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1、 领导理论是研究领导行为及其领导有效性的理论，是管理学和心理学研究的重点内容之一。影响领导行为及其有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。这一讲主要讲以下问题：一、为什么要讲西方领导理论？二、西方领导理论发展的几个阶段 1 1领导特质理论领导特质理论 2 2领导行为理论领导行为理论 3 3领导权变理论领导权变理论 4 4最新领导理论最新领导理论 三、学习西方领导理论的启示第三讲第三讲 西方领导理论西方领导理论一、学习西方领导理论的意义 领导理论是西方的产物，把领导活动纳入到科学的研究程式中，试图通过一些实证式的研究和逻辑化的推理，得出一些普遍性的结论，是西方领导理论的一个重要

2、特色。但是，不可否认的是在不同时期的领导理论和不同类型的领导理论之间，有许多相互对立的成分。尽管如此，领导理论的形成与发展为我们理解领导这一特殊领导理论的形成与发展为我们理解领导这一特殊的社会现象提供了许多富有价值的概念和范式。的社会现象提供了许多富有价值的概念和范式。学习西方领导理论，掌握西方领导理论的基本知识和发展线索，可以丰富我们的知识结构可以丰富我们的知识结构。西方领导理论为我们今后的学习提供了一种为我们今后的学习提供了一种背景性的知识框架，可以用此来观照中国的领导学研背景性的知识框架，可以用此来观照中国的领导学研究，丰富和发展中国的领导学研究究，丰富和发展中国的领导学研究。二、西方领

3、导理论发展的几个阶段 现代西方领导理论的发展大体上经历了四个阶段。第一阶第一阶段从段从19世纪末到世纪末到20世纪世纪40年代年代。研究的重点主要是具备什么样素质的人才适合当领导，即作为领导者需具备什么样的素质修养，或者当了领导之后需要具备哪些素质才能成为一个出色的领导者。人们把这一时期关于领导者特质的研究统称为领导特质理论领导特质理论（TraitTheory）。将这一时期称为特质研究时期。第二阶段始于第二阶段始于20世纪世纪40年代中期到年代中期到70年代早期年代早期。研究的重点主要集中于领导行为，探讨什么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效。人们把这一时期关于领导行为的研究称为领导行为理

4、论领导行为理论（BehaviorTheory）。将这一时期称为领导行为研究时期。第三阶段始于第三阶段始于20世纪世纪60年代早期到年代早期到90年代年代。这一时期研究的重点是影响领导绩效的情境因素，如工作任务、团体类型、下属特征等。将这一时期称为权变理论权变理论（ContingencyorSituationalTheory）研究时期。第四阶段从第四阶段从20世纪世纪80年代至今年代至今。这一时期的研究可以说比较分散，人们从多方面、多角度来研究影响领导绩效的各种因素，产生了多种领导理论，如交易型领导理论（TransactionalLeadership）、变革型领导理论（Transformatio

5、nalLeadership）以及自我领导和超级领导理论等，形成了领导理论的百花齐放的繁荣景象。可以称之为多元化领导多元化领导理论理论。（一）领导特质理论（一）领导特质理论 领导特质理论是西方领导理论发展的第一阶段。它是从领导者所具有的特质去理解领导，以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特点。人们用魅力、热情、勇气来描绘那些杰出领导人的独特品格和特殊气质。一个人之所以会成为领导者，当然有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等等。类似的看法在中国也存在过很长一段时间，如相貌、出身、音质等均是一个人成为领导者的先决条件。而这些都是领导特质理论所关注的内容。领导特质理论领导特

6、质理论(Trait Theories(Trait Theories of Leadership)of Leadership)就是通过对大量领导者的考察、分析和研究，从性格、就是通过对大量领导者的考察、分析和研究，从性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的素质或应有的生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的素质或应有的品质的理论，品质的理论，也叫素质理论。对人格力量和先天品质的信念，使人们把研究的重点集中在领导品质的研究上，形成了一些理论观点和假设。到了20世纪80年代，特别是知识经济时代的来临，人们又对特质理论产生了新的兴趣，并继续深入研究，取得了新的成果。领导特质论的理论假设是：领

7、导者从根本上是天生造就的，你要么是要么不是领导者。如果特质论取得成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔正确人员的基础。1早期特质理论早期特质理论 早期一些管理学家和心理学家试图区分领导者与被领导者，分离出领导特质。他们以领导者的个性、生理或智力等因素为观测点，企图制定出有效领导者的标准，以之作为选拔领导者的依据。该研究一般从以下5个方面入手：第一，生理特质第一，生理特质。如领导者的高度、体重、体格健壮程度、音容笑貌和仪态举止等。第二，个性特质第二，个性特质。如自信、热情、外向、正直、负责、勇敢、魅力、独立性和内控性等。第三，智力特质第三，智力特质。如领导者的记忆力、判断力、逻辑能力以及反

8、应灵敏程度等。第四，工作特质第四，工作特质。包括责任感、首创性和事业心等。第五，社会特质第五，社会特质。包括沟通能力、指挥能力、协调能力、控制能力、人际关系等。在早期众多的理论和假说中，比较著名的是亨利亨利的特质理论。亨利1949年提出成功领导者应具有以下十二点特质：第一，成就欲强烈，把工作当成乐趣和兴奋点，对其关注和第一，成就欲强烈，把工作当成乐趣和兴奋点，对其关注和追求超过对金钱报酬和职位晋升的关注和追求；追求超过对金钱报酬和职位晋升的关注和追求；第二，敢于承担责任，干劲大，希望迎接工作的挑战；第二，敢于承担责任，干劲大，希望迎接工作的挑战；第三，尊重上级，认为上级水平高、经验多，能够帮助

9、自己第三，尊重上级，认为上级水平高、经验多，能够帮助自己上进和提高，与上级关系好；上进和提高，与上级关系好；第四，组织能力强，把混乱的事组织得很有条理；第四，组织能力强，把混乱的事组织得很有条理；第五，决断力强，能在较短的时间内对各种备择方案加以权第五，决断力强，能在较短的时间内对各种备择方案加以权衡迅速做出决断；衡迅速做出决断；第六，思想敏捷，有较强的预测能力，能从有限的材料中预第六，思想敏捷，有较强的预测能力，能从有限的材料中预测出事物的发展动向；测出事物的发展动向；第七，自信心强，对自己的能力有充分的自信，目标坚定，第七，自信心强，对自己的能力有充分的自信，目标坚定，不受外界干扰；不受外

10、界干扰；第八，极力避免失败，不断接受新任务、树立新目标，驱使第八，极力避免失败，不断接受新任务、树立新目标，驱使自己前进；自己前进；第九，讲求实际，重视现在，而不大关心不肯定的未来；第九，讲求实际，重视现在，而不大关心不肯定的未来；第十，眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远；第十，眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远；第十一，对父母没有感情上的牵挂，而且一般不同父母住在第十一，对父母没有感情上的牵挂，而且一般不同父母住在一起；一起；第十二，忠于组织，忠于职守。第十二，忠于组织，忠于职守。这一时期的领导特质理论取得了一定的成就，美国著名管理学家斯蒂芬P罗宾斯认为：第一，大多数人相信对于所有成功的领导

11、者来说，第一，大多数人相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列一致而独特的个性特点都具备一系列一致而独特的个性特点。第二，在确定与领导关系密切的特质方面的研究中，第二，在确定与领导关系密切的特质方面的研究中，得到的结果引人瞩目得到的结果引人瞩目。比如研究发现，进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和具备与工作相关的知识对领导者尤为重要。另外，最近的研究表明，个体是否是高自我监控者，即调节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性，也是一项重要因素，高自我监控者比低自我监控者更易成为群体中的领导者。第三，大半个世纪以来的研究可以得出这样的结论：第三，大半个世纪以来的研究可以得出这样的结论：具

12、备某些特质确实能提高领导者成功的可能性具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有但没有一种特质是成功的保证。一种特质是成功的保证。这个时期的领导者特质理论也存在着明显的欠缺之处：第一，用来描述特质的词多为表述心理特征的概第一，用来描述特质的词多为表述心理特征的概念，内涵不够清楚念，内涵不够清楚。第二，有意无意地认为领导者的各种特质都是天第二，有意无意地认为领导者的各种特质都是天赋的，因而领导者就成为挑选的结果而不是培养的过程赋的，因而领导者就成为挑选的结果而不是培养的过程。第三，忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导第三，忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导者的和谐与合作。者的和谐与合作。

13、第四，该理论在研究方法上忽略了领导行为发生第四，该理论在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条件作用的环境和条件。另外，还有研究者批判该理论没有指明各种特质另外，还有研究者批判该理论没有指明各种特质之间的相对重要性，没有区分因果关系之间的相对重要性，没有区分因果关系，如究竟是领导者的自信导致了成功，还是成功建立了自信；有些特质并不能有些特质并不能区分领导者与被领导者。区分领导者与被领导者。20世纪70年代以来，由于社会环境发生了巨大的变化，知识经济对领导者提出了新的挑战，人们对领导者特质理论的研究又迅速升温。虽然原来的领导特质理论研究结果基本上否认了“伟人论”的观点，但人们始终都认为有效领

14、导者必须具备一定的素质。世界著名的管理学大师德鲁克（PeterDeruck）认为，一个有效的领导者必须具有以下五项主要学习习惯：善于利用时间；注重贡献，善于利用时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；分清主次，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；分清主次，集中精力；作有效的决策。集中精力；作有效的决策。2特质理论的新进展特质理论的新进展 （1 1）詹姆士）詹姆士MM库塞基和贝瑞库塞基和贝瑞波斯纳的观点波斯纳的观点 詹姆士詹姆士.M.M库塞基和贝瑞库塞基和贝瑞波斯纳波斯纳是当今卓有建树的领导学专家。他们认为领导是每个人的任务，领导是人类组织中不可或缺的重要事务。他们从19

15、80年开始调查近千家企业及政府行政部门，而后又在1987年和1995年进行了两次调查。他们发现排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。第一，诚实诚实。它是领导人和被领导人关系中最重要的因素。83%的人期望领导人要诚实、讲信用、有道德、有原则。如果领导者对自己所倡导的原则言出必行，那么下属就会心悦诚服地追随。第二，有远见有远见。不管我们称这种能力为眼光、梦想、召唤、目标或计划，它的信息或内涵都是很清楚的；如果领导人期望别人愿意加入他们的行列，那么他门必须知道目标何在，前景如何，也就是要有远见。第三，懂得鼓舞人心懂得鼓舞人心。追随者期望领导人拥有满腔热情、充满活力，尤其是在困难时

16、期对未来感到乐观，领导人若能表现得极其热忱和兴奋，显示出他个人时所追求目标的投入，就更能鼓舞人心。第四，能力卓越能力卓越。领导者必须有领导能力，这是指领导者必须具备运转工作的核心技术，尽管不同职业对领导者要求不同，但领导人必须具备为他的职业带来某些附加价值的能力。（2 2）德克兰领导素质的宪法模型）德克兰领导素质的宪法模型 美国领导学者德克兰在新形势下提出了领导特质的宪法模型，该模型实际上是一种理论上的比喻。德克兰认为，美国宪法随着时代的变化，在具体观点和解释方面也会相应变化，即具有广泛性和弹性，但基本原则保持不变，继续发挥作用。与此相似，人们也能够找出关于领导者的基本的优良品质。尽管随着环境

17、的变化而面临新的挑战，领导者某些特质也会随之发生调整和变化，但其中基本的优良品质仍然会保留，并且，尽管领导风格和领导方法发生了许多变化，但基本的领导品质却一直相对稳定。经过分析整理，德克兰认为这些基本特质可以分为四个基本方面：第一，第一，个性个性。环境和下属对真正的领导者都有共同的要求，要求他们公正、诚实、开放、有道德且值得信赖，既讲求原则又不是纯粹的教条主义者。而且，由此可以推导出领导者的其他一些特质：为人诚恳，待人平等，和蔼可亲，富有幽默感；有自知之明，善于总结优点、发现缺点，并且力求完善；善于调查，能够接受别人的建议和新观点；思想开放，在领导活动中尊重竞争对手，在工作中搞好团结，善于向对

18、手学习，以其之长补己之短；目标明确，计划周密，不凭个人兴趣行事，有着生命不息、奋斗不止的态度，直至达到最终目的；真正的领导者不会孤注一掷，也不会为达目的不择手段。第二，第二，想像力想像力。领导者必须具备这样的特质：富有想像力和创造性思维，并且预想的结果必须符合社会的潮流，能够推动社会的进步；能够把理想转变成切实可行的目标，并能制定出相应的计划。第三，第三，行为行为。大多数领导者在实现理想目标时，其行为总表现为一定的共同特性：勤奋工作，不借故偷懒，保证完成任务；推动和影响变化，而不是消极被动地接受变化，勇于改变社会现状；目光长远，在抓住当前机遇的同时不损害未来的长远利益；不因循守旧，在坚持原则的

19、前提下尽一切可能追求事业成功；大胆思考，决不轻易放弃，寻找一切可能机会，态度乐观，积极向上；仔细检验每一个行动步骤，明确目标的实现情况，不过于追求细节，以免舍本逐末；保持组织团结，能够容忍别人犯错误，防止内乱；经常同别人交流，互相影响，互相鼓励，互相批评，互相倾诉。第四，第四，信心信心。领导者成功的另一关键因素是自信，在实现目标的过程中要面临许多困难，“健康”的自信有助于领导者承担这些风险。所谓“健康”是指这种自信绝对不同于傲慢自大和自我主义，而是建立在对自己清醒的认识和对环境的正确的评估之上。正是这种自信使得领导者被看做是理性的风险承担者，而不会被认为是赌徒式的冒险主义者，正因为如此，才能使

20、下属心甘情愿地追随。一般领导者会谨慎地选择风险，同时也能获得预期的收益作为补偿。领导者的自信还能增强组织内部职员的信心，从而推动组织的进步。德克兰用“个性、想像力、行为和自信个性、想像力、行为和自信”四个要素来建构领导特质的宪法模型，是否准确抓住了领导特质的核心，其理论框架的建构能否经受得住时间的考验，还有待于实践的检验和进一步的理论研究。但有一点可以肯定，对领导者特质的研究一直是研究的热点，在知识经济时代会继续深入下去并将有质的突破。除此之外，还有许多的研究者都提出了他们的观点。其研究表明，领导者至少在某些领域确实有天赋和才能，成功领导者至少在某些领域确实有天赋和才能，成功的领导者存在某些特

21、质上的共性，但特质仅仅是领导者应当具的领导者存在某些特质上的共性，但特质仅仅是领导者应当具备的必要条件，仅有这些天赋和才能是不够的，个人的经验、备的必要条件，仅有这些天赋和才能是不够的，个人的经验、正确的抉择以及对环境的正确判断也是使这些因素得以充分发正确的抉择以及对环境的正确判断也是使这些因素得以充分发挥的关键因素。领导特质理论只能说明具有哪些素质会有较大挥的关键因素。领导特质理论只能说明具有哪些素质会有较大的机会成为领导者，成为有效的领导者，但能否真正成为领导的机会成为领导者，成为有效的领导者，但能否真正成为领导者，成为有效的领导者，其制约的因素还很多。者，成为有效的领导者，其制约的因素还

22、很多。领导者的特质只为其成功提供了某种可能，重要的还是后天的学习和实践锻炼。领导特质理论毕竟为培养、培训和选拔领导者提领导特质理论毕竟为培养、培训和选拔领导者提供了一定的标准和依据。供了一定的标准和依据。（二）领导行为理论（二）领导行为理论 由于领导特质理论研究没有取得预期的结论，也由于20世纪40年代中期行为科学的兴起，研究者从领导特质研究转向了领导行为的研究，通过考察领导者实际做了什么和怎么做的，来寻找领导效果的答案。领导行为研究具有特质理论研究所不具备的几个有利条件：一是行为能够被观察，比素质更具有客观性。二是一是行为能够被观察，比素质更具有客观性。二是行为能够被测量，比素质更精确和更正

23、确。三是行为可以行为能够被测量，比素质更精确和更正确。三是行为可以通过学习而获得通过学习而获得，但素质是先天或者早期生活中形成的。领导行为理论认为领导者不是天生造就的，而是后天培养、塑造和形成的，通过对有效的领导行为模式和领导风格的研究，可以按照一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。领导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。领导行为理论强调一个有效领导者的行为，而不领导行为理论强调一个有效领导者的行为，而不是判断谁应该是一位有效的领导者是判断谁应该是一位有效的领导者。1有关领导行为的早期研究有关领导行为的早期研究 对于领导行为

24、方式的研究最早是由著名心理学家勒温(Lewin)和利普特（Lippit）等人进行的，他们通过试验研究不同的领导方式对下属群体行为的影响，认为存在着三种不同的领导工作方式：专制方式、放任方式和民主方式专制方式、放任方式和民主方式。勒温认为，独断的领导者是那些自己单独制定决策的人，他们通过严格的管理来达到工作目标，但却导致群体成员没有责任感，情绪低落，逆来顺受，消极被动。放任式的领导者既不为下属提供明确的方向，也不参与他们的决策制定。这种领导方式效率最低，只达到社交目标，不能有效地完成工作任务，由于几乎没有指导和评价，会引起群体的失望和混乱，导致了工作的低质量。民主的领导者在制定决策时，与下属商讨

25、，允许下属参加决策。这种民主的领导方式效率最高，不民主的领导方式效率最高，不但能够完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有凝聚力，但能够完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有凝聚力，工作主动性强，并有创造性工作主动性强，并有创造性。虽然对这三种领导方式可以比较明确地予以界定，但该研究却无法判断出哪一种类型是最有效的，或者在什么环境下应该采取哪一种领导方式，因为每一种领导方式对下属都有不同的效果。2领导行为四分图理论领导行为四分图理论 大量全面且重复较多的领导行为理论研究来自于20世纪40年代末期美国俄亥俄州立大学。该研究工作在斯托格迪尔（Stogdill）教授的指导下所进行的，研究的目标是确定领

26、导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性，采用的方法主要是问卷调查，让下属来描述领导者的行为，研究者们收集了大量的有关对领导行为描述的数据资料，开始时列出了1800个因素，后来减少到150个。通过逐步筛选、归并，最后归纳为两个独立的维度：结构维度和关怀维度结构维度和关怀维度。结构维度结构维度(Initiating structure)指的是领导者指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，强调组织的需更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，强调组织的需要，以达成目标要，以达成目标。领导者的主要工作就是抓组织，即为职工提供组织结构方面的条件使之做出令人满意的成绩，包括进行组织设计、制定计划和

27、程序、明确职责和关系、建立信息通道、安排并确定工作日程、强调工作的最后期限等。高结构特点的领导者向组织成员分配具体任务，要求员工保持一定的绩效标准。关怀维度关怀维度(Consideration)指的是领导者尊重和关心指的是领导者尊重和关心下属的观点与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系下属的观点与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系。其工作主要以人际关系为中心，关心人，尊重下级意见，注重职工需要。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。按照这两个维度的内容，研究者们设计了领导行为描述问卷(Leaderbehavio

28、rdescriptionquestion，LBDQ)，要求下属说出他们对组织、形势、团体的特点、团体工作成绩的衡量、各种情况下有效的领导行为等问题的看法。最后，斯特格迪尔等人认为，所谓领导行为就是领导者领导群体去实现目标的行为。领导行为的这两个方面并不是相互排斥的，可以而且应该把二者结合起来。他们把领导行他们把领导行为分为四种类型：高关怀，低结构；高关怀，高结构；低为分为四种类型：高关怀，低结构；高关怀，高结构；低关怀，低结构；低关怀，高结构。关怀，低结构；低关怀，高结构。如图所示：领导行为四分图领导行为四分图 从这种方法可看出:（1）属于低关怀高结构的领导人，最关心的是工作，领导对组织的效率

29、、工作任务和目标的完成都非常重视，但忽视人的情感和需要，是以工作任务为中心的领导方式。（2）高关怀低结构的领导人，大多数关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和尊重的气氛。领导对人十分关切，对组织效率却缺乏关心，是以人为中心的领导方式。（3）低关怀低结构的领导人，既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。（4）高关怀高结构的领导，对工作和人都比较关心，领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。他们认为，不同的领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响。一位两方面结构都很高的领导人，其工作一位两方面结构都很高的领

30、导人，其工作效率与领导的有效性必然较高。效率与领导的有效性必然较高。他们发现高结构低关怀的领导风格容易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且流动性大，工作效率较低。与此同时，美国密执安大学调查研究中心美国密执安大学调查研究中心也进行着类似的研究。他们直接拿有效和无效的领导者进行比较，即确定领导者的行为特点以及它们与工作绩效的关系。密执安大学的研究者也将领导行为划分为两个维度，即员工导向和生产导向员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强调工作之间的技术和任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体

31、成员视为达到目标的手段。俄亥俄州立大学的这项研究有重要意义,他们发现了他们发现了领导行为的两个最基本的考察维度领导行为的两个最基本的考察维度,他们提出的四种领导他们提出的四种领导风格理论为以后的许多类似研究奠定了基础风格理论为以后的许多类似研究奠定了基础,后来的许多领导理论就是以此为基础而发展起来的。3.3.管理方格理论管理方格理论 管理方格理论是美国行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理用方格图表示和研究领导方式的一种理论论。在1964年发表的管理方格管理方格一书中，他们用对人的关心程度和对生产的关心程度的坐标组合来描述领导方式的差异。他们设计了一张纵轴和横轴

32、各九等分的方格图，纵轴和横轴分别表示第一格表示关心程度最小，第九格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生对生产的关心产的关心”和“对人的关心对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。管理方格图管理方格图 在管理方格论中，共有五种典型的领导方式：第一第一,“1,“1，1”1”，表示贫乏型管理表示贫乏型管理。这种领导人对生产和人都不关心。对组织中的矛盾，他们尽可能不介入，常采取一种旁观者和放任自流的领导方法，用寻求中立对矛盾做出反应。这种领导方式一般将会导致失败，这是很少见的极端情况。第二，第二，“1 1，9”9”表示所谓俱乐部式管理表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，

33、企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务。在领导行为上，他们利用各种条件来使个人的和社交的需要在职务中得到满足。他们会用各种间接的方法来领导，希望创建友谊和同志间的忠诚与团结。他们坚持的信条是，只要人们之间保持志趣相投的气氛，生产方面的事情可以由生产本身处理。他们会响应别人的首创精神，但自己却往往缺乏主动按自己的意见提出创新思想的勇气。第三，第三，“9 9，9”9”表示理想型管理表示理想型管理。这种领导者的领导行为方式可以称之为团队型管理。他们试图创建一种共同负责的环境来代替竞争性的文化，他们总是最大限度地利用资源，调动所有成员的工作积极性，使团队成员能够为使生产效率更高而工作，从而达成组织的目

34、标。其领导行为特征是对工作成果的关心和对人的关心彻底一体化，其工作成就来自于献身精神。这种领导方式只有通过那种鼓励组织成员做出非常贡献来充分献身于公司目标的领导才可能实现，这是由建立成员之间的健全和成熟的关系来达到的，这种关系也为完成公司目标所必需。因此，“9，9”定向型的目的是促进合作、参与和为完成组织目标的团队尽可能充分地承担义务。这是最受欢迎的领导形态。第四，第四，“5 5，5”5”表示表示中庸型管理中庸型管理。这种领导者既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，奉行中间道路。他们所期望的目标是“比去年干得稍微好一点”。这种领导方式缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免

35、失败。第五，第五，“9 9，1”1”表示任务管理表示任务管理。这种领导者重点抓生产任务，不大注意人的因素，是那种“权威服从”型的领导方式。他们依据这样一种假定，即组织对各种成果的需求与人们的各种需求之间存在矛盾。因此，为了满足组织的需求，人们的各种需求就要牺牲一些。同时，他们认为，只有当人们按某种方法被控制和被领导的时候，各种生产的目的才能达到，这种方法就是强制人们去完成必要的任务。因此他们总是通过严密的管理来防止这些“人际因素”对圆满地和有效地完成任务的干扰。只有当人们按指示来工作时，才可能获得各种成果。其座右铭可以总结为“不生产就灭亡”。其他方格的意义分别是：“5 5，1”1”表示表示准生

36、产中心型管准生产中心型管理理，比较关心生产，不大关心人；“1 1，5”5”表示表示准人中心型准人中心型管理管理，比较关心人，不大关心生产；“9 9，5”5”表示以生产为中表示以生产为中心的心的准理想型管理准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；“5 5，9”9”表示以人为中心的表示以人为中心的准理解型管理准理解型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。总体来说，领导行为理论在领导行为类型与群体领导行为理论在领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上达成了共识，在这一方工作绩效之间的一致性关系上达成了共识，在这一方面的研究也取得了有限的成功。行为理论的缺陷在于，面的研究也取得了有限的成功。行为理

37、论的缺陷在于，对影响成功与失败的情境因素没有给予重视对影响成功与失败的情境因素没有给予重视。（三）领导权变理论（三）领导权变理论 由于领导特质理论和行为理论都没有从根本上解决领导的有效性问题，人们开始重视情境因素对领导活动的影响，并在此基础上逐渐形成了领导权变理论。领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为与环领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为与环境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之间的境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之间的适应性。适应性。该理论认为，在领导活动中并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，任何领导类型都可能是有效的，也可能是无

38、效的，关键看它与环境是否适应。领导是一个动态过程，而且领导方式应随着下属的特点和情境的变化而变化，这样才能获得较高的领导绩效。领导绩效取决于领导者、被领导者、环境三因素之间相互作用的结果。领导权变理论的代表性研究主要有：菲德勒的领导权变模型、菲德勒的领导权变模型、赫塞和布兰查德的情境理论；豪斯的路径赫塞和布兰查德的情境理论；豪斯的路径目标理论、弗鲁姆和目标理论、弗鲁姆和耶顿的领导参与模型等。耶顿的领导参与模型等。1费德勒权变理论费德勒权变理论 第一个领导权变理论是由弗莱德费德勒提出的领导权变模型。费德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度，与下

39、属相互情境对领导者的控制和影响程度，与下属相互作用的领导风格。作用的领导风格。所以，首先要“确定情境”和“确认领导风格”，然后进行二者的匹配，最后提出改进绩效的方式。（1）费德勒阐明了领导情境领导情境的三个关键性方面，它们有助于决定采取何种领导风格最为有效。第一，职位权力职位权力。这是指与领导人职位相关联的正式职权，与领导人职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持程度以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持程度。职位权力是领导者对其下属的实有权力，包括所有的奖惩力量所决定的。当领导者拥有一定的明确的职位权力(分为强与弱两类)时，则更容易使群体成员遵从他的领导。第二

40、，第二，任务结构任务结构。它是任务明确程度和人们对这些任务的任务明确程度和人们对这些任务的负责程度负责程度。（分为高和低两种程度)。当下属成员对所承担的任务的性质清晰明确而且例行化时，领导者对工作质量较易控制。当然，群体成员也有可能因任务多有变化而对自己所承担的任务性质认识不清，这时就需要领导者更好地担负起对他们的工作责任。第三，领导者与下属的关系领导者与下属的关系。费德勒认为从领导者的角度看这个方面是最重要的，因为职位权力和任务结构大多可以置于组织的控制之下，但是上下级关系不易控制，如果处理不好，可能影响下级对领导者的信任和爱戴。根据这三个权变因素可以评估环境是否对领导者有利。费德勒指出：领

41、导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制和影响力也越高，环境对领权力越大，领导者拥有的控制和影响力也越高，环境对领导者越有利；反之，环境对领导者则不利导者越有利；反之，环境对领导者则不利。（2）确认领导风格）确认领导风格 菲德勒对1200个群体进行了广泛调查，他设计了一个“最不愿与之共事者（LeastPreferredCo-worker，LPC）问卷”。让一位领导者在所有过去与现在的同事中选取他认为不受欢迎、最难合作的人，以一套截然相反的形容词来描述他们，然后根据程度高低选取相应的得分。通过调查表的得分高低来衡量领导的

42、个性，从而确定领导风格。问卷以等级记分，最后累加得分（LPC）高的人，是关系导向型）高的人，是关系导向型的，是一位宽容且关心人的领导，他们主要以人际关系为目标来激励自己，通过与其他人建立良好的人际关系来实现自我。在LPC上得分低的人则是上得分低的人则是任务导向型的任务导向型的，是一位对人苛刻、以工作为中心的人。他们主要依靠任务和成就来激发自己的动机，凭借完成任务的好坏来实现自我。（3 3）进行领导与情境的匹配）进行领导与情境的匹配 费德勒研究1200个工作群体，对8种情境的每一种，均对比关系取向和任务取向两种领导风格。结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的任务取向的领导者在非常有利

43、的情境和非常不利的情境下工作更有利情境下工作更有利。换句话说，领导在职位权力不足、结构任务不明确、领导与下属的关系恶劣等环境因素不利的情况下，任务取向的领导者将是最有成效的。同样，在职位权力很高、任务结构明确、领导与其成员关系良好等环境因素对领导者有利的情况下，任务导向的领导者也是最有成效的。但当情况在中等有利时，关系取向的领导是最有成效的。费德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了他最适合于何种情境类型，因此，提高领导者的有效性只有两条途径。第一条途径是替换领导者以适替换领导者以适应情境应情境。如果领导者不能适应他所在的领导情境，那么只能用另外一个领导者来替换他。第二条途

44、径是改变情境以适改变情境以适应领导者应领导者。重新建构任务和领导者的职务权力，如果可以做到这一点，就可以让环境更符合领导者的风格。总体来说，费德勒权变模型自发表以来，受到大家的欢迎，它有很好的准确性，能快速测量并确定领导风格。但量表的逻辑实质尚未被很好地认识，有的研究者认为这个模型并未说明LPC评分同业绩高低之间的因果关系。2赫塞和布兰查德的情境领导理论赫塞和布兰查德的情境领导理论 保罗赫塞和肯尼斯布兰查德在1981年提出了情境领导理论（SLT），它受到广大领导者的推崇，并常常作为培训下属的主要手段和方式。情境理论与菲德勒权变理论的不同点在于它把研究的它把研究的重点放在被领导者身上，重视下属的

45、作用重点放在被领导者身上，重视下属的作用。认为恰当的领导方式必须根据下属的成熟度来确定，因为领导是通过被领导者起作用的，领导权力从某种意义上说来自被领导者，如果被领导者不认同、不接受领导者，无论领导者的观点多么正确，行动计划多么周密，都只能是领导者自己的事，难以变成现实，因此就没有什么绩效可谈。领导方式的选择应根据被领导者的成熟度而定。该理论有三个方面：（1 1）领导的风格）领导的风格。情境领导模型使用的两个领导维度与费德勒的领导理论相同：任务行为和关系行为。而赫塞和布兰查德的创新之处在于他们认为每一维度有低有高，从而组合成4种具体的领导风格：第一,指示型指示型(高工作高工作低关系低关系)。领

46、导者采用单向沟通形式，向下属明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。第二,推销型推销型(高工作一高关系高工作一高关系)。领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接的指导。大多数工作仍由领导决定并寻求下属心理上的支持，同时也从心理上激发他们的意愿和热情。第三,参与型参与型(高关系一低工作高关系一低工作)。领导者通过双向沟通和悉心倾听的方式，同下属互相交流信息，讨论问题，支持下属努力发展他所具有的能力。第四,授权型授权型(低工作一低关系低工作一低关系)。领导者赋予下属权力，领导者只起监督作用，让下属自行其是，自己决定何时，何处和怎么办的问题。（2）下属的准备就绪程度

47、下属的准备就绪程度赫塞和布兰查德将准备就绪程度定义为个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。他们认为下属准备就绪程度分为四个阶段：第一阶段：下属既不能胜任工作又不情愿工作；第一阶段：下属既不能胜任工作又不情愿工作；第二阶段：下属虽然能力不足但积极性较高；第二阶段：下属虽然能力不足但积极性较高；第三阶段：下属有工作能力却不愿意干工作；第三阶段：下属有工作能力却不愿意干工作；第四阶段：既有能力又愿意做他们的工作第四阶段：既有能力又愿意做他们的工作。（3 3）领导者根据下属准备就绪程度来选择适当的领导）领导者根据下属准备就绪程度来选择适当的领导风格风格 当下属处于第一阶段时，领导者应采取指示型领导行

48、为当下属处于第一阶段时，领导者应采取指示型领导行为，给予明确而具体的领导；当下属处于第二阶段时，领导者应采取推当下属处于第二阶段时，领导者应采取推销型领导行为销型领导行为，一方面要给下属以心理上的支持，另一方面给予工作上的指导；当下属处于第三阶段时，领导者应采取参与型领导当下属处于第三阶段时，领导者应采取参与型领导行为行为，通过信息共享和共同决策激励下属；当下属处于第四阶段时当下属处于第四阶段时，领导者要采取授权型领导行为领导者要采取授权型领导行为。领导者则不要干涉过多，因为下属既有工作能力又愿意承把责任。路径目标理论是近年来在国内外颇受重视的比较新的领导理论，它是在激励期望理论基础上由加拿大

49、多伦多大学教授戴文斯于1968年首先提出的，其后，由他的同事豪斯豪斯加以扩充和发展，最后形成的一种领导权变模型。该理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬领导者的工作是利用结构、支持和报酬,建建立有助于员工实现组织目标的工作环境立有助于员工实现组织目标的工作环境。这里涉及两个因素：建立目标方向和改善通向目标的路径，以保证实现目标。它的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。致。领导过程领导过程：确认需要确认需要建立目标

50、建立目标报酬与目标的联系报酬与目标的联系支持与帮助支持与帮助员工接受领导员工接受领导绩效与满足绩效与满足双方目标的达双方目标的达成。成。领导者确认员工的需要，提供合适的目标以后，通过明确期望与工作的关系，将目标实现与报酬联系起来，消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导者和更强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得以反映。3.路径路径目标理论目标理论 领导方式领导方式 按照路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足