用家庭的支出深入浅出讲.pptx

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1、ERP在中国，风风雨雨在中国，风风雨雨20年年无处躲避的全球竞争无处躲避的全球竞争企业管理的困惑企业管理的困惑当当ERP迎面走来的时候，我们头迎面走来的时候，我们头脑中会有各种各样的疑问脑中会有各种各样的疑问第1页/共419页ERP是什么？是什么？ERP能够做什么？能够做什么？第2页/共419页一个身边的例子：一个身边的例子：其实其实ERP我们并不陌生我们并不陌生第3页/共419页亲爱的夫人，晚亲爱的夫人，晚上我想带几个同上我想带几个同事回家吃饭，可事回家吃饭，可以吗？以吗？”订货意向商务沟通当然可以，来几个当然可以，来几个人，几点来，想吃人，几点来，想吃什么菜？什么菜？第4页/共419页6个

2、人，我们七点个人，我们七点左右回来，准备左右回来，准备些酒、烤鸭、番些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、茄炒蛋、凉菜、鸡蛋汤鸡蛋汤，你看，你看可以吗？可以吗？发出订单订单确认没问题，我会没问题，我会准备好的。准备好的。第5页/共419页安排晚饭计划ERPERP中的主生产计划中的主生产计划MPS(Main Production Schedule)MPS(Main Production Schedule)第6页/共419页确定菜谱ERPERP中的中的BOM(Bill Of Material)BOM(Bill Of Material)结构结构晚餐晚餐A|啤酒啤酒B|烤鸭烤鸭C|凉菜凉菜 D|番茄炒蛋番茄炒蛋

3、E|鸡蛋汤鸡蛋汤番茄番茄鸡蛋鸡蛋料酒料酒鸡蛋鸡蛋生鸭生鸭番茄番茄第7页/共419页原材料清单ERPERP中中BOMBOM展开的毛需求展开的毛需求 1、啤酒 5瓶 2、番茄(拌)6个 3、番茄(炒)4个 4、鸡蛋(炒)6只 5、鸡蛋(汤)4只 6、生鸭 1只 7、料酒 1瓶共用物料共用物料第8页/共419页库存存货检查库存存货检查只有只有2个鸡蛋！个鸡蛋！第9页/共419页购货清单货品名称采购量番茄6鸡蛋8生鸭1料酒1啤酒5ERP中的净需求量或采购计划第10页/共419页ERP中的采购询价鸡蛋怎么卖鸡蛋怎么卖？一元钱一个一元钱一个8元钱元钱10个个第11页/共419页我需要我需要8个个/8元，元

4、，买买10个个/8元，元，合适？！合适？！按经济批量采购第12页/共419页验货、换货这有一个破了，这有一个破了，请给我换一个。请给我换一个。第13页/共419页安排工艺路线洗洗切切炒炒煮煮第14页/共419页安排工作中心第15页/共419页确定瓶颈工序此鸭毛极难拔，恐此鸭毛极难拔，恐怕不能按时烤制。怕不能按时烤制。第16页/共419页产能不足 委外加工我要订一只烤鸭，我要订一只烤鸭，晚上晚上6:30送到送到第17页/共419页紧急订货妈妈，晚上几个妈妈，晚上几个同学想来家里吃同学想来家里吃饭，你帮忙准备饭，你帮忙准备一下。一下。孩子的事一孩子的事一定要办！定要办！第18页/共419页能否并单

5、儿子，你们想吃什么，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？愿意和他们一起吃吗？菜您看着办吧，但一菜您看着办吧，但一定要有西红柿炒鸡蛋，定要有西红柿炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，我们不和大人一起吃，6点半左右回来点半左右回来第19页/共419页紧急采购好的，好的，肯定让好的，好的，肯定让您满意。您满意。鸡蛋又不够了，快联系小贩送来 订单确认第20页/共419页采购委外单跟催我订的烤鸭怎么还我订的烤鸭怎么还没有送来？没有送来？第21页/共419页检验、入库，转应付款 这是您要的烤鸭。这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。请在单上签一个字。第22页/共419页紧急

6、订货，要求现货 妈妈，我想现妈妈，我想现在带几个朋友回在带几个朋友回家吃饭可以吗？家吃饭可以吗？提前订餐就好了！不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。们准备好。第23页/共419页成本核算ABC成本法本次请客共用去本次请客共用去254元！元！第24页/共419页盈利分析收益（情感）感感情情收收益益现现金金支支出出第25页/共419页现金预算、资金调配我会从存款中划拨我会从存款中划拨给你资金的给你资金的.亲爱的，今天的晚亲爱的，今天的

7、晚餐使我们的现金超餐使我们的现金超支，支，5天后将出现现天后将出现现金缺口金缺口.第26页/共419页预测发展、增加产能今后这样的感情投资晚今后这样的感情投资晚宴还会经常举办宴还会经常举办可以可以考虑，你就全权处理吧！考虑，你就全权处理吧！我们的烤箱太小了，我们的烤箱太小了，是否可以换一个更是否可以换一个更大一点的？大一点的？第27页/共419页分析第28页/共419页收收 获获第29页/共419页1、ERP是什么？是什么？流程化流程化管理视角管理视角集成化集成化信息系统信息系统连动式连动式信息控制信息控制第30页/共419页2、制造业基本方程式、制造业基本方程式A*B-C=DA=主生产计划=

8、要生产什么？B=物料清单=用什么生产？C=库存记录=有什么？D=物料需求计划=还应得到什么？第31页/共419页DemandsSuppliesMRP销售预测预计出库现有库存预计入库计划订货计划订货Balance Supply and Demand 第32页/共419页制造企业中常见的问题制造企业中常见的问题如何满足多变的市场需求？如何准确及时地作出客户承诺？如何处理紧急的客户订单？如何保持均衡的生产计划和活动？如何避免物料短缺？如何避免库存积压？如何准确及时地了解生产情况？如何管理供应商？如何提高产品质量？如何降低产品成本？如何及时地作好财务分析？如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用

9、？如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？第33页/共419页3、ERP能够做什么？能够做什么？ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾ERP使得对客户的供货承诺做得更好ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题ERP可以提高质量并降低成本ERP可以改变企业中的部门本位观第34页/共419页思考题：思考题：ERP能够做什么？什么是制造业基本方程？MRP、MRPII、ERP、JIT、TQM、CIMS、DRP、SCM、EC、CRM、BPR等缩写的中文含义。第35页/共419页ERP在中国，风风雨雨在中国，风风雨雨20年年20世纪80年代：“洋为中用”应用于机械制造业1990年

10、1997年：ERP概念出现 应用于众多行业1997年2004年：出现中国自有ERP软件并逐步成熟2004年至今：在国内逐步普及第36页/共419页ERPERP理念中的商业业务流程理念中的商业业务流程理念中的商业业务流程理念中的商业业务流程销售询价销售询价订单订单生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采购询价采购询价验收入库验收入库生产生产发货发货收款收款付款付款采购合同采购合同财务财务报告报告客客户户客客户户客客户户客客户户供供应应商商第37页/共419页集成化集成化业务流程业务流程信息传递信息传递信息共享信息共享集成化系统集成化系统第38页/共419页连动式连动式时间时间数量、质量数量、质

11、量第39页/共419页中国企业竞争力的改变中国企业竞争力的改变现代企业面临的挑战是非常严峻的。以前，企业只要保证质量好、成本低，就能够有生存发展的空间。然而现在，质量好和成本低只能作为企业生存的基本条件。现在的企业更讲究的是速度，根据市场的变化，调整角度。955982第40页/共419页第一章第一章 管理需求推动管理需求推动ERP的发展的发展第41页/共419页管理需求的发展：管理需求的发展：18世纪产业革命之后，形成了制造业。世纪产业革命之后，形成了制造业。企业的目标：在资源给定的前提下，追求尽可能大的有效产出。或者，在市场容量的限制下，追求尽可能小的资源投入，或寻求最佳的投入/产出比。外延

12、：追求利润内涵：资源的合理利用第42页/共419页产生的一系列的挑战：产生的一系列的挑战：生产计划的合理性成本的有效控制设备的充分利用作业的均衡安排库存的合理管理财务状况的及时分析 .生死存亡！第43页/共419页从以上的挑战出发：从以上的挑战出发：物料需求控制的思考，寻找优化库存的数学模型1960年，计算机应用于库存管理，出现计算机辅助编制的物料需求计划（MRP）20世纪80年代，不再局限于以库存管理为核心，延伸至整个生产经营过程的方方面面，发展至制造资源计划（MRPII）20世纪90年代，出现ERP概念第44页/共419页MRP/ERP的发展经历的发展经历5个阶段：个阶段：20世纪40年代

13、的库存控制订货点法库存控制订货点法20世纪60年代的时断式时断式MRP20世纪70年代的闭环MRP20世纪80年代发展起来的MRPII20世纪90年代出现的ERP第45页/共419页1、库存控制订货点法、库存控制订货点法订货点是一个库存水平，如果现有库存量加上现有订货量低于订货点时，则要求补充补充库存，产生订货单。这是一种通过控制库存储备来制定需求计划的方法。第46页/共419页1、库存控制订货点法、库存控制订货点法（1）订货点的）订货点的确定确定（2）订货点法的）订货点法的假设假设第47页/共419页（1）订货点的确定）订货点的确定订货点=单位时区的需求量*订货提前期+安全库存量 订货提前期

14、 时间订货点 安全库存量第48页/共419页（1）订货点的确定）订货点的确定如果当该物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点时，则必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。4如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点是多少？安全库存量：100*2=200 订货点：100*6+200=800 第49页/共419页（2）订货点法的假设）订货点法的假设对各种物料的需求是相互独立独立的物料需求是连续连续发生的库存消耗之后，应被立即立即重新填满“何时何时订货?”是一个大问题第50页/共419页 分析结论：订货点库存控制模型是分析结论：订货点

15、库存控制模型是理论错误理论错误。第51页/共419页对各种物料的需求是相互独立的对各种物料的需求是相互独立的订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点是分别独立的加以确定。但是，制造业物料需求的一个特点就是物料的数量必须是配套的，以便能装配成产品。结果是，单项物料的供货率虽然提高了，但是总的供货率却降低了。第52页/共419页对各种物料的需求是相互独立的对各种物料的需求是相互独立的自行车（B）由三部分构成：两个轱辘（W），两个脚蹬（P），一组车架（F）6W6P6F=3B 6W6P3F=3B第53页/共419页物料需求是连续发生的物料需求是连续发生的实际中，对产品零部件的需求是不均匀、不

16、稳定的，库存消耗是间断的，这主要是由于下道工序的批量要求造成的。需求不连续的现象提出了一个如何确定需求时间的问题。订货点法是根据平均消耗来间接的指出需求时间，这对于实际工作是毫无意义的。结果，在实际需求发生之前将有大批的存货积压在仓库，或者由于需求不均衡和其他因素造成库存短缺。第54页/共419页库存消耗之后，应被立即重新填满库存消耗之后，应被立即重新填满当物料库存量低于订货点时，必须发出订货，以重新填满库存。实际上，某些间断的需求会使得这种做法看起来并不合理。结果，很可能造成库存积压。第55页/共419页“何时订货何时订货?”是一个大问题是一个大问题订货点法下，“何时订货”被认为是库存管理的

17、一个大问题。订货点法通过出发订货点来确定订货时间，再通过提前期来确定需求日期。实际上，真正重要的问题却是“何时需要物料”，当这个问题解决之后，“何时订货”的问题也就迎刃而解。因此，订货点法是本末倒置。第56页/共419页2、时断式、时断式MRPMaterial Requirements Planing（物料需求计划）时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的，因此它仍然以库存控制为核心。第57页/共419页2、时断式、时断式MRP（1）时断式）时断式MRP与订货点法的与订货点法的区别区别（2）时断式）时断式MRP的数据处理的数据处理逻辑逻辑（3）时断式）时断式MRP的数据处理的数据处

18、理过程过程（4）时断式）时断式MRP的的前提前提条件条件（5）时断式）时断式MRP的基本的基本假设假设（6）时断式）时断式MRP的的缺陷缺陷第58页/共419页（1）时断式）时断式MRP与订货点法的区别与订货点法的区别一是通过产品结构将所有物料的需求联系联系起来二是将物料需求区分区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理三是对物料的库存状态数据引入了时间分段时间分段的概念第59页/共419页通过产品结构将所有物料的需求联系起来通过产品结构将所有物料的需求联系起来订货点法是孤立地推测每项物料的需求量，从而造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。MRP通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同

19、物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上趋于合理。第60页/共419页物料需求区分为独立需求和非独立需求物料需求区分为独立需求和非独立需求订货点法不考虑物料项目之间的关系，认为各种物料的需求是相互独立的MRP把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求项，并分别加以处理。第61页/共419页独立需求项和非独立需求项独立需求项和非独立需求项独立需求项目：某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在。如最终产品。需求量和需求时间由预测和客户订单、厂际订单等外在因素来决定。非独立需求项目：某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定。如原材料、零件、组件等

20、。需求量和时间由MRP系统来决定。第62页/共419页物料的库存状态数据引入时间分段的概念物料的库存状态数据引入时间分段的概念所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，按具体的日期或计划时区记录和存储库存状态数据。例:某物料的库存状态数据为：库存量：30 已订货量：25需求量：65可供货量=库存量+已订货量-需求量 =30+25-65=-10思考：是不是当可供货量的计算结果是负值的时间就思考：是不是当可供货量的计算结果是负值的时间就 是订货时间呢？是订货时间呢？第63页/共419页上述库存状态数据以周为单位给出时间坐标：上述库存状态数据以周为单位给出时间坐标：库存状态数据库存状态数据

21、 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 库存量 30 30 10 10 -25 0 0 0 0 0已订货量 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0需求量 0 20 0 35 0 0 0 0 0 10可供货量 30 10 10 -25 0 0 0 0 0 -10注意：维护、更新按时间分段的库存状态记录所要进行的数据处理工作 量是相当大的。1 4 4025000 100000？第64页/共419页1 1 生产什么？生产什么？2 2 用到什么？用到什么？3 3 已有什么？已有什么？4 4 还缺什么？何时定货？还缺什么？何时定货？（量）（量）（时）（时）问问答答1 销售订单、需求预测销售订单、需

22、求预测2 产品信息，物料清单产品信息，物料清单3 库存记录，物料可用量库存记录，物料可用量4 建议的加工及采购计划建议的加工及采购计划（2）时断式）时断式MRP的数据处理逻辑的数据处理逻辑第65页/共419页（2）时断式）时断式MRP的数据处理逻辑的数据处理逻辑主生产计划需求预测销售订单物料需求计划物料清单库存记录采购计划自制计划委外计划第66页/共419页（2）时断式）时断式MRP的数据处理逻辑的数据处理逻辑主生产计划物料需求计划物料清单库存记录第67页/共419页（3）时断式）时断式MRP的数据处理过程的数据处理过程物料的库存状态数据包括：库存量：即库存可用量，指某项物料在某个时区的库存数

23、量。预计入库量：指在本时区之前的各时区中已下达的订货，预计可以在本时区之内入库的数量。毛需求量：指为满足市场预测或客户订单的需求或尚属物料项目的订货需求而产生的对该项物料的需求量。净需求量：从毛需求量中减去库存可用量和预计入库量之后的差。其可以通过库存量的变化而得到。物料的净需求及其发生时间指出了即将发生的物料短缺。某时区库存量某时区库存量=上时区库存量上时区库存量+本时区预计入库量本时区预计入库量-本时区毛需求量本时区毛需求量第68页/共419页MRP的数据处理过程的数据处理过程（提前期：（提前期：4；初始库存量：；初始库存量：23）时区12345678毛需求量20251512预计入库量30

24、库存量2333388-7-19-19净需求量712计划订货量712计划订单下达712第69页/共419页思考：如何确定低层物料的需求思考：如何确定低层物料的需求ABCD 预计可用量215746X：产品A：装配件B：子装配件C：零件D：原材料100？第70页/共419页如何确定低层物料的需求如何确定低层物料的需求假定要生产 100 件X，A,B,C,D的预计可用量分别是 2,15,7,46,那么，如下的计算正确吗？A:100-2=98B:100-15=85C:100-7=93D:100-46=54第71页/共419页如何确定低层物料的需求如何确定低层物料的需求X的计划生产量:100 对A的毛需求

25、:100A的预计可用量:2 对A的净需求:98对B的毛需求:98 B的预计可用量:15 对B的净需求:83对C的毛需求:83C的预计可用量:7 对C的净需求:76对D的毛需求:76D的预计可用量:46 对D的净需求:30第72页/共419页（4）时断式）时断式MRP的前提条件的前提条件主生产计划（Master Production Schedule）物料清单物料清单（Bill Of Material）库存记录（Inventory Record）物料代码（Item Number）第73页/共419页物料清单（物料清单（Bill Of Material）ABCDEFGHJLIK第74页/共419页

26、（5）时断式）时断式MRP的基本假设的基本假设保证BOM和库存记录文件的数据的完整性所有物料的订货提前期是已知得所有受其控制的物料都要经过库存登记用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐每项物料的消耗都是间断的第75页/共419页（6）时断式）时断式MRP的缺陷的缺陷仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果第76页/共419页3、闭环、闭环MRP闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）的可行性，要考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是

27、对企业的能力进行校检、执行和控制。第77页/共419页3、闭环、闭环MRP（1）闭环）闭环MRP的的工作流程工作流程（2）闭环）闭环MRP的数据处理的数据处理逻辑逻辑（3）“闭环闭环”的的含义含义（4）闭环）闭环MRP的数据处理的数据处理过程过程（5）闭环）闭环MRP的的缺陷缺陷第78页/共419页潜在客户主生产计划主生产计划 (MPS)物料需求计划物料需求计划 (MRP)能力需求计划能力需求计划 (CRP)执行物料计划执行物料计划 (加工、采购)执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 (RCCP)执行层计划层关键

28、工作中心 （瓶颈工序）资源清单（1）闭环）闭环MRP的的 工作流程工作流程 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变 约束理论：约束理论：重点在瓶颈工序重点在瓶颈工序库存记录产品配置第79页/共419页（2）闭环）闭环MRP的数据处理逻辑的数据处理逻辑已下达和未下达的生产订单能力需求计划工艺路线工作中心第80页/共419页（3）“闭环”的含义“闭环”的含义一是指把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成了一个封闭系统二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。计划

29、 实施 评价反馈第81页/共419页（4）闭环）闭环MRP的数据处理过程的数据处理过程生产订单生产订单生产订单号：18447 物料代码：80021（定位栓）数量：500 需求日期：412 下达日期限：395工序部门工作中心说明准备工时单件工时标准工时完成日期10081下料0.50.0105.540220322粗车1.50.03016.540630323精车3.30.04827.34104011检验412备注：1、粗车、精车加工前均有两天的等待时间 2、工作中心2、3每天均有两班，每班8小时 3、检验时间需要2天第82页/共419页（5）闭环）闭环MRP的缺陷的缺陷执行结果为企业带来什么效益？执

30、行结果是否符合企业总体目标？第83页/共419页4、MRPII（1）理解）理解MRPII（2）MRPII的的逻辑逻辑流程流程（3）MRPII的的特点特点（4）MRPII的的贡献贡献第84页/共419页（1）理解）理解MRPIIMRPII是制造业资源计划（Manufacturing Resource Planning）的英文缩写。MRPII的思想集中体现了制造企业生产经营过程中的客观规律和需求，其功能全面覆盖了市场预测、订单接收、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动，从而为制造业提供了有效的计划和控制工具。第85页/共419页（1）

31、理解）理解MRPII把财务系统与生产子系统结合一体使闭环MRP向MRPII前进了一步，技术上MRPII与闭环MRP没有多少区别，但MRPII包括了财务管理和模拟能力，这是本质区别。制造资源规划（Manufacturing Resource Planning)=物料需求规划（MRP）+营业需求管理（Demand Management)+产能需求规划（CRP:Capacity Requirement Planning)+主生产计划（MPS：Master Production Scheduling)+车间管理（SFC：Shop Floor Control)+财务模拟与整合（Financial Sim

32、ulation&Integration)第86页/共419页（2）MRP II逻辑流程图逻辑流程图实现实现 企业整体效益企业整体效益 资金流与物流的信息集资金流与物流的信息集成成可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计经营规划业绩评价决策层计划层执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP第87页/共419页（3）MRPII的特点的特点MRPI

33、I把企业中的各子系统有机地结合起来形成一个面向整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果，因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。第88页/共419页（4）MRPII的贡献的贡献MRPII 为生产管理提供了一系列工具：生产规划-资源计划主生产计划-粗能力计划（RCCP）物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）投入/产出报告派工单第89页/共419页5、ERP（1）ERP的产生的产生背景背景（2）Gartner Group 关

34、于关于ERP的的定义定义（3）ERP的的本质本质（4）ERP的的概念概念第90页/共419页（1）ERP的产生背景的产生背景由于经济全球化和市场国际化的发展趋势，制造业的竞争更趋激烈。新形势下制造业的基本动向：以客户为中心、基于时间、面向整个供应链。第91页/共419页（2）Gartner Group 关于关于ERP的定义的定义Gartner Group 通过一系列的功能标准来界定ERP系统：超越超越MRPII范围范围的集成功能支持混合方式混合方式的制造环境能动的能动的监控能力，提高业务绩效支持开放的开放的客户机/服务器计算环境第92页/共419页超越超越MRPII范围的集成功能范围的集成功能

35、包括质量管理、实验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、仓库管理等以上8项扩展功能是相对于标准MRPII系统而言，这些扩展的功能仅是ERP超越MRPII范围的首要扩展对象，但并非ERP的标准功能清单。第93页/共419页支持混合方式的制造环境支持混合方式的制造环境混合方式的制造环境包括三种情况生产方式的混合：一是离散型和流程式制造的混合；二是单件生产、面向库存生产、面向订单装配以及大批量重复生产方式的混合。经营方式的混合：国内经营和跨国经营的混合。外向型经营可能包括原料进口、产品出口、合作经营、合资经营、对外投资直到跨国经营。生产、分销和服务业务的混合：技、工、贸一体化集团企

36、业环境第94页/共419页能动的监控能力，提高业务绩效能动的监控能力，提高业务绩效能动式功能 反应式功能能动式功能具有主动性和超前性。例如：ERP把设计、制造、销售和采购等活动集成起来，并行的进行各种相关作业，在产品设计和工艺设计时，就考虑生产制造问题；在制造过程中，如有设备工艺变更，则要及时反馈给设计。如此，有利于提高产品质量、降低生产成本、缩短产品开发周期。决策支持能力也是ERP能动式功能的一部分。即不仅解决结构化决策问题，还可以解决半结构化或非结构化的问题，如：新产品开发、企业合并、收购等问题。第95页/共419页支持开放的客户机支持开放的客户机/服务器计算环境服务器计算环境为了支持混合

37、方式的制造环境，ERP系统突破了MRPII的局限，不仅涉及了流程工业的计划和控制问题，而且更进一步的可以满足用户在瞬息万变的经营环境中的需求。需要注意的是，ERP实现这种灵活性的实现方式不是剪裁拼装式的，而是企业业务流程的重组。实现这个目标的技术是计算机辅助软件工程和面向对象的技术。因此，开放的客户机/服务器计算环境是ERP面向供应链管理，快速重组业务流程，实现企业内部与外部更大范围内信息集成的技术基础。第96页/共419页（3）ERP的本质的本质仍以MRPII为中心受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把从供应商到客户等外部资源全部集成进来决策支持（DSS）被看作ERP的不可缺少的一部

38、分实现以客户为中心（Customer-Focused）的经营战略第97页/共419页（4）ERP的概念的概念软件软件产品产品管理管理系统系统管理管理思想思想第98页/共419页（4）ERP的概念的概念管理思想管理思想是由Gartner Group Inc(加特纳集团公司)提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；第99页/共419页（4）ERP的概念的概念软件产品软件产品是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界

39、面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；第100页/共419页（4）ERP的概念的概念管理系统管理系统是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。第101页/共419页回顾：回顾：ERP发展经历的阶段发展经历的阶段第102页/共419页MRP-MRP II-ERP功能扩展功能扩展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流

40、程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务第103页/共419页思考：思考：MRP、MRPII、ERP的含义是什么？ERP的发展经历了哪几个阶段？MRP与订货点法有什么区别？MRP的前提条件是什么？什么是独立需求和相关

41、需求？什么是毛需求？什么是净需求？简述 MRP 的处理逻辑和计算方法。闭环MRP 和基本MRP有什么区别？MRPII与闭环MRP有什么区别？MRPII的特点是什么？ERP和MRPII有什么区别？第104页/共419页“补充补充”的含义的含义订货点法实质是着眼于“库存补充”的原则“补充”的意思是把库存填满到某个原来的状态“库存补充”的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用第105页/共419页第二章第二章 走出迷茫，提高认识走出迷茫，提高认识第106页/共419页领 悟领 悟 E R P第107页/共419页Why?企业提出企业提出ERP的四个原由的四个原由 管理的迫切

42、需求 决策者意志驱动 技术人积极推动 关联方强烈影响第108页/共419页中国中国ERP实施的成功率大约在实施的成功率大约在20%左右，这个数字很多专业人士都认可。左右，这个数字很多专业人士都认可。第109页/共419页为什么为什么ERP在在有些企业招致失败？有些企业招致失败？高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度不愿放弃业已习惯的工作方式数据不准确实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神关键岗位人员调动计划不周，部门之间协调不好实施周期太长，员工失去了积极性培训不足第110页/共419页关于关于ERP的迷思的迷思“实施ERP会打乱原有的管理秩序”“企业的管理基础太差，不适宜上ERP

43、”实际上，ERP能解决很多的现实问题。第111页/共419页“实施实施ERP会打乱原有的管理秩序会打乱原有的管理秩序”全球化竞争日趋激烈，企业也必须随之变化，因此变化是绝对的。“如果组织内部的变化速度慢于外部的变化速度，那么失败就在眼前。”而在实施应用ERP系统过程中，也必然要求改变传统的思维方式和工作方式。当然，行之有效的实施路线是不会有风险，也不会造成混乱的。第112页/共419页“企业的管理基础太差，不适宜上企业的管理基础太差，不适宜上ERP”实际上，我们没有时间也没有必要去重复西方国家的企业发展的历史。而且，对于ERP这样一个有效工具，我们也不必再花时间去探索。另外，我们应当把提高企业

44、管理水平和实施应用ERP结合起来，事实上，这就是一件事。如果不是为了提高企业的管理水平，那么企业实施应用ERP是为了什么呢？如果不考虑ERP，那么提高企业的管理水平又如何做呢？越是管理水平落后的企业，实施应用ERP就显得越紧迫。如果不迎头赶上，连参与竞争的机会都没有。第113页/共419页ERP能解决的现实问题能解决的现实问题ERP能解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾 ERP能解决库存管理的难题ERP使得对客户的供货承诺做得更好ERP改变了企业中的部门本位观ERP可以提高质量并降低成本第114页/共419页ERP效益效益MRP最初是作为减少库存并提高库存服务水平的方法提出的。因此，这方面的效益

45、首先引起了人们的关注。随着ERP发展，它为企业带来的多方面的效益已经显现出来。第115页/共419页ERP效益效益定量的效益定性的效益第116页/共419页定量的效益定量的效益（1）降低库存投资（2）降低采购成本（3）提高生产率（4）提高客户服务水平（5）数据总结第117页/共419页（1）降低库存投资）降低库存投资降低库存量使用MRP系统之后，由于有了好的需求计划，使得可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。根据统计数字，在使用MRP系统之后，库存量一般可以降低2035。降低库存管理费用库存量降低必然导致库存管理费用的降低。其中包括：仓库维护费用、管理人员费用、保险费用、

46、物料损坏和失盗.而库存管理费用通常占库存总投资的25。减少库存损耗一方面，由于库存量减少，库存损耗也随之减少另一方面，MRP对库存记录的准确度有相当高的要求，为了保证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损耗减少。第118页/共419页案例案例假定年产值 10,000,000库存成本75%7,500,000 库存投资每年周转2次 3,750,000库存投资每年周转3次 2,500,000 库存降低 1,250,000库存维护费用25%X 0.25节约库存投资 312,500 利润和现金将是：提高的利润312,500 增加的现金1

47、,250,000第119页/共419页（2）降低采购成本）降低采购成本ERP把供应商视为自己的外部工厂。通过采购计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。采购计划法既保证了物料供应，又为采购人员节省了大量的时间和精力。使他们可对采购工作进行有价值的分析。采购计划法既提高了采购效率，又降低了采购成本。有资料表明，使用ERP，可以使采购成本降低5。第120页/共419页案例案例假定总产值 10,000,000采购原材料及运输费用 5,000,000采购成本降低5%x 0.05 250,000利润将会提高 250,000!第121页/共419页（3）提高生产率）提高生产率提高直接劳力生产率由于

48、减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中断，使直接劳力生产率得到提高。有资料表明，实践中生产线生产率将平均提高510，装配线生产率也将平均提高2540。提高间接劳力生产率以ERP作为通讯工具，减少了文档及其传递工作，减少了混乱和重复的工作，从而提高了间接劳力的生产率。有资料表明，间接劳力生产率可以提高24。减少加班过多的加班会严重降低生产率，还会造成过多的库存。使用ERP，可以提前作出能力需求计划，从而减少加班。有资料表明，加班时间可以减少5090。第122页/共419页案例案例假定生产率提高 10%总产值 10,000,000增加产值 1,000,000直接劳力成本节约10%

49、X 10%=100,000间接劳力成本节约5%X 5%=50,000利润将会提高150,000!第123页/共419页（4）提高客户服务水平）提高客户服务水平要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。要提高客户服务水平，就必须有好的产销配合。ERP系统作为计划、控制和通讯的工具，使得市场销售和生产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效地相互配合。有了好的计划、控制和通讯工具，使企业可以缩短生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。在ERP环境下，由于客户服务水平得到提高，自然带来销售量的提高。第124页/共419页案例案例假定提高客户服务水平带来销售量提高 10%，提高的销

50、售收入为 10,000,000 X 10%=1,000,000假定利润率为10%，则增加利润 1,000,000X10%=100,000第125页/共419页综合以上数据：综合以上数据：计算增加的全部利润：库存投资降低产生的利润 312,500采购成本降低 250,000生产率提高（直接劳力成本节约）100,000生产率提高（间接劳力成本节约）50,000提高客户服务水平增加的利润 100,000增加的利润总和为812,500！第126页/共419页综合以上数据：综合以上数据：计算增加的流动资金库存投资降低 1,250,000库存投资降低产生的利润 312,500降低采购成本 250,000提