现场管理精品内部教材.docx

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1、内部教材现场管理目录管理人员倒底管什么1第一篇 如何管理员工4新人更要耐心去指导5抽象指示听不懂6缺席顶位有陷阱7调动每一个人的积极性8光讲不干不是将9筑起良好的上下关系10让情报交流更顺畅12褒贬部下要不失时机13巡视不是做样子15第二篇 推进5S活动19管理人员倒底管什么 所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程。现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产

2、要素，直接指挥和监督的人。不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板一纸任命书下来，你就是管理人员。然而，无数个失败的实例告诉我们，管理无没有这么简单！管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下，管理才会有好的结果产生。现场中存在着各种繁杂的生产要素，要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员（MAN）、设备（Machine）、材料（Material）、作业方法（Method）、作业环境（Environment）等五部分，即4M1E。围绕这些对象而展开的各种管理目标中，最根本的可概括为：提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、

3、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM。1 提升品质a. 按标准作业书的要求指导作业b. 进行工序诊断，预防不良发生c. 尽可能改善工序布局，提高工序能力d. 将以往的经验、教训、反馈到将来的新机种里2 降低成本a. 在标准工时内，完成生产数量b. 减少材料、设备的在线库存量c. 进行经济动作分析，减少作业工时d. 杜绝滥用办公经费e. 杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为3 确保交货期a. 编定生产小日程，作进度管理b. 适当调节工序，平衡工时c. 确保材料准时到位4 确保人身安全a. 强调安全守则，必要时可强制执行b. 必要时请

4、专家会诊，提出改善方案c. 定期检查各种安全防护措施有无失效d. 万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告e. 照明、温湿、噪音、气味符合要求5 提高士气a. 制定奖惩鲜明的制度，鼓励提合理化建议b. 以身作则，率先示范，发挥领导效应c. 关心部属身心健康，维系良好的人际关系d. 鼓励部属自修求时，相互学习，并适时奖励e. 不遗余力推进5S活动一个管理人员是否称职，关键要看是否完成了以上5个根本目标。有的管理人员自己不求上进，把混乱、低效的局面归咎于其他人，这是没有道理的。俗话说“天底下只有不会打仗的官，没有不会打仗的兵”，管理目标无法完成，第一个要负责的就是管理人员！当然，这些目标的实

5、现不是靠一天两天的努力就行的，除了长期不懈的努力之外，管理人员还要具备以下基本条件，才能履行管理职责： 掌握科学的管理方法。书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己。管理方法上也要分层次，不同的管理对象用不同的手法，并遵循由低向高逐次推进的原则，不能一步到位。 具备一定的专业知识。由于教育制度上的缺陷，有管理技能，又有专业知识的人不多，许多人要在实践中摸索成长。如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想像能管理好技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，而且方法得当，不出几年都能达到较高水平。 良好的人际关系。上下左右的人际

6、关系如果处理不当，行政压力倍增，反而于事无补。为人处世，又要坚持原则，又要有灵活性，真正做起来确实不容易！没有丰富的人生阅历，是领会不到其中奥妙的。第一篇 如何管理员工新人更要耐心去指导 新进公司，就像到了国外一样，人生地不熟的，门都摸不着，哪谈得上以公司有所贡献呢！新人是指：公司新近录用的人。有时也指转换岗位尚未熟练掌握工作的人。以作业人员的作业指导为例加以说明第一步，消除新人的心里紧张刚开始时，新人心里高度紧张，生怕做错了什么。如果培训人员也板着脸的话，那新人就不知手脚该往哪放好，结果越紧张越错，越错越紧张。可先找一两个轻松的话题，打消对方的紧张心理。心里一旦放松，培训也就成功了一半。第二

7、步，解说和示范将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范，解说和示范的主要目的是让对方在脑海里有个印象，此外：1 有危害人身安全的地方，应重点说明安全装置操作或求生之道。2 尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚。3 必要时多次示范。第三步，一起做和单独做 做完一步，就让新人跟着重复一步，每一小步的结果都时行比较。当中出差异的话，要说明原因在哪。反复进行数次后，可单独让其试做一遍。此时，要站在一旁观察，以策万全。此外：a. 每做对一小步，都立即口头表扬，消除对方紧张心理和增强信心b. 关键的地方让其口头复述一遍，看是否记住c. 观察时动口不动手，让其自行

8、修正到OK为止第四步，确认和创新a. 作业是否满足标准作业书的要求？b. 能否一个人独立工作？c. 有无其他偏离各种规定的行为？新人能够独立工作后，对最终结果反复确认，直到可“出师”为止。传授新人技能后还不能算功德圆满，还要鼓励新人大胆创新，勇于改革，新人新视点，必将走上新台阶。有的管理人员害怕新人超过自己，留上一两手“绝活”怎么也不外传，这是一种很保守的做法。如果该教的不教，关键部分要自己动手才行，那么自己要是不在的话，谁来继续这些工作呢？无人接替自己的话，自然也就没有升迁的机会。要有勇气承认创新，承认别人超过自己，承认更是一种进步。抽象指示听不懂 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不

9、去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差。有的管理人员常给作业人员下这样的指示：“小心看看来料有没有不良，要是有，统统挑出来！”“做完以后一定要自检一下！”“凡是有异常的，一个也不要放过！”收到这样的指示，作业人员真的会按照指示去执行吗？执行真的能达到要求吗？肯定不会，为什么呢？因为他（她）没有“听懂”指示的真正含义。换言之，发出指示里要有（何人ho、何时When、何事What、何地Where、何故Why、如何How）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标值是什么。指示准确接收的六个要素： 要有指示发出者。要求他人要达成某一目标，或实施某一做法的人。 要有指示接收者。

10、接受别人要求并加以执行的人。 指示里有具体的情报或含有某一具体意思。 要有传递的媒介。如口头谈话、书面通知、电话、身体语言等传递媒介。 时间上、空间上都十分接近。 接收者有接收和理解能力。缺席顶位有陷阱 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一。缺席顶位是指：原先固定的作业人员因故缺席，由另外一个人代替其继续作业的行为。缺席顶位的时间通常较短，但没有具体的时限要求，在顶位人未完全熟练之前都可以认为是缺席顶位状态。应对措施： 培养全能工，随时替补a. 挑选手脚灵活、接受能力好、出勤率高的作业人员，进行培养。b. 平时有计划地对

11、其进行工序的培训，使其掌握作业内容和适应作业强度。c. 全能工的比例要视长顶（指一天以上一星期以内的顶位）和短顶（指很短时间的顶位）发生的比例而定。d. 在计算作业工时，配置人数时，必须考虑缺席顶位的时间，也就是要包括全能工。e. 要将全能工的待遇与一般作业人员适当拉开，才能发挥全能工的积极性。 分解工序有些工序需要长期的经验积累，才能获得熟练的技巧。有的全能工顶位时，无法适应该工序的作业强度，会造成堆积，从而影响全工序的工时平衡，此时可用：a. 人海战术。即两个人顶一个位，三个人顶一个位。b. 工序转移。将部分作业内容转移到其他工序进行。 顶位期间，重点确认。除了调派全能工进行顶位外，管理人

12、员还应当对顶位人员的作业结果进行定时确认，尤其是长顶，确认的频度视实际情况而定。调动每一个人的积极性 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦充分调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决.赋予动机。a. 阐明为何要这么做的目的。不清楚工作的目的，人们总是担心自己的努力白费，担心无功而返，当事者只有了解目的所在之后，才会想做。b. 强调该工作的重要性。人们喜欢得到承认，尤其是来自上司的承认，对能够表明自身价值的机会都不愿错过，强调工作的重要性等于强调对方的重要性。c. 表明你的期待和要达成的目标。你期待什么，要明确地告诉对方，否则部下不知道做到哪一步才能满足你的期待，

13、就会产生不安的心理情绪。经历促成长a. 遵循渐进原则，不求一步到位。一个人的办事能力的成长是一个缓慢、复杂的过程，没有经历过的事，很难一针见血地找出其要害所在。对部下过高的要求，反而令其望而生畏，从而止步不前。b. 一开始就让其体验到小成功的喜悦。从育人的观点来看，一开始就失败的事对人打击最大，有的人可能从此一蹶不振。小成功对建立自信心极为重要，因此，要从简单易办的项目开始做起，有成功才有积极性。c. 鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。d. 只问结果，不看过程。事先只告诉其工作完成的截止日期，至于其如何完成，尽量不加干涉，由其自行决定，因为得

14、到授权，绝大多数人自会加倍努力。3.评价反馈a. 工作成果如何，尽早表明你的意见及感想，是好是坏都要有句话，不能默不作声、拖而不表，这只会让部下对你的下一个安排不感兴趣。评价时要就事论事，把工作成果与原先设定的目标或基准相对比，好就好，不好就不好。b. 赞扬或责备均有尺度。过度的赞扬是“捧杀”，过度的责备是“棒杀”，都具有同样的危害性。尤其是对新人，更要注意言辞上的平等性和接受性。光讲不干不是将 上司的行动就是最好的命令！谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司。1.容易接近，能容得下各种人，从不摆架子，不以权压人，不论是工作时间还是私人时间，从不把自己的言行举止故意与大

15、家脱离开来。有的管理人员上班是领导，下了班还想做领导，结果反而被大家疏远了。2.有管理知识，对本行业技术也有较高造诣，善于传授工作技能给他人，对自己不清楚的地方，不含糊其词，蒙骗部下。 身先士卒，说完就干，尤其是吃苦受累的活，总是第一个上，动口也动手。 奖惩分明，对好人好事褒奖有嘉，对坏人坏事从不手软。 公平、公正、公开、有效率地处理每一件事，能办的事立刻就办，不能立即办的、需要研讨的事，设定回答期限。 公私有别，从不私事公办，也不公事私办，更不会以权谋私。 言而有信，行出必果，答应下来的事，一定想方设法去办，不达目的不罢休。 不强人所难，乐意帮助解决私人困难，保守私人秘密。 有长远眼光，善于

16、预测未来之事，并做好应变准备。 积极推进部下的培养工作，不害怕部下超过自己。筑起良好的上下关系 主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有可能成功。积极帖近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。 率先表明自己的态度和做法。当有难题要就付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话（哪怕是错误的也要有），人心顿失！部下会认为上司很无能。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”不要高高在上，要有适宜的言行举止。 批人不揭“皮”。现场人多，即使部下做得不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批

17、评要单对单，尤其是点名道姓的训斥，要尽量避免！ 交流时间长不如短，次数少不如多。频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近；更容易知道你在注意他、关心他。 点名道姓。记住部下的名字，见面时直接呼唤，不要敷衍了事；平时多关心其家事，问长问短，姓名和家事是上司向部下表示关心的代名词，不要舍不得！ 要想人服，先让人言纵使说服的理由有一百条，也别忘了让对方先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。 “心腹”也不能放纵。上司大都偏爱能力出众的部下，并常常委于重任，这也是人之常情，但是万万不可“一边倒”。这会使你的部下相互对立，并把你当作“手榴弹”。甩来甩去“炸”对方，

18、对任何一个部下都要不偏不袒，一碗水端平。必须了解部下的一般心理： 谁都想支配自己的行为，不想被人像木偶一样任意操纵。 想要上司客观评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，自会全力以赴。 想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见。 自己所做的事不想被人轻视、耻笑，或当做笑柄耍。让情报交流更顺畅 情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣。情报交流充分，执行才不会偏离要求。现场中的上下级情报交流，通常是上司以指示、命令、通知的形式，部下以报告（口头、书面）的形式进行的。情报的发出可以很快，而要准确、迅速地接收却不容易。 现场情报交流有以下一些特点：a.

19、 呈多头交流。情报不仅要向上报告，还要向平级的相关部门传递，有时还要向下传达，工作量大、时间长，稍有不慎，就会漏发。b. 交流时限要求高。现场发出的大多数情报需要得到及时反馈，否则生产便会受影响，为了要及时得到反馈，就得在第一时间里，把情报向外送出。c. 交流内容广泛。有与生产直接相关的，也有与生产不搭边的，如个人生活琐事，这主要是由于人员集中，相处时间长，共同话题多而决定的。d. 交流手段多为面谈。尤其是管理人员和作业人员之间的交流，几科毫无例外地都是用面谈的形式进行，谈话的结果也大都没有记录。 现场中上下级的情报交流有以下目的：a. 解决集体所面临的困难。b. 加深上下级间相互理解、相互信

20、任，营造集体力量。c. 分工协作。统一做法。良好交流的方法： 说明前因后果。除了机密情报之外，以部下应说明你发出该指示、命令的原因，而且自己认识、理解后发出的，不要做一个传声筒。“这是上面指示。我也不知道为什么，你照办吧！”这样一来，部下的第一个心里反应就是：“你都不知道，叫我怎么做？”交流就很难再深入下去，这是上对下交流最失败的典型例子。 不要抱住“官本位”不放不要以为自己大小都是“官”，就应该高人一等，于是“操官腔，说官话”，盛气凌人，实践证明，这种强制交流，部下难以接受，反而激起心里厌恶：“有什么了不起！不就是个芝麻官嘛！” 点“题”之前要过渡突然间就某个问题，向部下发出一个指示、命令、

21、部下很难立即反应过来，少不了要再反问几个“为什么？”搞得你也烦。发出指示、命令之前，可先向部下询问相关连的一些小问题，通过部下的回答，把握其对所谈话题的兴趣度、理解度之后，再把你的真实意图亮出来。 闻“过”即改有时任你说破了嘴，部下就是一副漠不关心的神态，不愿意跟你再作进一步的情报交流。碰到这种情形时，要立即中止交流，并反省自己是否受到部下的信任，未取得信任之前，部下不会彻底执行你的指示、命令。“改弦易辙”时要说明已发出的指示、命令，有时不得已要重新更正，如一些对策方法，常常是发现一点对策一点，改来又改去，不改又不行，搞得部下疲于奔命，如果不加任何说明，极易触发部下的不满：“天天改，说话一点都

22、不算数！”甚至会使部下拒绝执行。褒贬部下要不失时机 事过境迁，对部下的表扬或批评才姗姗来迟，部下会以为你根本就没放在心上，有说和没说的效果差不多。适时表扬有以下三个含义： 不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果。 要及时在众人面前表扬。 可以借助他他人来表扬。俗话说：“打铁要趁热”，对部下的表扬和批评也是一样，要善于抓住时机，才能使部下心动，才有效果。该表扬的时候不表扬，会使部下在无尽的等待和期盼中，渐渐失去了工作热情，从而走向一般化。该批评的时候不批语会使部下心存侥幸心理。认为上司不反对，从而导致下回再犯。适时的表扬，是对部下良好行为的肯定，能够有效地调动部下的积极性，同时对其他人员而言，也是

23、很好的学习榜样，能起到示范作用。表扬的方式可以是口头上的一两句称赞之词，也可以是物质上的，甚至是金钱、名誉、地位的赠与。要视具体情况而定。以下场合，要适时表扬： 圆满解决问题时。 正在向难度很高的工作挑战时。 报告内容精彩，有详实的的内容。 发现问题或提出疑问时。 取得公认资格或公司内部考试合格时。 活动第一个执行时 锐意推进工作改善活动，并取得成效时。 关心公司大事，新闻记者内部刊物时。 热心指导晚辈掌握工作时。 自掏腰包购买专业书籍，自修求进时。 协助他们，取得成果时。小小的一个表扬，像三月的春风，可以溶冰化雪，催人上进，管理人员不要吝啬使用，更不用担心部下会因此而把“尾巴”翘到天上去。注

24、意事项：表扬实战时注意事项莫要夸大其实取得什么样的成绩，就表扬什么，过度的夸奖，会使部下为了达到原本就不存在的夸奖内容而变本加厉，甚至采取过激行为，做出一些非人性化和理性化的举动来，这在根本上是有害的，是对部下不爱护的表现。莫要瞒上欺下为什么表扬，要说明清楚原因，不能凭借手中职权，无中生有，凭空臆造一个先进人物出来。也不能随意抹杀功臣，硬把先进说成一般，一切全凭自己的喜好从事，那样就失去了表扬的意义。.莫要哗众取宠为了让部下对自己有好印象；或是为了让部下感激自己；或是为了达到自己不可告人的名利目的，大造舆论，大造时势英雄，搞过度表扬，最终害人也害己。莫要夜郎自大上司对部下赞不绝口：“除了你没有

25、第二个可以做到！”部下口口声声“多亏领导指挥有方。”你吹我捧，结果双方情绪亢奋，什么都敢表态，什么事都敢做，最后谁有骑虎难下。对部下的批评意见，不仅是提出你的不满和反对，更是指导部下弃虚求实、弃粗取精、弃恶从善的良方。该批的时候要批，要拉得下脸面，不要心慈手软。巡视不是做样子 百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。为了确保生产顺利进行，现场的初级管理人员，自然需要每天都“泡”在现场里，不停的在各个工序之间来回巡视，高级管理人员就不用成天呆在现场里，只在有需要的时候，到现场巡视一次半次，了解自己想知道的东西。总裁级的人物，几乎从不涉足现场。管理职务不同，巡视

26、的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，有以下几种目的： 确认管理结果。可以就某项计划的执行进度、结果进行确认，如果该项计划正在执行或者结果达到预计目标，则可以判定为现场处于有效的管理之中，反之，则说明失去控制。我们知道，计划是由上向下逐级推进的，一级管理一级，但是，对结果的确认却可以越级进行，换言之，公司总裁可以直接确认作业人员的作业结果。 可以把握真实情报。情报本身具有很明显的人为性，在对外传递之前，多多少少都经过加工粉饰。比如写报告、口头汇报，许多人就喜欢报喜不报忧，从不写出自己所犯的错误。这样一来，越是处于组织“金字塔”顶端的管理人员，所获得的情报越不真实，越容

27、易产生误判断。而一个优秀的管理人员善于利用巡视等手段，来突破“以讹传讹”的情报网，获得真实情报。 可以发现新情况。坐在办公室里想当然地制定计划，或是思考对策，似乎头头是道，但往往不能有圆满的结局，其原因就在于不是所有的事物都能预想得到的，最有效的方法就是到现场，看实物，看现象。不同级别的管理人员，会以不同的视角看待事物，可以得同不同的问题点。目光敏锐的人，善于发现一些潜在的问题，从而未雨绸缪，而这一切靠“纸上谈兵”是办不到的。 增进上下级的沟通。公司规模越大，越顶端的人物离现场越远，上下级关系越不好搞。有些人工作了好几年，大老板长得什么样，见都没见过，当然，更谈不上大老板认得每一个员工了。上下

28、级缺乏交流之后，极易造成误解和谣言满天飞，不利于计划的顺利执行。上级的巡视，会使下级人员倍受鼓舞，感觉到你代表公司在关心他（她），在一定程度上缓和上下级之间的紧张关系，使管理工作得以顺利开展。那么，怎样巡视现场呢？有的人认为巡视就是像时装模特一样，在台上走两圈就算完了。这种巡视肯定不行！走马观花什么问题都看不出来，巡视要按一定步骤进行，一般如下：a. 确定巡视目的、人员、对象、内容、地点、时间等。b. 联络相关部门和人员做好对应准备。c. 准备好记录用的工具，如：笔、尺、纸、相机、录音机、摄影机等。d. 如期实施巡视。e. 总结巡视结果，反馈或批示给相应部门、人员。巡视现场要注意哪些事项呢？正

29、确的巡视方法能助你迅速达到目的，并树立起良好的个人形象，反之则不然，不仅巡视目的达不到，还落下不少骂名。注意事项：整洁的外表穿戴整洁的外表不是要你西装革履，油头粉面地出现在众人面前，而是按现场着装规定，穿戴好现场用的衣冠鞋帽后才进入现场。万不可以为身居高位，就可特殊，随随便便就进入现场，尤其是职务越高者越应该注意。要有问题意识现场中的一切事物都在不停地变化着，昨天还合理的事物，今天就不一定了，改善永无止境，没有最好，只有更好。巡视时不妨多问问自己：“有没有更便宜的材料？”“这种方法真的能行吗？”“作业能不能再快点？”怀疑越多，对现场了解就越多。要有敏锐的洞察力。有的管理人员能通过巡视发现新问题

30、，有的就不能，其中原因之一就是洞察事物的能力不同。对事物真象的把握绝不能停留在观察阶段，被其假象所迷惑，而应该是：“观察、询查、测算、联想”四步齐下，才可能得出结果来。非凡的洞察力不是一天两天就可以培养出来的，但它却是一个优秀管理人员所必须具备的。要真实地记录一切巡视中发现的问题，有的无法及时得以圆满解决，需要记录下来，记录的目的是为了日后提醒自己和把真实情况告之别人，因此带上记录工具很有必要。记录时不可夸大其辞，或有意掩盖事实真象，报喜不报忧，实事求是也是优秀管理人员应有的品德之一。 谦逊的举止到现场巡视时，绝不可摆出一派“钦差大臣”的姿态，这会使人徒增反感，如果连作业人员都不喜欢你的话，那

31、你就别想得到别人的帮助和配合。谦逊的举止会使你更具人缘，也有助于你树立权威形象。具体要巡视哪些内容呢？一句话，初级管理人员离不开4M1E，高级管理人员则视具体目的而定。不同的巡视方式，有不同的效果，管理人员要善于随机运用，一般有以下几种方式： 按巡视时间分为：定期巡视和不定期巡视两种。定期巡视时，不论是巡视者还是被巡视者由于有时间进行充分准备，要巡视的内容预先都能做得到，结果常常是皆大欢喜。但巡视人员一走，一切又恢复原样，有的事情不能得到真正的解决，比如那些突击搞清洁化应付参观检查的事例，事实上又能维持多久呢？有哪几件突击完成的工作能真正保质保量呢？不定期的巡视（突击检查），却能得到真实情报。

32、如果巡视结果不理想时，会导致某一方下不来台，巡视者和被巡视者虽然面子撕破，但对整个事物的改善却是利大于弊。现场管理中，高级管理人员应更多地使用该方法。 按巡视对象分为：整体巡视和专项巡视两种。整体巡视时，牵涉的范围很广，从材料采购到加工组装，从人员招聘到上岗培训所有的生产要素都包含在内，单靠某个人不易达成，要花费较多的精力和财力才行，但能判定整体是否处于正常运作，对体制改善有明显帮助。现场管理中，高级管理人员应更多地使用该方法。专项巡视刚好相反，只确认某个项目，其余一律不管，简便易行，对单项改善有帮助，该方法初级管理人员应用较多。3按巡视人员构成分为：单人巡视和群体巡视两种。单人巡视时，由于个

33、人的时间、精力、能力有限，不容易取得大成果，但机动灵活对现场的负面影响很小。高级管理人员单人巡视时，给人轻车简政、脚踏实地的感觉，很容易在众人的面前树立良好形象。群体巡视恰好相反，董事长、总经理、厂长、部长人多势众，前呼后拥，好不热闹，弄得现场作业人员提心吊胆，惶恐不安，影响了作业不说，还要背上众人责难的包袱。另外，对陪同巡视的人来说也是担惊受怕，试想有谁真正愿意成天陪伴在大人物左右的呢？群体巡视规模越大，负面影响越大。值得一提的是，职务越高者，越不爱巡视现场，认为现场是另外一个世界。一旦巡视就是群体巡视，还常常招集下级不痛不痒地象征性说上几句，给下面增添麻烦。珍惜你手中的权力吧！它是用来办事

34、的，而不是用来炫耀的！第二篇推进5S活动 5S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气，牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETU）、修养（SEITUKE）”等活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以迅猛提升，并行销全世界的一大法宝。由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都为S，所以日本人又称之为5S。近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人添加了“坚持、习惯”等两项内容，分别称为6

35、S或7S活动。二、 5S活动的定义1、 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。2、 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好识别管理。3、 清扫：扫除现场中设备、环境街道等生产要素的脏污部位，保持干净。4、 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称“3S活动”，“清洁化活动”。5、 修养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。三、 5S活动的内容1、 整理活动：a 按用途区分。只要是与生产没有关系的物品，就不留在现场。许多人喜欢把没有用的物品收起来，放在身边，如私人用品、破烂设备、工具、报废材料、过期文件等，这些都是清离对象。b 按生产间隔时间

36、区分。对一些目前不用，但是将来要用的生产要素，要设定一定的时限，如隔一个星期以上才要用到的物品，就可以当着多余之物清离现场，退回仓库，或者存放在“暂时存放区”上。c 按良品与不良品区分。不良品材料要清离现场，如果放在现场工序内则容易被误用。假如是在现场进行修理的话，则要进行识别管理。2、 整顿活动：a 分门别类。 将同一工序所用的物品尽量摆放在一起。 将用途相近的物品摆放在一起。 按使用要求的不同，决定摆放顺序。b.识别管理对留用的生产要素进行识别管理。3、 清扫活动：a 定期清扫：对不易清扫的生产要素，如大型设备、装置等可每个星期清扫一次。b 随时清扫：一有脏污立即清扫。c 翻新处理：对外观

37、颜色褪淡、油漆剥落的，重新涂装，使其面目一新。d 杜绝污染源：对容易造成现场粉尘、脏污的事物，预先采取对策。如纸皮箱、泡沫塑料等外包装用材料，尽量在现场以外的地方予以拆除。4、 清洁活动：a 维持：将整理、整顿、清扫后的良好局面继续保持下去。b 改善：包括作业环境在内，对已取得的良好局面，不停地再调整、改善，使之达到一个更高的层次。5、 修养活动：a 遵守标准作业书的要求：为了确保品质，每一位作业人员都得无条件遵守作业要求。b 遵守规章制度：所有人员都要遵守，从总经理到一般作业人员谁都不能例外。c 培训和教育：所有人员，在正式成为公司成员之前，都要得到必需的培训和教育。注意事项：1 整理方面：

38、b 虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不搬，又留在现场。c 好不容易才弄到手的，就算没用，放着也不碍事。d 一下子报废处理这么多，老板骂起来怎么办？谁来承担这个责任？e 为什么别人可以留下来用，而我不行，太不公平了！2 整顿方面：b 刚开始大家摆放的很整齐，可是不知从谁开始，从什么时候开始，慢慢的又乱了。c 识别手法只有自己看得懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样。d 摆放位置转移快，今天换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道。e 一次搬入现场的物品太多，连摆的位置都没有。3 清扫方面：b 只在规定的时间内清扫，平时见到脏污也不当一回事，任由脏污。c 认为清扫只

39、是清洁工的事，跟其他人员无关。d 把所有东西都放在现场里清扫，扫干净这个，另外一个又脏了。e 清扫对象高度过高、过远，手不容易够着，于是干脆不清扫。f 清扫工具太简单，许多脏污无法去除。4 清洁方面：b 为了应付检查评比突击搞一下，当时效果不错，过后谁都不愿继续维持，俗称“一阵风”。c 简单停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁化，结果除了干净之外，其他并无改善。d 清洁化对象仅限于现场的材料和设备两方面，其他生产要素没有考虑在内，如建筑物等。5 修养方面：a.只培训作业上具体怎么操作，对规章制度不加任何说明，或是把规章制度贴在墙上，看得懂的人看，看不懂的人拉倒。b急于求成，以为三两天的

40、培训教育就能完全改变人的思想认识。c.没有鲜明的奖惩制度，或执行过程中因人情因素而大打折扣，人们对规章制度视而不见，好坏不分。d.以为教育的责任在于学校、家庭和社会，与工厂不相干，工厂只管生产。四、 5S活动的具体检查内容作业台、椅子项目内容整理1 不用的作业台、椅子也放在现场2 杂物、私人物品藏放在台垫下面3 当天不用的材料、设备、夹具堆放在台面上4材料的包装袋、盒用完后仍放在台面上整顿1 材料未用托盒装起，散放在台面上2 台面下的各种电源线、信号线、压缩空气管道乱拉乱接3 作业台、椅子尺寸大小不一，高低不平，五颜六色有碍观瞻4作业台、椅子缺少标识，不知道属于哪一个工序清扫1 破损、掉漆之处

41、未有修补2 有灰尘、脏污之处3 材料余碴、碎屑留在台面4表面干净，里边和后边脏污不堪货架整理1现场到处都有货架，几乎变成临时仓库2货架大小与摆放场所的大小不相适应，或与摆放之物不相适应3不用的杂物、设备、材料都堆放在上面整顿1摆放的物品没有识别管理，除了当事者之外，其他人一时难于找到2货架太高，或物品堆积太高，不易拿取3没有按“重低轻高”的原则摆放清扫1物品连外包装在内，一起放在货架上，清扫困难2只扫货物，不扫货架3有灰尘，脏污之处通道整理1弯道过多，机械搬运车辆通行不便 2行人通道与货物通道并混而用3作业区与通道混在一块整顿1未将通道位置画出2被占为他用，如作为材料摆放区3部分物品超出通道未

42、有警告标识4 凹凸不平，水泥沙浆时有暴裂、脱落，人员、车辆不易通行清扫1灰尘多，行走过后有鞋印2有积水、油污，纸屑、铁屑3有些物品从搬运车辆上滴、漏、散在过道上设备整理1现场有不使用的设备2残旧、破损的设备有人用没人维修3效率低下的设备仍在勉强运作整顿1野蛮操作设备的行径2设备布局不合理，动作能力不能满足生产要求3没有定期保养和校正，精度有偏差5 危险之处，缺乏人身安全保护装置清扫1有灰尘、脏污之处2有生锈、褪色之处3各种标识无法清晰分辩办公台整理1办公台多过作业台，几乎所有管理人员都配有独立办公台2每张台都有一套相同的办公文具，未能共用3办公台面干净，抽屉里面杂乱无章整顿1现场办公台设置主次不分2办公台用作其他用途3台面办公文具、通信工具没有定位清扫1台面脏污，物品摆放杂乱无章，并且已有积尘2共用办公文具、通信工具污迹明显3台下办公垃圾多日未倾倒文件、图纸整理1没有定点摆放，四处都有，真正要用的又不能及时找到2各种新旧版本并存，分不清孰是孰非3无关人员也持有文件和图纸4过期的仍在使用整顿1未能分门别类，也没有用文件柜，文件夹存放2接收、发送未记录或留底稿3保密文件未有管理，任人阅读4个人随意复印留底清扫1文件柜、文件夹污迹明显2未有防潮、防虫、防火措施