品牌战略管理定位分析.pptx

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1、新航向新动力和宏腾飞中国和宏营销战略规划 采纳国际品牌营销机构20060918 1-总战略2-专题一品牌战略3-专题二产品战略4-专题三渠道战略1 12 23 34 45-专题四终端战略6-专题五组织战略5 56 6子 战 略总战略总战略在航向没有确定之前,任何方向的风都是逆风英格兰谚语 战略现状扫描战略方向和目标战略方法和计划在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？战略的三个核心问题1、我们在哪里？2、我们去哪里？3、我们如何去？1、我们在哪里？2、我们去哪里？3、我们如何去？战略现状扫描战略方向及目标战略实施方法及步骤总战略精要我我们们在在哪哪里里第二集团领先品牌营销战略方向每年亏损500

2、万营销系统散乱弱1-2-3-5强大战略营销战略目标战略实施方法战略要素组合火箭1211工程我们我们怎么怎么去去我们我们去哪去哪里里垂直整合差异化战略实施细则具体实施计划和宏战略位置和宏战略现状扫描1、我们在哪里？我们在哪里？和宏战略位置第二集团领先品牌我们在哪里？和宏面临困境1销售状况不佳国内事业部每年亏损约500万和宏面临困境2整体营销系统散、乱、弱问题：问题：品牌定位、形象、核心价值模糊甚而缺失，和宏在品牌方面的表现远不及在技术方面的成就。即使在核心市场，品牌美誉度也不高。挑战挑战：如何重塑和宏品牌形象，由产品品质向品牌取胜。终端组织产品品牌渠道区域和宏营销战略和宏营销战略各要素的问题各要

3、素的问题问题：问题：以利益控制，管理粗放；渠道宽度过窄，对消费者覆盖能力弱挑战挑战：如何建立系统的渠道管理机制，拓宽渠道，增加产品覆盖能力。问题：问题：产品繁多，组合混乱，缺乏科学的规划与管理，盈利能力低挑战挑战：如何规划和宏合理化的产品组合，增强产品盈利能力。问题：问题：随机性强，典型的由上到下的管理模式，只能履行简单的职能不利于和宏长期发展挑战挑战：如何设计和宏组织模式，由散乱的简单职能变为系统的职能模式。问题：问题：以利益控制，实行远程控制模式；信息无法有效回馈研究造成对大区销售链条管理被动，队伍变大，销售反而下滑的局面挑战挑战：如何改变区域管理模式，全程合作，达到有效管控，提升销售的目

4、的。问题：问题：陈列不规范、管理粗放混乱、培训不系统，导致终端销售力偏弱。挑战挑战：如何建立终端形象工程，系统地提升终端销售力。我们在哪里？我们在哪里？需求减缓需求减缓销售成本上升销售成本上升越来越高的市场费用越来越高的市场费用原材料成本的飚升原材料成本的飚升通过通过“价格战价格战”竞争夺与市场份额竞争夺与市场份额竞争对手的增加导致竞争升级竞争对手的增加导致竞争升级消费者觉得产品消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化品牌的大众化 产品产品价格价格下降下降毛利下降毛利下降盈利能力降低盈利能力降低来自过量生产能力的压力来自过量生产能力的压力固定成本压力上升

5、固定成本压力上升经销商施加压力经销商施加压力更低的毛利更低的毛利更低的价格更低的价格更低的价格更低的价格公司价值贬值公司价值贬值.淘汰淘汰出局出局和宏面临困境3遭遇竞争，陷入红海资料来源：采纳行业竞争模型我们在哪里？和宏面临困境4管理体系有待加强组织机制战略技能人员作风价值观念缺乏科学的分析和规划从而无法制定完整的战略。以企业为中心，控制为目的组织架构，缺乏组织协调部门。决策机制个人化、沟通不够顺畅、激励缺乏力度营销人力资源薄弱战 略组 织机 制人力资源随意（即时）管理多作 风价值观在企业中的宣传贯彻需要加强价值观中高层综合素质高，行业经验丰富，但基于企业经营的能力上有压力，基层员工技能偏低技

6、 能我们在哪里？战略体系虚弱阻碍企业发展，必须调整如何理清思路，持续发展？获取金库钥匙？和宏的营销战略方向强大战略和宏的营销战略目标1-2-3-52、我们去哪里？做大做强 Vs 做强做大我们去哪里？我们去哪里？我们去哪里？案例1、青岛啤酒的战略调整 我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 青啤的“做大做强”我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 青啤的“做大做强”从1994年开始，青啤以做大做强、低成本收购为策略蓝图和核心，以世界500强、增加产量到300万顿，增加占有率到10为企业目标，大举收购各地啤酒品牌19942004，青啤完成40

7、多项收购厂房遍布17省产量由35万吨235万吨市场占有率由3%11%我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 然而，在看似繁花似锦的成功背后。我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 资本缺口大幅增加青啤的资本支出增加幅度远远大于盈利增幅，导致资本缺口大幅增加。青岛啤酒燕京啤酒资产负债率比较青岛啤酒资本缺口我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 利润率低迷青岛啤酒大举扩张的同时，其边际利润率的愈加低迷，相比同类竞争企业，盈利能力堪忧。我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 什么原因导致青

8、岛啤酒的“做大”并没有“做强”？我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 劣质资产的购入，只大不强青啤截至2003年的购入中，其中42%属于破产收购，青啤需要花费大量成本承担债务、安置员工，实际收购成本上升。同时，由于其收购资产的规模偏小，青啤需要再投入资金提升生产能力。高额扩张成本，造成青啤只大不强。青岛啤酒并购结构我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 多元产品（品牌），量大质弱。青岛啤酒的产品（品牌）管理问题突出。最高峰时拥有40多个品牌，产品近500种。品牌数量虽多，但在区域市场，均处于弱势，甚至处于绝对弱势。青岛啤酒区域产量对比我

9、们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 思考：和宏的“做大（做全）”是否能够“做强”？我们去哪里？缺乏明星产品，整体产品线未来增长乏力。金牛产品少，主要集中在音视频线材和插座板上，市场的抗风险能力低。和宏问题产品多，这些产品中大部分产品由于新品上市，基数低而造成高成长率，难以判断走势。瘦狗产品的存在，耗费了公司相当资源，无法给公司带来收益。增长率市场份额S2S1现金牛现金牛明星明星问号问号瘦狗瘦狗S12S10S11S5S6S7？无无S13S4S3S9S8S14S15S16负担沉重缺乏拉力风险巨大存在浪费我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整

10、 青啤的“做强做大”我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 青啤的“做强做大”2001年7月，金志国接任青啤总经理，将青啤的整体战略由“做大做强”调整为“做强做大”，着力提升公司内部核心竞争力。金志国的战略调整措施主要包括：我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 产品（品牌）重组，聚焦核心在5年之内青啤将多达40多个品牌减少10个左右。产品种类从近500个，调整到近60个。通过品牌（产品）的重组，即避免相互厮杀，又集中力量，加强力量对抗外敌。采纳参与进行品牌及产品整合东北地区的品牌（产品）整合五星啤酒兴凯湖啤酒青岛啤酒青岛啤酒雪花啤酒 百

11、威啤酒 我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 减慢做大（扩张）速度2002年2003年青岛啤酒只收购了1家啤酒厂。减慢收购速度，进行内部整合，先做强再做大。青岛啤酒并购数量变化趋势我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 内部整合，集中资源，核心聚焦。架构重组收缩、扁平、集权建立8个事业部，将子公司按区域纳入事业部建立ERP系统、成立仓储调度中心激活资金、信息、物流互动成立调度中心，对仓储全新规划，减少周转次数，减少仓储面积，降低仓储成本。外包物流，从不熟悉的流域抽身。调整子公司股权（资金）投入力度。盈利子公司增加投入，亏损子公司减少投资

12、或注销。我们去哪里？案例案例1 1、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整 调整后的结果2001年改革开始后，青岛啤酒放弃盲目做大的政策，着力做强，其毛利大幅攀升。企业运作进入良性循环，业绩大幅提升。制定以利润率10的战略目标，不以生产量为目标。19971998199920002001200250100150200250300青岛啤酒改革前后的毛利变动改革前改革后单位：人民币百万元我们去哪里？青岛啤酒从青岛啤酒从“做大做强做大做强”到到“做强做大做强做大”的启的启示示 我们去哪里？扩张扩张 40个品牌500多个产品40多项收购利润大幅下降资产负债上升聚焦聚焦 精简为10品牌资产业务整合减缓收购

13、利润大幅上升进入良性循环改革前改革前改革后改革后策略结果做大做强我们去哪里？1 1、资源是有限的，先做强再做大、资源是有限的，先做强再做大2 2、聚焦核心业务，集中资源，建、聚焦核心业务，集中资源，建 立优势，重点做强，逐步做大立优势，重点做强，逐步做大强 大战略我们去哪里？和宏营销战略方向和宏的营销战略方向强大战略和宏的营销战略目标1-2-3-52、我们去哪里？我们在哪里第二集团领先品牌每年亏损500万营销系统散乱弱我们去哪里？鉴于和宏目前现状，我们提出下列阶段目标计划：整体营销水平较弱，距离成熟尚存较大距离我们去哪里？2009年底 减亏、止损盈利区域第一盈利平衡点 和宏的营销战略目标1年止

14、损、2年盈利、3年区域第一第一品牌2007年底2008年初开始盈利 5年创第一品牌我们去哪里？和宏的营销战略目标的内涵1年止损、2年盈利、3年区域第一 5年创第一品牌销售目标品牌发展目标和宏未来品牌发展目标母子品牌结构确立做强做大和宏品牌其他子品牌进入国内家电配件行业第一品牌子品牌目标 和宏国内家电行业第一品牌 锐虎批发市场（低端品牌中的）的前三名品牌 珐威高端品牌中的前三名品牌现在近期未来我们去哪里？未来三年销售目标分解（参考）未来三年销售目标分解（参考）我们怎么去？注：利润率按照10%、亏损额按500万/年计算，以上计算依据由和宏提供。阶段阶段划分划分0606年年1111月月-07-07年

15、年6 6月月减亏期（调整整合期）减亏期（调整整合期）目标：减亏目标：减亏300300万万0707年年7 7月月-12-12月月止损期（拓展期）止损期（拓展期）目标：减亏目标：减亏200200万万20082008年年赢利期（区域领先期）赢利期（区域领先期）目标：开始赢利目标：开始赢利要求要求1 1、初步减线不减量（删除汽车用品和天线）、初步减线不减量（删除汽车用品和天线）1 1、中度减线不减量（删除部分培育、中度减线不减量（删除部分培育产品，培养部分准基准产品）产品，培养部分准基准产品）1 1、深度减线不减量（继续删除部分、深度减线不减量（继续删除部分培育产品，形成个别新基准产品）培育产品，形成

16、个别新基准产品）2 2、单位产品不亏损、单位产品不亏损2 2、单位产品开始赢利、单位产品开始赢利2 2、单位产品赢利能力增加、单位产品赢利能力增加规划规划1 1、KAKA市场实现销售：市场实现销售：21002100万（根据万（根据20052005年月平均期销售额推导而来）年月平均期销售额推导而来）不亏损不亏损1 1、KAKA市场实现销售：市场实现销售：16001600万（同左）万（同左）略有赢利略有赢利1 1、KAKA市场实现销售：市场实现销售：35003500万万开始赢利开始赢利2 2、批发渠道销售任务：、批发渠道销售任务：800800万万实现利润实现利润8080万万2 2、批发渠道销售任务

17、：、批发渠道销售任务：500500万万实现利润实现利润5050万万2 2、批发渠道销售任务：、批发渠道销售任务：13001300万万实现利润实现利润130130万万3 3、工程市场启动并初有成效：、工程市场启动并初有成效：700700万万实现利润实现利润7070万万3 3、工程市场启动并初、工程市场启动并初有成效：有成效：500500万万实现利润实现利润5050万万3 3、工程市场启动并初有、工程市场启动并初有成效：成效：10001000万万实现利润实现利润100100万万4 4、厂家配套市场启动并初有成效：、厂家配套市场启动并初有成效：700700万万实现利润实现利润7070万万4 4、厂家

18、配套市场启动、厂家配套市场启动并初有成效：并初有成效：500500万万实现利润实现利润5050万万4 4、厂家配套市场启动并、厂家配套市场启动并初有成效：初有成效：10001000万万实现利润实现利润100100万万5 5、电脑城市场启动并初有成效：、电脑城市场启动并初有成效：800800万万实现利润实现利润8080万万5 5、电脑城市场启动并、电脑城市场启动并初有成效：初有成效：500500万万实现利润实现利润5050万万5 5、电脑城市场启动并初、电脑城市场启动并初有成效：有成效：13001300万万实现利润实现利润100100万万合计减亏合计减亏300300万万合计减亏合计减亏20020

19、0万万合计赢利合计赢利460460万万和宏如何做强？怎样选择未来业务？如何实现营销目标？战略实施方法垂直整合差异化战略要素组合火箭1211工程战略目标实施细则我们怎么去？案例2，三星的垂直差异化整合战略案例2，三星的垂直整合战略三星成功的原因1垂直整合技术可以被模仿或购买、需要持续大量投资，三星成功的深层次原因，在于：价值链条的系统垂直整合战略我们怎么去？案例2，三星的垂直整合战略三星三星SONY诺基亚半导体液晶显示器手机液晶电视三星在垂直方向上经营、整合多种业务我们怎么去？案例2，三星的垂直整合战略三星行业价值链条的垂直整合战略液晶体三星半导体三星液晶显示器三星手机三星液晶电视竞争对手的成本

20、成为三星的利润竞争对手产品自供和供应竞争对手形成规模效应，成本领先为下游业务提供原材料成本和资金上的支持三星通过在垂直方向上对行业价值链条的价值整合，在上游取得了规模效应，为下游提供了充足的发展动力我们怎么去？三星成功的原因2差异化三星的成功的原因首先在于其的创新精神，在技术同质的背景下，三星依靠外形设计取得领先。三星在全球设立18个研发设计中心，并在工业设计方面取得了令人瞩目的成绩。1998-2004年工业设计奖数目案例案例2 2、三星的垂直整合、三星的垂直整合我们怎么去？三星通过设计上差异化，取得了更高的产品利润率，找到竞争蓝海三星的垂直差异化整合给我们的启示1、垂直发展 在产业价值链条上

21、进行垂直方向的发展，业务选择按照内在价值进 行聚焦。2、系统整合 产业价值链条上的上一环节的增值为下一环节提供竞争优势。3、差异化 在价值链条上，选取适合的环节，重点突破，建立本企业的核心优势竞争力。我们怎么去？案例2，三星的垂直整合战略营销战略差异化垂直整合术营销战略差异化垂直整合术和宏营销战略实施战术D&S VerticalDifference Integration 我们怎么去？所谓营销战略的垂直整合，即在行业（产品）价值链的基础上，结合公司资源,在垂直方向上进行聚焦，对各环节进行系统性的价值整合，同时，根据企业自身资源状况，寻找特定环节，进行重点突破，实现竞争的差异化，形成蓝海。它为公

22、司的经营思路、业务选择指出了明确的方向，确保了公司资源的集中、有效应用。我们怎么去？营销战略差异化垂直整合术营销战略差异化垂直整合术VerticalDifference Integration 垂直、差异化、系统性、整合垂直、差异化、系统性、整合关键词关键词和宏营销战略差异化垂直整合的两个层面和宏营销战略差异化垂直整合的两个层面第一层面：现有业务发展的差异化垂直整合第二层面：未来业务选择的差异化垂直整合我们怎么去？和宏价值链垂直整合采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品优势劣势对上游控制力较弱拥 有 较 专 业 研 发 人 员产 品 外 形 设 计 有 一 定 实 力因销售欠佳，缺乏估摸效应

23、缺市场营销环节，被动坐销销售力量薄弱，推广方法简单渠道能力弱，单一，管理薄弱终端建设尚可，但缺乏管理品牌意识薄弱，形象定位模糊产 品 线 过 宽，整 体 盈 利 差加 强 对 上 游 的 控 制，最 大 限 度 控 制 成 本继 续 保 持 技 术 实 力，适 当 投 资努 力 加 强 这 一 优 势，成 为 市 场 突 破 口加强生产管理，控制成本建立新品上市、新市场进入的模式，主动式营销加 强 销 售 力 量，逐 步 建 立 区 域 深 度 协 销拓宽渠道宽度，通过经销商伙伴计划等，增强控制增加对终端的管理，建立终端管理手册等管理制度明 确“应用创新”的品牌定位，建立母子品牌结构聚焦核心产

24、品，重点发展，删除低效益产品环节现状措施和宏营销价值链现有业务发展的系统垂直整合我们怎么去？和宏价值链垂直整合现有业务发展的系统垂直整合我们怎么去？垂直系统在价值链条上，做垂直方向上的整合，强调整合的方向的集中和聚焦，重视链条后端的价值提升在整合过程中，重视各环节的系统性，强调各环节的资源的有机配合。和宏的差异化定位采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品优势劣势环节重点突破现有业务发展的系统垂直整合我们怎么去？加 强 对 上 游 的 控 制，最 大 限 度 控 制 成 本继 续 保 持 技 术 实 力，适 当 投 资努 力 加 强 这 一 优 势，成 为 市 场 突 破 口加强生产管理，控制

25、成本建立新品上市、新市场进入的模式，主动式营销加 强 销 售 力 量，逐 步 建 立 区 域 深 度 协 销拓宽渠道宽度，通过经销商伙伴计划等，增强控制增加对终端的管理，建立终端管理手册等管理制度明 确“应用创新”的品牌定位，建立母子品牌结构聚焦核心产品，重点发展，删除低效益产品结合和宏的现状，我们认为，和宏应在下列环节，进行差异化，以建立自己的蓝海战略。采 购终 端研 发营 销销 售设 计制 造渠 道优势劣势品 牌和宏战略现状产 品优势劣势采 购终 端研 发营 销销 售设 计制 造渠 道品 牌产 品和宏战略蓝图现有业务发展的系统垂直整合我们怎么去？优势优势行业平均水平线行业平均水平线劣势我们

26、怎么去？和宏的蓝海在哪里？和宏的蓝海在哪里？树立树立强势品牌，大强势品牌，大力提升产品，力提升产品，设计设计能力，摆脱能力，摆脱“行业行业竞争旋涡竞争旋涡”，获取，获取丰厚利润！丰厚利润！需求减缓需求减缓销售成本上升销售成本上升提高市场费用提高市场费用原材料成本的飚升原材料成本的飚升通过通过“价格战价格战”竞争夺与市场份竞争夺与市场份额额竞争对手的增加导致竞争升级竞争对手的增加导致竞争升级消费者觉得产品消费者觉得产品/品牌之间并无真品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化正区别而导致品牌的大众化 价格价格下降下降毛利下降毛利下降盈利能力降低盈利能力降低来自过量生产能力的压力来自过量生产能力的压力

27、固定成本压力上升固定成本压力上升经销商施加压力经销商施加压力更低的毛利更低的毛利更低的价格更低的价格更低的价格更低的价格公司价值贬值公司价值贬值.我们怎么去？和宏的战略转变配件制造商战略系统零散战略系统混乱战略系统孱弱品牌输出商垂直方向集中营销要素系统、有序在品牌（产品）上强势差异化未来业务选择的系统垂直整合（参考）我们怎么去？采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品环节增值空间巨大，可成立事业部或公司，形成新业务增值巨大，可成立事业部或公司，形成新业务在企业发展成熟后，可逐渐自主经营渠道，成立事业部或公司，形成新业务。发展成熟时，可自建终端，形成新的业务可产生较大价值，可形成oem业务价值依

28、次传递伴随业务成熟，可考虑投资控制上游，形成新业务建设强势品牌，成为品牌输出商，形成新业务和宏未来可能的业务发展方向和宏的营销战略整合术火箭1211工程营销战略目标实施细则我们怎么去？和宏未来营销战略总目标母子品牌结构确立做强做大和宏品牌其他子品牌进入国内家电配件行业第一品牌子品牌目标 和宏国内家电行业第一品牌 锐虎批发市场（低端品牌中的）的前三名品牌 珐威高端品牌中的前三名品牌现在近期未来我们怎么去？回顾实现上述目标，从理论上说，“系统整合”的途径可以有无穷多，我们从何着手？物流组织招商机制公关设备服务技术终端研发人员广告推广促销渠道品牌产品系统整合我们怎么去？任何企业的资源都是有限的，我们

29、必须围绕选择重点要素，并按照一定逻辑排序，进行重点突破，各个击破。全局重点?我们怎么去？在整体垂直整合要素中，我们首先聚焦营销战略要素。这些要素在整体价值链中也是处 于薄弱环节。其次，在营销战略要素中，我们将营销（Marketing）和销售（Sales）两项软性环节的 硬件部分抽出，作为整合的关键。采 购终 端研 发营 销销 售设 计制 造渠 道优势劣势品 牌和宏战略现状产 品和宏营销战略要素组 织整合要素的选择我们怎么去？和宏营销战略提升的重点要素品牌产品渠道终端组织我们怎么去？聚焦各要素之间关系如何？应依照什么逻辑操作？我们怎么去？先看一段视频我们怎么去？火箭升空的关键精准且富有前瞻性的方

30、向充足、序列推进的澎湃动力我们怎么去？企业营销的前进犹如火箭升空1、要找准方向2、要有持续动力品牌拉力和方向渠道核心动力自上而下拉动目标实现自下而上推动目标实现产品核心动力终端承载体营销组织基础动力我们怎么去？我们怎么去？以品牌塑造为方向和动力，通过产品、渠道两大要素改良，提升效率，并落实与终端活化上。这一切工作是以营销组织建设为基础！品牌优化产品改良渠道改良终端活化营销组织建设方向和拉力核心动力承载与表现基础动力12345我们怎么去？应用创新创新科技动情生活母子结构珐威和宏锐虎Ka、专业Ka、配套批发工程插座、音视频线材、工程线、（耳机）为主终端管理以市场发展为方向的组织结构关键绩效指标考核

31、体系终端陈列12345蒙自源营销策划战略火箭体系图我们怎么去？营销战略要素工作思路策略及结果1品牌确定品牌核心价值及定位应用创新重新厘定品牌结构母子品牌结构完善优化品牌表现品牌口号、品牌卡通形象、VI修订新品牌塑造塑造新品牌“锐虎”2产品制定产品发展策略核心聚焦、重点发展产品线调整缩减产品线，确定核心基准产品新品上市智能防触电插座上市、新产品准入模型3渠道调整渠道结构拓宽渠道结构渠道发展规划建立基地市场，新渠道梯度进入加强渠道管理区域市场深度协销、伙伴计划、管理下沉4终端终端陈列产品陈列组合、陈列原则终端管理终端考核办法终端美化终端形象设计5组织组织结构调整以市场（渠道）为导向建立组织考核机制

32、市场销售人员的关键绩效指标考核我们怎么去？和宏的营销战略整合术火箭1211工程营销战略目标实施细则我们怎么去？1、分解总目标营销阶段目标1年止损、2年盈利、3年区域第一、5年创第一品牌我们怎么去？2009年底 减亏、止损盈利区域第一盈利平衡点第一品牌2007年底2008年初开始盈利2、分解营销阶段目标为工作任务目标 1年减亏、2年止损、3年盈利、5年创第一品牌我们怎么去？明确品牌结构，锐虎初步建立批发试点成功、准备进入工程调整产品结构基本到位建立终端管理机制建立市场导向组织架构品牌品牌渠道渠道产品产品终端终端组织组织强化品牌三度，适度传播批发全面推广，工程试点产品贡献率全面提高终端管理效果出现

33、人力资源、考核全面到位强化品牌三度，适度传播批发全面推广，工程试点产品贡献率全面提高终端管理效果出现人力资源、考核全面到位品牌三度较高，趋于固化批发、工程、配套渠道成熟基准产品全面坐强，培育产品孵化终端数量大幅提升，贡献率提高组织成熟、人员贡献率高 减亏、止损 盈利区域第一整体解决方案表整体解决方案表营销总战略：垂直整合战略核心船舱：品牌战略三级助推：产品战略三级助推：渠道战略二级助推：终端战略一级助推：组织战略应用创新，组合发展品牌导向，聚焦创新横向拓宽，纵向深入健全体系，生动管理业务导向，系统升级1、品牌至上，实现制造商到品牌商的转变。2、品牌整合创新定位：家电配件应用创新先锋链接权威：知

34、名企业、行业认证、保险机构、建筑单位、名人效应、链接之最品牌架构：确立珐威为高端形象、和宏为占利占量、锐虎为阻击竞争品牌品牌组合策略：做强做大中端品牌，大力发展低端市场，以高端带动中低端品牌发展1、产品组合：聚焦基准产品，培育、补充产品梯度向上发展2、品牌导向：产品组合应以品牌为导向，产品、品牌、市场定位三位一体3、新产品引入方法：加权评估法专家评估法4、产品创新：从技术、包装、设计、背书、概念五个方面进行创新1、优先发展KA，重点发展批发2、逐步开拓工程、电脑城、厂配、集团购买市场3、导入深度协销渠道伙伴关系计划1、横向拓宽，纵向下沉巩固、下沉、拓展主攻、助攻双重出击2、如何实现终端目标？加

35、大终端组织建设，实现终端组织下沉加大工程、集团购买、厂家配套、电脑城渠道建设实施ARS区域滚动销售法则合理调整终端产品结构实施两个阶段、九大开发步骤法实施样板工程，带动全国市场1、构建新组织导入利于协销的新营销组织架构强化新营销组织人员的职责2、实施新考核导入关键绩效指标的考核体系明确五大战略实施项目确定评估标准及评分结论：转变传统的经营模式，实现制造商到品牌商的角色转变，实施品牌的战略整合，做强做大和宏品牌结论：实施品牌导向的产品战略，将营销资源垂直整合到聚焦产品之上，应用产品创新，增加产品价值结论：导入深度协销和渠道伙伴计划，集中资源发展KA及批发市场；逐步开拓工程、电脑城、厂配、集团购买

36、市场结论：将KA终端适当下沉，开发工程、集团购买、厂家配套、电脑城等新渠道，建设新终端结论：组织战略的实施也要根据垂直整合战略来进行，将组织的重心垂直到终端的开拓、管理、维护上，并将主要资源整合到优先发展的项目中我们怎么去？3、工作任务侧重排序我们怎么去？重要度高低急缓迫切性54213依照工作任务的紧急及重要程度排序类别分值指标分值评价内容取值评分品牌20品牌资产建设5品牌品质、品牌知名度、品牌美誉度、品牌种程度、品牌联想等的建设情况3品牌竞争力提升4市场份额（顾客占有率）、品牌模式合适度、品类成长指数、品牌种程度的提升幅度4品牌形象建设4品牌形象规划建设、品牌形象与竞争对手的差异点规划、品牌

37、形象推广实施等4品牌成长能力提升3品牌在市场竞争地位的提升情况（强势品牌、新锐品牌、问题品牌、衰退品牌）1.5品牌与消费者关系建立4消费者对品牌的价值认同、是否存在品牌转移、能否与消费者行为一致等3重要度高低急缓迫切性重要度高低急缓迫切性重要度高低急缓迫切性重要度高低急缓迫切性重要度高低急缓迫切性542134311以下以下24311以下以下232-31-21以下以下24311以下以下2确定评估标准及评分注：根据和宏实际情况结合麦肯锡全球企业评估指标制定我们怎么去？类别分值指标分值评价内容取值评分产品25聚焦核心产品5通过聚焦核心产品，资源聚焦，短时间内提升产品销量5抗击竞争能力5与同品类其他竞

38、争对手相比，竞争能力的高低情况4产品组合调整5产品结构组合，对整体产品销售及资源调整带来的变化大小5品牌贡献度提升5通过产品销售让消费者购买的品牌价值情况3产品差异化形象建设5与竞争对手相比，产品为消费者提供了哪些购买理由，影响程度情况3重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213我们怎么去？类别分值指标分值评价内容取值评分渠道25渠道结构调整5市场增长的幅度5优先渠道建设5与同品类其他竞争对手相比，竞争能力的高低情况5渠道客户关系管理5产品结构组合，对整体产品销售及资源调整带来的变化大小

39、3样板市场建立5通过产品销售让消费者购买的品牌价值情况3渠道信息系统建立5与竞争对手相比，产品为消费者提供了哪些购买理由，影响程度情况3重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213我们怎么去？类别分值指标分值评价内容取值评分终端10终端管理工程规划2系统化终端管理建设，改变终端形象建设，提高终端竞争力情况2生动化陈列3生动化陈列的实施情况直接影响销售情况3陈列面增加1陈列面的大小，除了展示企业及品牌实力外，能有效促进销量的提升陈列面由于受到终端商等中间商的影响因素较大，能够争取到更多陈列面

40、即得1分1销售促进1促销是终端抢夺的有利手段，能够在最后1秒钟影响消费者决策由于和宏所处的行业的特殊性，促销的力度比竞争对手稍强即为1分1终端数量增加3通过终端数量的增加，增加与消费者的接触机会，从而带动产品销量的提升3重要度高低急缓迫切性21-211以下以下1高重要度低急缓迫切性33-22-1 1以下以下2重要度高低急缓迫切性33-22-1 1以下以下2我们怎么去？类别分值指标分值评价内容取值评分组织20组织结构调整5组织结构的有效性，能够有效节约企业运营成本，增加利润，促进产品销售及品牌建设5人员素质3专业化程度、培训情况、稳定性，直接决定公司未来的发展，是企业成功的第一要素3人事管理2合

41、理的任免制度、奖惩制度、培训制度，能够有效促进公司人员的积极性2运营管理5质量管理、物料管理、销售管理、环境管理4信息管理5健全的信息系统，严谨的报表，对市场及公司内部的信息收集研究，对公司战略调整及管理有不可或缺的意义5重要度高低急缓迫切性21-211以下以下1重要度高低急缓迫切性33-22-1 1以下2重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213我们怎么去？首要实施项目首要实施项目次要实施项目次要实施项目 首要实施项目首要实施项目组织组织信息管理信息管理组织组织组织结构调整组织结构调整渠道渠道优先渠道建设优先渠道建设渠道渠道渠道结构调整渠道结构

42、调整产品产品产品组合调整产品组合调整产品产品聚焦核心产品聚焦核心产品终端终端生动化陈列生动化陈列 次要实施项目次要实施项目组织组织运营管理运营管理产品产品抗击竞争能力抗击竞争能力品牌品牌品牌形象建设品牌形象建设品牌品牌品牌竞争力提升品牌竞争力提升组织组织人员素质人员素质终端终端终端销售数量增加终端销售数量增加渠道渠道渠道信息系统建立渠道信息系统建立终端终端终端管理工程终端管理工程渠道渠道渠道客户关系管理渠道客户关系管理产品产品产品差异化形象产品差异化形象产品产品品牌贡献度品牌贡献度品牌品牌品牌与消费者关系品牌与消费者关系品牌品牌品牌资产建设品牌资产建设 最后实施项目最后实施项目组织组织人事管理

43、人事管理终端终端销售促进销售促进终端终端陈列面增加陈列面增加品牌品牌品牌能力提升品牌能力提升最后实施项目最后实施项目加权评估结果加权评估结果我们怎么去？实施阶段实施阶段第一阶段（第一阶段（2006/10-2007/62006/10-2007/6）第二阶段（第二阶段（2007/7-2007/122007/7-2007/12）第三阶段（第三阶段（20082008）实施项目实施子项目及负责人实施子项目及负责人实施子项目及负责人品牌品牌规划市场总监品牌形象建设市场总监 品牌综合能力提升 市场总监品牌竞争力提升品牌与消费者关系提升品牌资产建设产品产品组合调整产品总监抗击市场竞争能力提升产品总监 产品综合

44、能力提升 产品总监聚焦核心产品产品贡献能力提升产品差异化形象建立渠道渠道结构调整销售总监渠道信息系统建立销售总监 渠道综合能力提升 销售总监优先进入渠道建设渠道客户管理建设终端生动化陈列销售总监终端管理工程销售总监终端综合能力提升销售总监终端数量增加销售促进组织组织结构调整销售总监运营管理能力提升销售总监 人事管理能力提升 销售总监人员素质提升组织信息管理建设项目总实施表项目总实施表我们怎么去？200720072008200820092009各项转变改革的预实施阶段各项转变改革的预实施阶段强化转变并发生实际效果的阶段强化转变并发生实际效果的阶段各项转变的全面深化阶段各项转变的全面深化阶段组织模

45、式组织模式转变转变品牌建设品牌建设转变转变产品推广产品推广模式转变模式转变渠道模式渠道模式转变转变营销模式营销模式转变转变减少对渠道的依赖，强化以企业为主导的营销发展渠道与企业发展市场各自发挥重要作用真正实现以企业为主导发展市场，企业在品牌发展，促销宣传，消费拉动，分销商和终端协销方面发挥重要作用继续加强营销发展工作，并建立深度 分销体系，实现终端强化基础之上的 产品流通畅和自然销量最大化。巩固和扩大大KA渠道。进入批发、电脑城、工程、厂配等新渠道，并进行渠道和终端下沉。导入PECR“新终端工程”。加强协销的基础之上，加强对重点经销商的协销与改造。渠道和终端下沉建设取得较大成效。全面提升终端建

46、设质量基准产品实现深度分销。逐渐缩短培育产品和补充产品的产品线，加大补充产品的删除进度。终端建设方面超越竞争主要对手。逐步减少产品线，核心发展基准产品。进一步加大基准产品在销售中的占比，将部分培育产品发展成基准产品，并删除部分补充产品。使和宏在深圳市场成为家电配件市场的主 导品牌，通过ARS建设，逐步形成区域性的主导品牌。适当投入促销宣传费用，采用广告公关促销的组合，提升和宏的品牌认知和品牌形象。继续提升和宏的品牌建设和宣传力度，并做好消费者教育和市场培育工作。继续稳固和宏的品牌建设，为全国市场的长期迅猛发展奠定良好的品牌基础。加强销售组织的力量，并将职能下沉，重点进行渠道和终端的巩固和开拓。

47、实现分销商管理、终端管理、促销执行三条业务线齐头并进，解决制约和宏产品销量提升和品牌发展的根本问题。强化每一条业务线的发展，力求深入化、科学化、管理效率最大化 减亏减亏 止损止损盈利第一品牌盈利第一品牌我们怎么去？总战略精要在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？战略的三个核心问题1、我们在哪里？2、我们去哪里？3、我们如何去？总战略精要总战略精要在在哪哪里里第二集团领先品牌营销战略方向每年亏损500万营销系统散乱弱1-2-3-5强大战略营销战略目标战略实施方法战略要素组合火箭1211工程怎怎么么去去去哪去哪里里垂直整合差异化战略实施细则具体实施计划总战略精要和宏营销战略概要如果用一句话来概括

48、，它是：在“先强再大”的战略方向指引下，通过在价值链条垂直方向上火箭式的系统整合、以及品牌（产品）差异化的战略定位，实现1年减亏、2年止损、3年盈利、5年打造行业第一品牌的战略阶段目标！总战略精要先强再大垂直系统整合品牌产品差异化火箭理论具体实施计划战略现状品牌总目标战略方法战略要素组合5年造就第一品牌营销阶段目标战略实施细则战略制定分析基础1年减亏2年止损3年盈利战略方向战略推导思维路线12345应用创新创新科技动情生活母子结构珐威和宏锐虎Ka、专业Ka、配套批发工程插座、音视频线材、工程线、（耳机）为主终端管理以市场发展为方向的组织结构综合关键绩效指标考核终端陈列总战略精要战略执行策略火箭

49、图我们怎么去？和宏的战略转变配件制造商战略系统零散战略系统混乱战略系统孱弱品牌输出商垂直方向集中营销要素系统、有序在品牌（产品）上强势差异化子战略子战略在没有精心设计前，任何扩张都可能对企业有害在没有精心设计前，任何扩张都可能对企业有害郎咸平郎咸平 品牌产品渠道终端组织品牌战略品牌战略应用创新，组合发展！应用创新，组合发展！存在问题解决策略 详情请参见和宏品牌战略规划发现问题发现问题和宏形象输出散乱，规范程度较差资料来源：采纳和宏市场调研报告品牌个性不鲜明，难以形成记忆点提示前提示后品牌知名度低，品牌形象较弱解决策略解决策略1 1、转变经营思路、转变经营思路市场份额企业实力产品+销售产品+销售

50、+渠道产品+品牌+渠道+销售过去现在未来家电配件品牌商家电配件制造商品牌解决策略品牌解决策略由产品渠道+销售的经营模式由产品渠道+销售品牌的经营模式渠道销售产品供应1、产品供应市场之后，通过经销商的网络进行销售；2、销售政策也基本放给经销商；3、厂方直接负责一部分销售。产品供应市场营销高端：珐威系列中档：和宏系列低档：锐虎系列1、企业加强营销系统建设；2、企业从品牌、渠道、产品、终端、营销组织、促销宣传等方面做好市场的推、拉结合，以营销资源的科学投入获得更佳的市场营销效果；全品项产品供应，不分主次由家电配件制造商转向家电配件品牌商品牌解决策略品牌解决策略由产品管理到品牌管理由市场下的产品销售品