意见不同意见不同委婉表达委婉表达注视上司注视上司目光目光身体保持身体保持前倾前倾话想好话想好再说再说2005年12月22日37平级沟通要领1、尊、尊 重重 对对 方方2、换、换 位位 思思 考考3、互、互 惠惠 互互 利利4、圆、圆 而而 不不 滑滑5、积、积 累累 友友 谊谊2005年12月22日38沟通中的四大技术2005年12月22日39有效沟通的八项原则心口如一心口如一对事不对人对事不对人描述而不审判描述而不审判确认不否认确认不否认具体不笼统具体不笼统相关不截断相关不截断承当不推诿承当不推诿学会倾听学会倾听2005年12月22日40五、积

19、极授权 培育下属2005年12月22日41授权的目的厘清管理职责厘清管理职责激发部属工作动力激发部属工作动力锻炼部属工作能力锻炼部属工作能力提升团队整体效益提升团队整体效益2005年12月22日42授权流程打好基础打好基础下达指令下达指令检查进展检查进展回顾思考回顾思考确定任务确定任务和问题和问题确定人选确定人选应取得什应取得什么成绩么成绩如何去做如何去做何时完成何时完成检查周期检查周期衡量标准衡量标准工作质量和工作质量和授权效果授权效果对团队成员对团队成员和未来思考和未来思考2005年12月22日43授权中的障碍2005年12月22日44授权部属的考量点知识知识 经验经验兴趣兴趣 干劲干劲方

20、法方法 能力能力潜能潜能 成长成长2005年12月22日45授权的层次可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果有困难提出让我知道你在做什么我同意后再开始行动提出一套完整行动方案，我审核以后开始行动完全完全授权授权充分充分授权授权部分部分授权授权2005年12月22日46授权中的三放三不放放权放权放任放任定期检查放手放手放心放心培育与激励放开放开放下放下资源支持2005年12月22日47授权后的工作要点 鼓励与奖励鼓励与奖励 感谢与赏识感谢与赏识oText批评与自我批评批评与自我批评 总结经验总结经验 找出问题找出问题 改进方法改进方法2005年12月22日48授权的风险滥用职权滥用职权

21、 加重负担加重负担 达不到目标达不到目标 反授权反授权 2005年12月22日49控制授权前期准备确定授权任务确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；选择被授权者选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；设定授权目标设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准 共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”2005年12月22日50六、团队管理 凝聚人心2005年12月22日51高效团队运行模型一线管理层一线管理层核心经营层核心经营层企业领袖层企业领袖层团队四项规则团队四项规则团队必须有层次每个层次必须有核心必须围绕核心公转必须围绕目标自转2005年12月22日52领导领导

22、领导领导公关公关公关公关研发研发研发研发作业作业作业作业优秀团队的四维设计情 商操作力操作力思辨力思辨力感召力感召力专注力专注力智 商类型类型优秀优秀5 5良好良好4 4一般一般3 3一般一般 3 3领导领导思辨力思辨力感召力感召力专注力专注力操作力操作力公关公关感召力感召力操作力操作力思辨力思辨力专注力专注力作业作业操作力操作力专注力专注力感召力感召力思辨力思辨力研发研发专注力专注力思辨力思辨力操作力操作力感召力感召力没有完美个人可塑完美团队2005年12月22日53成功团队的特性明确的目标明确的目标相互的信任相互的信任精心的计划精心的计划高效的执行高效的执行良好的沟通良好的沟通有力的领导有

23、力的领导真诚的协作真诚的协作共同的利益共同的利益2005年12月22日54团队领导四种风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为2005年12月22日55不同领导风格的具体运用员工发展层次对应领导类型低能力 高意愿指挥型：组织、监督、控制些许能力 低意愿教练型：指挥、支持高能力 变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助高能力 高意愿授权型：授权、保留2005年12月22日56团队冲突有效处理办法什么人卷入冲突什么人卷入冲突冲突双方各自冲突双方各自的本因是什么的本因是什么冲突双

24、方各自的冲突双方各自的价值观、人格特点、价值观、人格特点、情感、资源如何情感、资源如何回避回避迁就迁就强制强制妥协妥协合作合作2005年12月22日57七、目标管理 创新业绩没有目标痛苦团队没有目标痛苦团队低低 目目 标平凡团队标平凡团队高高 目目 标卓越团队标卓越团队2005年12月22日582005年12月22日59目标管理的执行五环 全员参与全员参与目标的实现者，也是目标的制定者 层层分解层层分解总目标指导分目标分目标保证总目标 充分授权充分授权下放管理的权限 注重结果注重结果绩效是永远的追求 动机控制动机控制通过对动机的控制达到对行为的控制明确的目标是成功的开始：费罗伦丝明确的目标是成

25、功的开始：费罗伦丝柯德威克横渡加州海峡德故事柯德威克横渡加州海峡德故事2005年12月22日602005年12月22日61目标的分类目标的分类目标目标时间分类时间分类内容分类内容分类年目标年目标日目标日目标周目标周目标月目标月目标业绩业绩目标目标成长成长目标目标组织组织目标目标2005年12月22日62目标确定的SMART法则明确的明确的可衡量的可衡量的可达到的可达到的实际的实际的有时限的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined2005年12月22日63目标制定练习目标制定练习 20032003年在管理人员培训方面要加大力度年在

26、管理人员培训方面要加大力度年在管理人员培训方面要加大力度年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到1%1%20032003年销售成本不得超过年销售成本不得超过年销售成本不得超过年销售成本不得超过5050万元万元万元万元 你必须在半年内减肥你必须在半年内减肥你必须在半年内减肥你必须在半年内减肥2020磅磅磅磅2005年12月22日64八、科学决策 提升效率2005年12月22日65管理决策的基本过程

27、2005年12月22日66决策问题的分类及特点决策问题的分类及特点决决 策策 问问 题题确定型决策问题确定型决策问题（只有唯一确定的状态）随随机机型型决决策策问问题题风险型决策问题风险型决策问题（有若干个状态，而且每个状态发生的概率已知）非确定型决策问题非确定型决策问题（有若干个状态，但每个状态发生的概率未知）2005年12月22日67决策的基本概念 决策问题 在实际生产或生活问题中，对于一个需要处理的事件，面临几种客观条件，又有几种可供选择的方案，这就构成了一个决策问题。自然状态在决策问题中，决策者所面临的每一种客观条件就称之为一个自然状态，简称状态或条件，有时也称为状态变量。行动方案在决策

28、问题中，那些可供选择的方案就称之为行动方案，简称方案或策略，有时也称为方案变量或决策变量。状态概率指在决策问题中，每一种自然状态出现的概率。益损值指每一种行动方案在各种自然状态下所获得的报酬或者需要付出的损失（成本、代价）。最佳决策方案就是依照某种决策准则，使决策目标取最优值（譬如，收益最大值或者成本最小值）的那个（些）行动方案。2005年12月22日68风险型决策分析的基本方法风险型决策分析的基本方法决策树法决策树法多级决策树法多级决策树法期望值法期望值法2005年12月22日69期望值法期望值法就是利用上述公式算出每个行动方案的益损期望值并加以比较。若采用决策目标（准则）是期望收益最大，则

29、选择收益期望值最大的行动方案为最优方案；反之，若决策目标是期望费用最小，则采用费用期望值最小的方案为最优方案。2005年12月22日70案例分析 某轻工企业要决定明年某产品的产量，以便及早做好生产前的各项准备工作。假设产量的大小主要根据该产品的价格高低而定。根据已往市场销售价格统计资料和市场预测信息得知：明年产品价格出现上涨、持平和下跌三种状态的概率分别为0.3、0.6和0.1。若产品按大、中、小三种不同的批量（即三种方案）投产。要求通过决策分析确定明年的产量，使该产品获得收益期望值为最大，请你做出决策。单位：万元价格上涨Q1价格持平Q2价格下跌Q30.30.60.1大批量生产A14032-6中批量生产A2363424小批量生产A32016142005年12月22日71谢谢大家2005年12月22日72