流程管理培训教材6734243.pptx

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1、业务流程优化与管理业务流程优化与管理内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1.业务流程框架定义2.业务流程详细设计3.Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流

2、程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善流程模拟演练流程模拟演练分组进行，每组人数为3-8人各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 游戏进行 计算和公布各小组业绩游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程规则说明规则说明每一小组有一套记录客户名称和客户信息（初

3、始数据）A、B、C的客户数据库；演练中每组可领取信封，信封中装着一张记录客户名称的卡片和一张空白记分表，记分表样如下：客户名称：第一轮演练角色分功第一轮演练角色分功邮差：邮差：负责从客户处领取原始信封（客户信息），向客户交付已处理好信封（订单）。查询员查询员：负责从信封中取出客户名称及空白表格，根据客户姓名在客户数据库中查询数据A、B、C，填写在空白表格中，交给处理员A。处理员处理员A：根据数据计算规则，计算中间D、E数据，并填写在表格中，交给处理员B。处理员处理员B：根据数据计算规则，计算最终数据，交给邮差流程演练角色：流程演练角色：数据计算规则数据计算规则（1）若A50，则D=40，否则D

4、=A+15;（2）若20D60，则E=C+D，否则E=B+D-A;（3）若B80，则F=90，若C20，F=60，否则FD+E;思考思考什么是流程？什么是流程？两个关键词：两个关键词：流程的顾客是谁顾客的订单是什么流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板坚固的部门墙只关注各自孤

5、立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部的效率触目惊心的统计结果触目惊心的统计结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。案例案例 IBM信用公司信用公司业务范围：向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方面的融资案例案例 IBM信用公司信用公司流程运作：时间 正常时为一周，多时达二周；经营的结症：公文旅行，丧失商机。案例案例 IBM信用公司信用公司流程运行的实验：由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只用了:1.5个小时个小时思考：思考：1、为什么会有这么大的差别？、为什么会有这么大的差别？2、此流程的、此流程的VT/ET=？案例案例 IB

6、M信用公司信用公司改进：合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：案例案例 IBM信用公司信用公司重组后的改善效果：时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成；人力、财力方面的支出降低；业务增加了一百倍。案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零零跳升到百分之百百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓

7、说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？问题究竟在哪呢？原因在哪？原因在哪？怎样保留弗瑞德的好经验？怎样保留弗瑞德的好经验？总结：流程的作用总结：流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。Fast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。企业流程发展的三个阶段企业流程发展的三个阶段市场环境的变化要求我们更加关注客户市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意的需求和满意客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为

8、客户创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程框架定义业务流程详细设计业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善流程设计的原则

9、流程设计的原则关注点：关注点：坚持关注客户需求高增值：高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易简明、易于理解：简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训.因为图形是最直接的表达方式设计原则的重要来源是客户需求设计原则的重要来源是客户需求根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架例：国内一家高科技公司的流程体系框架例：国内一家高科技公司的流程体系框架例：一家高科技公司的主业务流程结构图例：一家高科技公司的主业务流程结构图练习与讨论练习与讨论请各小组讨论公司有哪些主要的业

10、务流程和管理支持性流程，并描述出主业务流程结构图。发表 各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化可以通过多个研讨会（可以通过多个研讨会（Workshop)来设计主流程及子流程来设计主流程及子流程流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具逻辑流程图和物理流程图逻辑流程图和物理流程图三种工具的主要用途三种工具的主

11、要用途逻辑流程图逻辑流程图可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构；通常作为重新设计流程的基准，指导设计；主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；工作流向图工作流向图可用于描述某一中间层次的主流程或子流程；开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系；通常用于编制重整项目或流程的活动清单；物理流程图物理流程图可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以详细定义未来的流程；为新流程的培训及实施提供充足的支持可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程高端流程图案例：国外某高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程企业的订单履行流程可以用工作流向图分析业务流的

12、逻辑关系可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系 工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。可以用物理流程图详细描述子流程可以用物理流程图详细描述子流程流程图的活动框流程图的活动框每个活动用一个活动框 -给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求；-要用动词词组来描述活动，例如：批准一个PO、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；流程图的箭头流程图的箭头 用带箭

13、头的线来表示信息流 -每个活动都接受信息输入 -每个活动都产生信息输出 用名词来描述一个信息流 -例如：物品 -例如：完成的表格 区分信息流流程图的连接流程图的连接页与页间的连接当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加以说明；流程图中循环的两种表示方式流程图中循环的两种表示方式 用LOOP 连接表示 -用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；-用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；用决策框和返回符号表示信息流的逻辑关系信息流的逻辑关系XOR:一个或另一个，但不是全部发生OR:一个或另一个,或者两者,信息流可能发生(和/或)AND两个信息流都一定发生流程图流程管理

14、符号流程图流程管理符号关键测评点关键测评点问题区域问题区域关键成功因素关键成功因素流程图流程管理符号流程图流程管理符号流程图流程管理符号流程图流程管理符号图标的表示规则图标的表示规则物理(信息流)属性图标在信息流的上部，如果空间有限也可在信息流后部靠近信息流编号在领域的边界上注明接口机构业务控制图标在相关的活动之后测定流程的周期时间测定流程的周期时间表示流程中独立活动完成的时间；分为实际时间和目标时间；表示独立的活动之间耗掉的时间；确认瓶颈和使流程变慢的地方；可自定义时间单位；设计流程的关键绩效指标（设计流程的关键绩效指标（KPI）流程的流程的KPI经常采用的一些流程绩效指标：经常采用的一些流

15、程绩效指标：有效性（有效性（effectiveness）：）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。效率或成本（效率或成本（efficient/cheap）：）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。柔性（柔性（flexibility/easy）：）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。正确性（正确性（right）：）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。快

16、速性（快速性（fast）：）：流程周期内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程、选择流程2、定义流程范围和组建团队、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析、评估流程、差距分析5、设计未来的流程、设计未来的流程6、试运行、试运行 7、推行并纳入流程管理、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理

17、业务流程的持续改善业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程优化通常要从业务、组织和业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三个（可选项）三个方面切入方面切入业务流程优化一般可以划分七个步骤业务流程优化一般可以划分七个步骤第一步：选择流程第一步：选择流程选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：小组练习：1、初选、初选46个

18、流程个流程 2、根据案例中评估表模板，对初选的流程进行评分、根据案例中评估表模板，对初选的流程进行评分 3、选定、选定1个优先级最高的流程个优先级最高的流程第二步：确定流程优化的目标、范围和团队第二步：确定流程优化的目标、范围和团队首先对现有的流程进行框架性的理解首先对现有的流程进行框架性的理解确定优化的目标确定优化的目标一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：运用工具，收集相关信息运用工具，收集相关信息分两

19、步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序 定义方向性的优化目标 定性描述 定义详细具体的优化目标 定量描述 符合SMART原则根据目标确定范围根据目标确定范围 识别流程的范围及接口关系 1 从更大范围的流程系统视图来看，该流程的起点在哪里？终点在哪里？2 该流程的上游流程、下游流程分别是什么？3 该流程还和其它哪些流程有接口关系？相应业务涉及哪些职能环节？流程范围流程范围 组织范围组织范围根据流程涉及的环节组建优化团队根据流程涉及的环节组建优化团队第三步：建立现状流程的模型第三步：建立现状流程的模型为什么要了解现状流程？为什么要了解现状流程？思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状

20、流程的理由：了解现状流程的理由：1.为了识别流程改进机会点2.关注事实而非印象3.建立绩效改进的基线4.显示利益相关者5.识别与其他流程和系统的关联组织和启动现状流程建模会议组织和启动现状流程建模会议 选择合适的建模团队选择合适的建模团队 收集建模所需的信息收集建模所需的信息 建立高端流程现状图建立高端流程现状图 建立子流程现状图建立子流程现状图如何收集信息如何收集信息 历史资料 访谈 研讨会现状访谈练习：根据案例中的三种访谈场景，应该如何应变？现状访谈练习：根据案例中的三种访谈场景，应该如何应变？然后利用二维流程图模板描述现状流程的模型然后利用二维流程图模板描述现状流程的模型小组练习：现状流

21、程模型描述小组练习：现状流程模型描述 请各小组回顾前面练习中选定的业务流程 用二维流程图工具描述业务流程现状图 -思考流程的客户 -流程的输入 -涉及的角色 -涉及的活动 -活动之间的逻辑关系 -流程的输出 -目前流程各环节耗费的时间 第四步：评估现有的流程、差距分析第四步：评估现有的流程、差距分析可以在八个要素上对每个子流程进行评估可以在八个要素上对每个子流程进行评估要素：1.客户满意度2.周期3.返工/缺陷4.决策制定5.人力资源利用6.成本7.信息有效性8.流程管理采用后面的评估标准进行打分，结果可以分为采用后面的评估标准进行打分，结果可以分为 高，中，低高，中，低 流程有效性评估的要素

22、之一：顾客满意流程有效性评估的要素之一：顾客满意1、顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求）、顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求）评估标准：评估标准：L不了解流程顾客的期望和需求，或不满足；M了解流程顾客的期望和需求并一般地满足；正式的、可重复的流程可能不存在；H正式地、经常地收集流程顾客的期望和需求，一贯地满足并经常超过。顾客一贯满意并有时快乐流程有效性评估的要素之二：周期流程有效性评估的要素之二：周期2、周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？、周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？评估标

23、准：评估标准：L不了解周期；或流程的目标和顾客需求没被满足；M有评估周期，有相关的目标；周期一般能满足流程目标和顾客的需求；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；周期一贯地满足或超过流程目标和顾客的需求流程有效性评估的要素之三：返工流程有效性评估的要素之三：返工/缺陷缺陷 3、返工、返工/缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？评估标准：评估标准：L流程中返工多；产出的缺陷超过流程顾客的要求；没有评估和目标（不到位）；M具有相关的返工和缺陷目标；流程中的返工情况是可接受的；产出的缺陷水平复核顾客的期望；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；具有一个闭环的系统以驱动持

24、续的改进流程有效性评估的要素之四：决策制定流程有效性评估的要素之四：决策制定 4、决策制定：流程产生的决策制定的程度如何？、决策制定：流程产生的决策制定的程度如何？评估标准：评估标准：L流程中需要许多的决策点；或在一些决策点需要许多层次的管理者批准；M流程的决策相对来说是高效、流畅的；决策和批准可并行而非串行；决策和批准对流程的有效性和效率的负面影响最小；H决策和批准几乎是透明的，对流程的有效性和效率没有负面的影响流程有效性评估的要素之五：人力资源利用流程有效性评估的要素之五：人力资源利用5、人力资源利用：流程产生的人力资源利用的程度如何？、人力资源利用：流程产生的人力资源利用的程度如何？评估

25、标准：评估标准：L资源没有有效地或有效率地使用；问题包括：技能不够、不正确的技能开发和/或不合适的资源安排；M资源使用上没有大的问题。人们有合适的培训、技能和使用；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；人们的培训到了一个很高的程度；流程的运作需要最少的人以最有效的方式流程有效性评估的要素之六：成本流程有效性评估的要素之六：成本6、成本：流程的成本效率如何？、成本：流程的成本效率如何？评估标准：评估标准：L执行流程的成本相对于它的产出的增值是高的。流程的成本可以表征为高的返工、低的产出、低的资本使用率、高的库存或等待；M流程的成本有评估，具有目标；流程的成本在一个可接受的范围内；H流程成本绩效正朝向

26、业界的最佳目标流程有效性评估的要素之七：信息有效性流程有效性评估的要素之七：信息有效性7、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何评估标准：评估标准：L流程中信息的有效管理不够。表征为：数据而非信息；片段/集成；刚性/柔性；延迟的交付/及时获得；M具有集成的信息系统，能以一种直接的、及时的、成本效率的方式提供有用的信息；H流程中信息的使用和管理在业界是最佳之一；表征为：使用信息技术以取得：竞争优势、高的用户/顾客满意、降低成本、缺陷和周期流程有效性评估的要素之八：流程管理流程有效性评估的要素之八：流程管理 8、流程管

27、理：相对于流程目标，流程管理的有效性如何？、流程管理：相对于流程目标，流程管理的有效性如何？评估标准：评估标准：L流程管理在产生理想结果中是不有效的。表征为：流程没有文档化；没有一个正式的OWNER；几乎没有定义流程的度量指标或跟踪；M流程管理直接贡献于成功的流程执行。表征为：流程有文档；有一个OWNER；建立了与目标一致的关键流程指标；使用目标评估指标建立绩效基准；流程绩效改进明显；H流程管理的领导导致的流程绩效在业界是最佳之一；外部标杆管理已建立了业界与世界最佳目标；严格的评估和执行审核导致具体的行动以取得大的改进流程有效性评估将用以指出改进的优先级及机会点流程有效性评估将用以指出改进的优

28、先级及机会点2/8原则可以用于确定改进问题的优先级原则可以用于确定改进问题的优先级根据流程评估的结果，确定12个方面作为首要改进的重点，如返工/缺陷和周期的得分低，则选定为分析的重点对象，并在流程现状图上圈定主要的问题区域，通过进一步的问题分析，可以确定优化的切入点。例：某公司研发立项评审流程中的返工例：某公司研发立项评审流程中的返工活动分析模板活动分析模板流程评估和差距分析练习流程评估和差距分析练习请各小组回顾本小组选定和描述的业务流程请各小组回顾本小组选定和描述的业务流程根据流程评估的标准评估现有的业务流程，给出评估分值根据流程评估的标准评估现有的业务流程，给出评估分值 应用应用2/8原则

29、列出最主要的原则列出最主要的12类问题，并结合流程现状图分类问题，并结合流程现状图分析和列举产生问题的根本性原因析和列举产生问题的根本性原因（每类问题对应的主要原因（每类问题对应的主要原因不超过不超过3个）个）第五步：设计未来的流程第五步：设计未来的流程流程设计的一些技巧流程设计的一些技巧案例案例:市场老版本物料理流程优化（减少流程步骤）市场老版本物料理流程优化（减少流程步骤）流程中的效率和效益是如何迷失的？-关注全流程的成本和周期案例背景案例背景 某公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本交换机机箱，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理,共花了近三个月的时间,这五个机箱最后按

30、废铁价格进行了报废变卖，共收回450元.该公司每年要处理几千万元各种各样的老版本物料关键问题：处理周期太长，流程成本高关键问题：处理周期太长，流程成本高先来审视一下整个处理流程先来审视一下整个处理流程经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节，共经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节，共21个处理活动：个处理活动：先来审视一下整个处理流程先来审视一下整个处理流程 这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间比例？多少时间比例？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？如何重设计此流程呢？如何重设计此流程呢

31、？在这在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？把这21个活动划分为四个类别：操作性活动、传递性活动、等待性活动和检查性活动这这21个活动所占用的时间个活动所占用的时间四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间=完成操作性活动的时间 =4.5天全流程共耗费时间=所有完成活动时间+等待时间 =99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=4.5%结论一：结论一：流程中操作性活动所耗费的时间不足全流程所耗费时间的5%，也就

32、是说，至少95%的时间和投入的资源都被耗费在了非增值活动上。流程中的环节越多，等待和传递的时间就会指数倍地上升.但操作性活动都是增值活动吗？再来审视一下变卖收益与处理成本的比较再来审视一下变卖收益与处理成本的比较收入收入：报废变卖价格按每公斤：报废变卖价格按每公斤0.8元计算；元计算；每个机箱每个机箱100公斤左右，约能收回公斤左右，约能收回80-100元；元；五个机箱共计五个机箱共计450元元。成本：成本：库存成本库存成本384元；元；人工成本按有效活动时间及平均每人每月人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计元工资计 算约为算约为832元；元；包装成本（纸箱包装）按每个约包装成

33、本（纸箱包装）按每个约60元计算约为元计算约为300元；元；运输成本按所占体积分摊约为运输成本按所占体积分摊约为1000元；元；成本合计成本合计2516元元。收入成本比较：收入成本比较：4502516结论二结论二 五个机箱退回公司报废最终所获得的收益只有处理成本的1/4，为了运回公司而完成的整理、包装，在公司完成的拆分、检验、评审等一系列操作性活动都是不增值的，反而增加了大量的处理成本。思考：如何重设计此流程？流程重设计练习与讨论流程重设计练习与讨论 请各小组回顾本小组选定的业务流程的评估和分析结果 请选择13种流程重设计的技巧对现有的业务流程进行改进案例讨论二：案例讨论二：行政物品采购流程的

34、优化行政物品采购流程的优化物品采购流程现状分析物品采购流程现状分析流程中的主要问题点流程中的主要问题点行政采购主流程非常复杂，共有18个环节，从业务部门提出需求到领用平均周期为1个多月。对物品需求计划的审批子流程也非常复杂，从基层主管到高层领导层层审批，由于高层领导比较忙，对基层的行政物品需求并不了解，因此不仅耗时，而且审批的要素、依据都不是很清楚。80%的订单都是低价值的物品（2000元以下的物品），只占采购总金额的20%，但采购部门却在分单、接受PR（采购请求）、制作PO（采购订单）、审批PO、向供应商下达订单、跟单等活动上投入大量的人力。入库、出库等活动增加了库房管理的工作量，也造成了库

35、存。讨论：讨论：讨论：针对行政物品采购流程中存在的问题，应该如何进行优化呢？新流程优化的要点新流程优化的要点一、采购策略上的转变一、采购策略上的转变 采用管理上的2/8原则，对低价值行政物品（占了采购订单的80）从普通行政物品中分离出来，由采购部门与供应商达成框架协议，使用部门可以直接向供应商采购，但每年在采购需求总额上实行预算控制。二、基于新策略，对低价值行政物品的采购流程可以进行简化二、基于新策略，对低价值行政物品的采购流程可以进行简化简化了对采购需求的审批环节，对预算内的需求由基层业务主管直接审批，对预算外的需求才由更高一级主管审批。省略了一系列操作活动，如分单、采购请求录入、采购订单制

36、作和审批、出入库等。取消检验环节（实际上由于成本的原因，原流程中的检验活动一直都难以运作），由使用部门在使用的过程中反馈质量信息。组织职责的重新分工和组织职责的重新分工和IT系统的支持系统的支持三、未来组织职责的重新调整三、未来组织职责的重新调整采购专家小组负责选择、认证、管理供应商；与供应商达成框架协议，跟踪行业价格和折扣率，及时调整框架协议内容；各使用部门均可根据框架协议直接订购所需物品。四、充分运用信息系统，可以提高工作效率，以及流程运作的透明度。四、充分运用信息系统，可以提高工作效率，以及流程运作的透明度。框架协议采购操作过程统一在IT应用系统上进行。申购、审批、自动生成要货单并通过E

37、mail或传真向供应商订货、签收货物、通知领货、领货处理、计算、审核付款等全部在框架采购IT应用系统上完成，处理效率比较高，并且用户可以通过系统查询过程的状态，增加了透明度。低价值行政物品采购的新流程低价值行政物品采购的新流程优化后的效果优化后的效果1、缩短采购周期，提高用户满意度、缩短采购周期，提高用户满意度 流程的缩短和审批环节的简化可使采购效率大为提高，原来的流程有18个活动，其中还没有包括转入需求审批子流程执行的情况；而新流程中只有7个活动(对预算内的只有6个活动)，且全部有IT系统支持。从使用部门的采购需求提出到收货，全流程的平均周期为1周，比以前的流程可以缩短20多天。2、降低了采

38、购成本、降低了采购成本 由于流程的简化使得流程的成本得到了降低，最直接的效果是行政采购人员和行政库房管理人员的数量不会继续上升。3、采购部门能集中精力于供应商的管理，以及高价值物品的采购。、采购部门能集中精力于供应商的管理，以及高价值物品的采购。第六步：试运行第六步：试运行试运行步骤中的关键活动试运行步骤中的关键活动 选择试点的产品或业务域选择试点的产品或业务域 确定参与试点的主要业务人员确定参与试点的主要业务人员 对试点人员进行流程的辅导对试点人员进行流程的辅导 记录试行过程出现的问题记录试行过程出现的问题 对试行结果进行总结对试行结果进行总结 对未来的流程进行修正对未来的流程进行修正第七步

39、：推行并纳入流程管理第七步：推行并纳入流程管理推行步骤中的关键活动推行步骤中的关键活动 明确流程的主管明确流程的主管 调整组织结构及绩效考核内容调整组织结构及绩效考核内容 培训新流程涉及的员工培训新流程涉及的员工 实施新的流程实施新的流程 推行改善后的绩效考核制度推行改善后的绩效考核制度 管理实施过程中的问题管理实施过程中的问题 纳入例行化的流程管理纳入例行化的流程管理内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流

40、程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善流程改进项目示例流程改进项目示例1一个电脑配件生产公司的小组为其极为低下的按时发货百分比率而担忧。由位经理组成的跨职能小组用四天时间分析了整个订货发货流程，并提出了一系列建议，在以下个月的时间内执行。这一项流程改进措施使平均周转时间从17周降低到了周，按时发货率也提高了65%。在此后的十二个月中，这一流程一直在改进，如今的周转时间已降低到了天。流程改进项目示例流程改进项目示例2一个地区性

41、电话公司的高层领导担心其客户收费流程的绩效问题，这一问题几乎涉及公司的每一项职能。它需要在一个愈来愈不正常的环境中提高质量，改进流程。因为流程过于广泛和复杂，所以建立了个跨职能流程小组。他们发现了流程中的183处失败点。执行这些改进措施之后，其质量有了提高（依据客户调查结果），成本有所降低，而且建立了能追踪流程中每一职能所作贡献的考评系统。流程改进项目示例流程改进项目示例3一家中型啤酒厂的经理们正忍受着巨大的竞争压力，他们要大幅度削减其公司设计和发展新产品的时间，并要迅速大量生产新产品。他们建立了一个跨职能的流程改进项目，其中一个由位经理和工程师组成的小组工作了五天。他们分析了目前状态，并且开

42、发出一个应有状态。新流程将产品的引进和开发时间从三十六个月降低到了十二个月。新产品的流程由流程监督委员会（包括三名提议建立此项目的经理）严密监督。流程改进项目示例流程改进项目示例4一个新电信公司正在考虑一项增长战略。首席执行官及其高级经理小组利用图表将其所有从销售到发票的流程进行分类归档。然后他们又划为几个小组，每一小组研究一个不同的方案。在每一种方案中企业用不同的特点同公司联系。每一个小组利用图形来标识每一套方案所代表的问题和机遇，也要标识出流程改进措施，因为这一措施对一个新公司的成功运营来说是十分关键的。这一分析是这个公司决议和执行增长计划的主要投入。流程改进项目示例流程改进项目示例5一个

43、消费品公司正在进行机构重组，它包括二个新副总裁的位置和三个现有副总裁的位置。为明确他们新的职责，总裁和副总裁们一周会面了三次。小组利用本公司的形势图来决定企业流程的三种不同序别类型以及年计划的组成方式。结果他们澄清了主要职能的分类并达成了一致协议。他们也找出并最后解决了可能会阻碍机构重组的问题。这样，他们对流程改进的前摄运用使他们将新机构中的空白空间问题缩减至最低点。流程改进项目示例流程改进项目示例6一个工程制造公司对日本专利泛滥的情况深感忧虑。在交给美国专利局申请书以前，本公司的平均专利申请流程便已达到了年。通过分析并改进流程，一个小组立刻就将时间降至6个月，而且这个流程还在继续改进。流程改

44、进项目示例流程改进项目示例7为了适应公司营业所在国经济迅速增长的情况，某银行信用卡部经理们需要在维持其成本结构的情况下，大幅度增加业务量。他们资助了一项帐单和付款流程改进项目。其结果是达到乃至超过了阶段的全部目标，这包括：业务量提高50；通过削减缩短胶卷和储存开支以及邮件巩固费（仅此一项便节省百万美元）之类的举措将操作费用降低20%；顾客服务间询的即时解答；商务报表循环时间缩短至48小时；减少欺诈损失。项目时间估计项目时间估计 流程改进项目要花费多少时间呢？这依赖于很多因素：关键流程问题（CPI）的性质和广度。流程改进措施的其他目标 流程的复杂性 流程状况（一个原始流程，即从未被归档、考核或经

45、营过的流程，要比一个成熟的仅需调节一下的流程耗费更多的时间，来进行分析和重新设计）我们曾经见过阶段和阶段在不到个小时的时间内高效率地完成，阶段也在几天内完成的例子。在一个大项目中其CPI范围广大而且困难重重，其流程也十分复杂而且职能交叉阶段可以耗费小组成员天的时间，也可能拖上三到四个月。变革的广度也有可能使阶段持续二十四个月。1、一次重要的会议、一次重要的会议-项目工作计划会议项目工作计划会议会议时间：通常是立项获得批准后的第一次会议会议目的：-制定项目工作计划；-获得成员对项目工作的承诺，并达成共识；出席人员：所有项目组成员计划会议的程序计划会议的程序编制项目总体工作计划表编制项目总体工作计

46、划表根据项目阶段目标的划分，编制项目总体计划表（根据项目阶段目标的划分，编制项目总体计划表（SOW中的内容）中的内容）分阶段编制项目阶段实施计划表分阶段编制项目阶段实施计划表例：关注现状阶段实施计划表把沟通、培训和宣传融入到项目工作中把沟通、培训和宣传融入到项目工作中根据项目阶段工作计划中各任务对于沟通、培训、宣传的需求，制定沟通、培训、宣传计划。2、管理团队、管理团队一个成功流程优化团队的特征一个成功流程优化团队的特征目标一致目标一致从全流程的角度出发，而不是仅仅解决某个部门的问题；根据项目目标和计划，而不是职能部门来确定角色职责；清晰的职责和任务分配清晰的职责和任务分配根据目标，每个成员在

47、项目中都有明确的贡献点；每个成员对需要投入的资源、时间做出承诺，并共同对项目绩效负责；有效的沟通和协作有效的沟通和协作集体评审，共同决策；根据角色分工，平等协作；没有明确的贡献点及职责没有明确的贡献点及职责直接导致一个涣散的项目组织做好资源准备，为项目提供资源保障做好资源准备，为项目提供资源保障制定项目资源使用计划，包括人力资源和非人力资源：制定项目资源使用计划，包括人力资源和非人力资源：-根据项目工作计划，标出项目所有（人力和非人力）资源需求：-根据需求，编制项目资源使用计划表；如果存在人员经验或能力不足时，应考虑适当调整，或补充方法、技能培训，如果存在人员经验或能力不足时，应考虑适当调整，

48、或补充方法、技能培训，并制定和实施项目组成员培训计划；并制定和实施项目组成员培训计划；根据项目计划进度，定期检查资源投入情况，例如各成员时间投入情况等，根据项目计划进度，定期检查资源投入情况，例如各成员时间投入情况等，并进行相应的调整和修正；并进行相应的调整和修正；3、保障进度和质量、保障进度和质量影响项目进度的常见问题：目标、范围的变更任务工作量估算不足不必要的等待追求“完美”机械僵化的执行四段论两会是跟踪项目进度的基本方法两会是跟踪项目进度的基本方法通过两会，回顾目标达成度，检查计划执行情况，发现并及时解决问题通过两会，回顾目标达成度，检查计划执行情况，发现并及时解决问题-通过项目例会关注

49、任务进度、资源投入等情况；-通过阶段汇报评审会及时获得成果评审，问题决策和资源支持；根据计划执行情况，及时调整和修正项目计划根据计划执行情况，及时调整和修正项目计划-评估状况和问题对项目工作计划的影响；-在不影响项目目标、范围的前提下，完成对项目计划的调整；-在影响项目目标、范围时，执行项目变更程序；周例会工作总结及工作计划模板周例会工作总结及工作计划模板项目周工作报告的主要内容：1、本周工作总结；2、下周工作计划；3、存在的问题和困难；本周工作总结模板：下周工作计划模板:怎样开好阶段汇报评审会？怎样开好阶段汇报评审会？会议时间：项目里程碑参加人员：评审组、实施组全体成员。主持人：项目组组长。

50、会议议题：-回顾和评估项目目标和计划完成情况；-汇报及评审项目阶段成果；-简要汇报上次会议所确定问题处理措施的执行情况；-简要汇报现存问题及处理建议，征询评审组决策；-简要汇报下阶段工作计划；会议交付件：正式的项目阶段性成果、下阶段工作计划通过灵活的项目运作方式，加快进度通过灵活的项目运作方式，加快进度问题问题问题问题等待签字等待统一汇报追求“完美”机械僵化的执行四段论处理措施处理措施处理措施处理措施不需决策的，可先实施灵活的评审方式，单独沟通统一规划、分步实施根据项目大小，灵活选择及组合关键活动通过建立标准，执行检查程序来保障项目质量通过建立标准，执行检查程序来保障项目质量项目质量标准项目质