人大商学院MBA运营管理黄卫伟老师.pptx

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1、会计学1人大商学院人大商学院MBA运营管理黄卫伟老师运营管理黄卫伟老师Chapter 1&2 Operations Strategy and Chapter 1&2 Operations Strategy and Competitiveness Competitiveness1.11.1 What isWhat is operations management?operations management?n n运营管理的定义运营管理的定义运营管理的定义运营管理的定义（P.9)P.9)运营管理是设计、运行和不断改进系统和流程，以创建和运营管理是设计、运行和不断改进系统和流程，以创建和交付企业的产

2、品和服务的管理过程交付企业的产品和服务的管理过程n n运营管理是运营管理是管理管理管理管理，运筹学，运筹学OROR是数量是数量方法方法方法方法，工业工程，工业工程IEIE是是工程工程工程工程。n n案例：案例：案例：案例：Wal-MartWal-Mart 的运营模式的运营模式n n制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。n n实现世界制造

3、中心向中国的转移，要提高运营管理水平。实现世界制造中心向中国的转移，要提高运营管理水平。n n提高生产率是社会发展的永恒主题提高生产率是社会发展的永恒主题提高生产率是社会发展的永恒主题提高生产率是社会发展的永恒主题n n创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心n n“收入增长靠创新，利润增长靠效率。收入增长靠创新，利润增长靠效率。收入增长靠创新，利润增长靠效率。收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克杰克 韦尔奇韦尔奇第1页/共351页Wal-MartWal-Mart的运营模式的运营模式的运营模式的运营模式n n顾客都希望买到价廉物美的商品。顾客

4、都希望买到价廉物美的商品。n n索价越低，赚得越多。索价越低，赚得越多。n n越与员工共享利润，公司的利润就越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多。n n将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。n n采用直接转运采用直接转运(Cross-docking)(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；储存点；(P.511)(P.511)n n利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每

5、一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。n n对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFIDRFID超前超前投入和对基于投入和对基于WebWeb的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础；商店的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础；n n开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天开店的原则是必须先有分销

6、中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车程；的车程；n n“十英尺法则十英尺法则”。领导力领导力与文化与文化第2页/共351页1.21.2 Productivity MeasurementProductivity Measurementn n生产率的概念生产率的概念生产率的概念生产率的概念 生产率是一个国家、一个产业或一个企业利用其资源的有效生产率是一个国家、一个产业或一个企业利用其资源的有效程度的度量程度的度量n n效率效率 (efficiency)(efficiency)：产出与投入之比：产出与投入之比n n效果效果 (effect)(effect)：产出与目标之比：产出与目标之比n

7、n生产率的度量方法生产率的度量方法生产率的度量方法生产率的度量方法n n单因素度量单因素度量 (Partial measure)(Partial measure)n n产出产出 /人力，或资本，资源，材料，能源人力，或资本，资源，材料，能源n n整体度量整体度量 (Total measure)(Total measure)n n产出产出 /投入，投入，或使用的全部资源或使用的全部资源n n不同企业不同企业不同企业不同企业生产率的度量生产率的度量生产率的度量生产率的度量 (P.41,Exhibit 2.8)(P.41,Exhibit 2.8)第3页/共351页典型企业生产率的度量典型企业生产率的

8、度量典型企业生产率的度量典型企业生产率的度量企业企业生产率度量生产率度量餐馆人均服务顾客数（餐数），每餐桌营业额百货商店每平方米销售额养鸡场每公斤饲料产肉量发电厂每吨标准煤发电量造纸企业每方木材产纸量钢铁企业吨钢能耗，吨钢水耗，吨钢铁耗航空公司每座位平均收入，上座率旅馆平均房价，出租率第4页/共351页1.3 The Nature of Service1.3 The Nature of Servicen n服务作业的普遍性服务作业的普遍性服务作业的普遍性服务作业的普遍性n n制造企业中的增值服务作业制造企业中的增值服务作业(P.14)(P.14)n n信息处理信息处理 (Information

9、 processing)(Information processing)n n问题解决问题解决 (Problem solving)(Problem solving)n n销售支援销售支援 (Sales support)(Sales support)n n技术支援技术支援 (Field support)(Field support)n n服务的性质服务的性质服务的性质服务的性质n n无形性无形性 (Intangibility Intangibility)难以度量，难以想象难以度量，难以想象n n不可分性不可分性 (Inseparability Inseparability)生产的同时即被消费，交

10、互作用；高接触型服务，低接触型服生产的同时即被消费，交互作用；高接触型服务，低接触型服务务n n易变性易变性 (VariabilityVariability)因人而异，操作的随意性因人而异，操作的随意性n n时效性时效性 (PerishabilityPerishability )(p.267)(p.267)服务不能被储存，由此导致：如何确定服务产能？排队问题，服务不能被储存，由此导致：如何确定服务产能？排队问题，收益管理收益管理n n服务的技术内核服务的技术内核服务的技术内核服务的技术内核(Technology Core)(Technology Core)第5页/共351页1.4 Histor

11、ical Development of OM1.4 Historical Development of OMn n1910s 1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式 (P.15,Exhibit 1.5)(P.15,Exhibit 1.5)n n代表人物：代表人物：Frederick W.Frederick W.TaylorTaylor,Henry Ford,Henry Fordn n动作与时间研究动作与时间研究n n甘特图，甘特图，EOQEOQn n大量生产大量生产 (Mass production)(Mass pr

12、oduction)n n装配流水线装配流水线n n1930s 1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学n n代表人物：代表人物：Walter Shewhart,Elton MayoWalter Shewhart,Elton Mayon n霍桑试验霍桑试验 (Hawthorne studiesHawthorne studies)n n1940s 1940s 运筹学运筹学运筹学运筹学n n代表人物：代表人物：George B.Dantzig,George B.Dantzig,n n线性规划的单纯型方法线性规划的单纯型方法 第6页/

13、共351页n n1950s 1950s 项目计划技术项目计划技术项目计划技术项目计划技术n n计划评审技术计划评审技术 (PERT)(PERT)，关键路线法，关键路线法 (CMP)(CMP)n n成组技术成组技术(GT)(GT)n n1970s 1970s 物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理n n代表人物：代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.JuranJoseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨，石川馨n n物料需求计划物料需求计划 (MRP)(MRP)n n全

14、面质量管理全面质量管理 (TQM)(TQM)n n1980s 1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统n n代表人物：大野耐一，代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.n n准时生产方式准时生产方式(Just-In-Time)(Just-In-Time)n n柔性柔性柔性柔性制造，制造，CIM,FMS,CAD/CAMCIM,FMS,CAD/CAM，n n服务领域的工业化大量生产方式服务领域的工业化大量生产方式n

15、n优化生产技术优化生产技术 (OPTOPT)，约束理论，约束理论第7页/共351页n n1990s 1990s 供应链管理与电子商务供应链管理与电子商务供应链管理与电子商务供应链管理与电子商务n n因特网，因特网，EDI,EDI,电子商务电子商务n n供应链管理供应链管理n n企业资源计划系统企业资源计划系统 (ERP)(ERP)n n2000-2000-大规模定制大规模定制大规模定制大规模定制n n大规模定制大规模定制 (Mass Customization Mass Customization)-B.Joseph Pine II)-B.Joseph Pine IIn n敏捷制造敏捷制造 (

16、Agile Manufacturing)(Agile Manufacturing)n n网络化，虚拟化，并行化，简洁化网络化，虚拟化，并行化，简洁化n n运营管理当前面临的挑战运营管理当前面临的挑战运营管理当前面临的挑战运营管理当前面临的挑战(P.19)(P.19)n n在功能外包的大趋势下如何协调相互支撑但又分处于世在功能外包的大趋势下如何协调相互支撑但又分处于世界各地的组织的活动和关系；界各地的组织的活动和关系；n n优化全球供应商、生产商和分销商网络；优化全球供应商、生产商和分销商网络；n n提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；n n管

17、理与顾客的接触和沟通；管理与顾客的接触和沟通；n n提高管理层将运营作为重要的竞争武器的认识。提高管理层将运营作为重要的竞争武器的认识。第8页/共351页生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。在此基础上能够向顾客提供的产品范围。n n生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量n n产品品种数产品品种数n n作业转换时间作业转换时间 (Setup time)(Setup time)n n经济加

18、工批量经济加工批量n n不同种类零件数不同种类零件数n n通用性和标准化程度通用性和标准化程度n n产品零件表平均层数产品零件表平均层数n n不同种类工序数不同种类工序数n n操作工人掌握不同工种技能系数操作工人掌握不同工种技能系数n n盈亏平衡点占产能比例盈亏平衡点占产能比例n n最大生产能力平均利用系数最大生产能力平均利用系数第9页/共351页面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型共享构件模块化共享构件模块化总线模块化总线模块化可组合模块化可组合模块化共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”模块化总线模块化可组合模块化第10页/共351页1.5 O

19、perations Strategy1.5 Operations Strategyn n什么是运营战略？什么是运营战略？什么是运营战略？什么是运营战略？(P.24)(P.24)运营战略是为最佳地利用公司资源以支持公司的长期竞争战运营战略是为最佳地利用公司资源以支持公司的长期竞争战略略所制定的广泛的政策和计划。所制定的广泛的政策和计划。“竞争优势来自于各项活动的整合方式，以及相互强化的方式。竞争优势来自于各项活动的整合方式，以及相互强化的方式。”-M.E.Porter,-M.E.Porter,“What is StrategyWhat is Strategy”,”,Harvard Busines

20、s Review,Nov.-Dec.,1996,p.73.Harvard Business Review,Nov.-Dec.,1996,p.73.n n运营战略的焦点运营战略的焦点运营战略的焦点运营战略的焦点n n成本成本成本成本 (CostCost)(P.25)(P.25)n n质量好、成质量好、成本最低者最终会垄断市场本最低者最终会垄断市场n n盈亏平衡分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析n n产品产品质量质量质量质量和可靠性和可靠性 (Product Quality and ReliabilityProduct Quality and Reliability)n n交货速度交货速度交

21、货速度交货速度和交货可靠性和交货可靠性 (Delivery Speed and Delivery ReliabilityDelivery Speed and Delivery Reliability)n nD/PD/P比率比率n n柔性柔性柔性柔性和引入新产品速度和引入新产品速度 (Flexibility and New Product Introduction SpeedFlexibility and New Product Introduction Speed)n n战略聚焦与战略取舍战略聚焦与战略取舍战略聚焦与战略取舍战略聚焦与战略取舍n n骑墙战略的后果骑墙战略的后果美国大陆航空的例子

22、美国大陆航空的例子(P.27)(P.27)第11页/共351页FCvQPQ=IQ0QC,I盈亏平衡分析盈亏平衡分析第12页/共351页盈亏平衡分析的几个一般结论盈亏平衡分析的几个一般结论盈亏平衡分析的几个一般结论盈亏平衡分析的几个一般结论n n盈亏平衡点的高低反映了企业的抗风险能力。盈盈亏平衡点的高低反映了企业的抗风险能力。盈亏平衡点越低，企业对产业周期性波动的抗亏平衡点越低，企业对产业周期性波动的抗风险能力越高。风险能力越高。n n盈亏平衡点与固定成本成正比，要降低盈亏平衡点，必须降低固定成本。盈亏平衡点与固定成本成正比，要降低盈亏平衡点，必须降低固定成本。n n盈亏平衡的杠杆效应。即：超过

23、盈亏平衡点，盈利增长的速度超过收入增长的速度；低于盈盈亏平衡的杠杆效应。即：超过盈亏平衡点，盈利增长的速度超过收入增长的速度；低于盈亏平衡点，亏损加大的速度超过收入下降的速度。亏平衡点，亏损加大的速度超过收入下降的速度。n n亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，凡是能够提供贡献毛益（价格减可变成本亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，凡是能够提供贡献毛益（价格减可变成本为正，即为正，即P P C CVV00）的产品，只要市场有销路，生产能力有富余，就可以生产。这时，其贡的产品，只要市场有销路，生产能力有富余，就可以生产。这时，其贡献毛益就全部是利润，因为固定成本已经被盈亏平衡点吸

24、收了。献毛益就全部是利润，因为固定成本已经被盈亏平衡点吸收了。第13页/共351页有限的乘客服务不提供餐食不对号入座不转运行李不与其他航空公司联运15分钟登机时间尽量少利用旅行社自动售票机标准化的737机队高水平的员工薪酬弹性的工会合约高比例的员工持股计划低票价航低票价航空公司的空公司的战略定位战略定位密集可靠的航班精干、高效的地勤人员飞机的高利用率极其低廉的票价中等城市与二线机场之间的短程、点对点航线西南航空公司战略的西南航空公司战略的价值增值活动体系价值增值活动体系(P.28,Exhibit,2.1)第14页/共351页ContentContent1.1.Operations Strate

25、gy Operations Strategy and Competitivenessand Competitiveness2.2.Project ManagementProject Management 3.3.Process AnalysisProcess Analysis4.4.Product Design and Product Design and Process SelectionProcess Selection5.5.Waiting Line Waiting Line ManagementManagement6.6.Quality ManagementQuality Manage

26、ment7.7.Strategic Capacity Strategic Capacity ManagementManagement8.8.ForecastingForecasting9.9.Aggregate Sales and Aggregate Sales and Operations PlanningOperations Planning10.10.Inventory ControlInventory Control11.11.Material Requirement Material Requirement Planning MRPPlanning MRP12.12.Lean Pro

27、ductionLean Production13.13.Supply-Chain Supply-Chain StrategyStrategy14.14.Synchronous Synchronous Manufacturing andManufacturing and Theory of ConstrainsTheory of Constrains第15页/共351页Chapter 3 Project Management Chapter 3 Project Management 3.1 Definition of Project Management 3.1 Definition of Pr

28、oject Management n n项目和项目管理的定义项目和项目管理的定义项目和项目管理的定义项目和项目管理的定义(P.73)(P.73)项目通常是具有一次性特征的、跨职能的一个完整的活动项目通常是具有一次性特征的、跨职能的一个完整的活动过程，它要在限定的时间内交付规定的成果。过程，它要在限定的时间内交付规定的成果。项目管理是在不确定的环境下，发挥计划、组织、指挥和项目管理是在不确定的环境下，发挥计划、组织、指挥和控制职能，满足项目在技术、成本、资源和时间方面的约束，控制职能，满足项目在技术、成本、资源和时间方面的约束，有效地实现项目目标的管理过程。有效地实现项目目标的管理过程。n n项

29、目项目项目项目生命周期生命周期生命周期生命周期n n前一阶段工作的质量是后续阶段工作成果的基础。前一阶段工作的质量是后续阶段工作成果的基础。n n质量比进度更重要。质量比进度更重要。质量比进度更重要。质量比进度更重要。n n项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目组织结构n n跨职能的跨职能的项目团队项目团队项目团队项目团队n n矩阵组织矩阵组织(P.75)-(P.75)-优点与缺点优点与缺点n n例：例：例：例：集成产品开发集成产品开发集成产品开发集成产品开发IPDIPD管理体系管理体系管理体系管理体系 管理创造效益，机制推动管理管理创造效益，机制推动管理管理创造效益，机制推动管理管理创造效

30、益，机制推动管理第16页/共351页项目生命周期示意图项目生命周期示意图 需求分析 目标 范围 轮廓 要求 可行性分析 预期结果 计划与预算 进度计划 任命 建立组织 责任分派 招标与发包 启动 工程实施 活动协调 进度控制 预算控制 阶段评审 下马决策 修订计划 竣工 文件整理 验收 移交 解散组织1.规划阶段规划阶段2.计划阶段计划阶段3.实施阶段实施阶段4.完成阶段完成阶段第17页/共351页项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目经理项目经理职员职员职员项目经项目经理理职员职员职员项目经项目经理理职员职员职员总裁总裁职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职

31、能经理职能经理职员职员职员总裁总裁项目协调1.职能式组织职能式组织2.项目式组织项目式组织项目协调第18页/共351页项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目组织结构职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁职能经理职能经理职员职员项目经理职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁项目办公室主任项目办公室主任项目经理项目经理项目经理4.强项目式组织强项目式组织3.弱项目式组织弱项目式组织项目协调项目协调第19页/共351页n n工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构(Work Breakdown structur

32、eWork Breakdown structure,WBSWBS)WBSWBS定义了项目任务、子任务和工作包的层次结构。定义了项目任务、子任务和工作包的层次结构。(P.76,Exhibit 3.2)(P.76,Exhibit 3.2)一个好的一个好的WBSWBS的特征：的特征：n n允许各项任务独立地进行允许各项任务独立地进行n n任务规模是合理的任务规模是合理的n n有利于明确职责与合理授权有利于明确职责与合理授权n n能够监控和度量计划完成情况能够监控和度量计划完成情况n n便于在此基础上编制预算和估计所需的资源便于在此基础上编制预算和估计所需的资源n n工作说明书工作说明书工作说明书工作

33、说明书 (Statement of work,(Statement of work,SOWSOW)在在SOWSOW中要说明项目各项任务的目标、任务、完成时间，以及中要说明项目各项任务的目标、任务、完成时间，以及预算和阶段性评审指标。预算和阶段性评审指标。工作说明书的主要内容：工作说明书的主要内容：n n定义一项任务，说明该项任务在定义一项任务，说明该项任务在WBSWBS中的位置和关系。中的位置和关系。n n描述该项任务，它的内容、要求和完成标准。描述该项任务，它的内容、要求和完成标准。n n规定该项任务的结果和可交付成果形式，如是硬件、软件、实验报规定该项任务的结果和可交付成果形式，如是硬件、

34、软件、实验报告、文档或其他形式等。告、文档或其他形式等。n n规定项目的进度计划，里程碑规定项目的进度计划，里程碑(milestone)(milestone)。n n规定完成该项任务应参照的标准、协议、程序，以及有关文件。规定完成该项任务应参照的标准、协议、程序，以及有关文件。n n说明完成该项任务的预算和所需的各种投入。说明完成该项任务的预算和所需的各种投入。第20页/共351页3.2 3.2 项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南 -美国国家标准美国国家标准美国国家标准美国国家标准 ANSI/PMI 99-001-2004ANSI/PMI 99-0

35、01-2004n nA A Guide Guide to to the the Project Project Management Management Body Body of of Knowledge,Knowledge,3rd 3rd ed.ed.(PMBOK(PMBOK Guide),the Project Management Institute,Inc.2004.Guide),the Project Management Institute,Inc.2004.项目管理知识体系项目管理知识体系指南应用领域知识标准与规章制度处理人际关系技能通用管理知识与技能理解项目环境项目管理团队需

36、要的专业知识领域项目管理团队需要的专业知识领域第21页/共351页1 项目整体管理1.1 制定项目章程1.2 制定项目初步范围说明书1.3 制定项目管理计划1.4 指导与管理项目执行1.5 监控项目工作1.6 整体变更控制1.7 项目收尾2.1 范围规划2.2 范围定义2.3 制定工作分解结构2.4 范围核实2.5 范围控制3.1 活动定义3.2 活动排序3.3 活动资源估算3.4 活动持续时间估计3.5 制定进度表3.6 进度控制4.1 费用估算4.2 费用预算4.3 费用控制5.1 质量规划5.2 实施质量保证5.3 实施质量控制6.1 人力资源规划6.2 项目团队组建6.3 项目团队建设

37、6.4 项目团队管理7.1 沟通规划7.2 信息发布7.3 绩效报告7.4 利益攸关者管理8.1 风险管理规划8.2 风险识别8.3 定性风险分析8.4 定量风险分析8.5 风险应对规划8.6 风险监控9.1 采购规划9.2 发包规划9.3 询价9.4 卖方选择9.5 合同管理9.6 合同收尾2 项目范围管理3 项目时间管理4 项目费用管理5 项目质量管理6 项目人力资源管理7 项目沟通管理8 项目风险管理9 项目采购管理项目管理第22页/共351页1.1 制定项目章程1.依据依据 1.合同；2.项目工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术工具与技术 1.项目选择方法；2

38、.项目管理方法；3.项目管理信息系统；4.专家判断。3.成果成果 1.项目章程1.2 制定项目初步范围说明1.3 制定项目管理计划1.4 指导与管理项目执行1.5 监控项目工作1.6 整体变更管理1.7 项目收尾1.项目整体管理1.依据依据 1.项目章程；2.项目工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.专家判断。3.成果成果 1.项目初步范围说明书1.依据依据 1.项目初步范围说明书；2.项目管理各过程；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.专家判断

39、。3.成果成果 1.项目管理计划1.依据依据 1.项目管理计划；2.批准的纠正措施；3.批准的预防措施；4.批准的变更请求；5.批准的缺陷补救；6.确认的缺陷补救；7.行政收尾程序2.工具与技术工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统3.成果成果 1.可交付成果；2.请求的变更；3.实施的变更请求；4.实施的预防措施；5.实施的缺陷补救；6.工作绩效信息1.依据依据 1.项目管理计划；2.工作绩效信息；3.否决的变更请求；4.组织过程资产。2.工具与技术工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.实现价值技术；4.专家判断。3.成果成果 1.推荐的纠正措施；2.推荐的预防

40、措施；3.预测；4.推荐的补救措施；5.请求的变更1.依据依据 1.项目管理计划；2.请求的变更；3.工作绩效信息；4.推荐的预防措施；5.推荐的纠正措施；6.推荐的缺陷补救；7.可交付的成果2.工具与技术工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.专家判断。3.成果成果 1.批准的变更请求；2.否决的变更请求；3.项目管理计划（更新）；4.项目范围说明书（更新）；5.批准的纠正措施；6.批准的预防措施；7.批准的缺陷补救；8.确认的缺陷补救；9.可交付成果1.依据依据 1.合同；2.项目工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术工具与技术 1.项目管理方法；2

41、.项目管理信息系统；4.专家判断。3.成果成果 1.行政收尾程序；2.合同收尾程序；3.最终产品、服务或成果；4.组织过程资产第23页/共351页2.1 范围规划1.依据依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目章程；4.项目初步范围说明书；5.项目管理计划2.工具与技术工具与技术 1.专家判断；2.模板、表格与标准；3.成果成果 1.项目范围管理计划2.2 范围定义2.3 制作工作分解结构2.4 范围核实2.5 范围控制2.项目范围管理1.依据依据 1.组织过程资产；2.项目章程；3.项目初步范围说明书；4.项目范围管理计划；5.批准的变更请求2.工具与技术工具与技术 1.产品分析；

42、2.其他方案识别；3.专家判断；4.利益攸关者分析3.成果成果 1.项目范围说明书；2.请求的变更；3.项目范围管理计划（更新）1.依据依据 1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.项目范围管理计划；4.批准的变更请求2.工具与技术工具与技术 1.工作分解结构模板；2.分解方法3.成果成果 1.项目范围说明书（更新）；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.范围基准；5.项目范围管理计划（更新）；6.请求的变更1.依据依据 1.项目范围说明书；2.工作分解结构词汇表；3.项目范围管理计划；4.可交付成果2.工具与技术工具与技术 1.检查3.成果成果 1.验收的可交付成果；2.请求的变更

43、；3.推荐的纠正措施1.依据依据 1.项目范围说明书；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.项目范围管理计划；5.绩效报告；6.批准的变更请求；7.工作绩效信息2.工具与技术工具与技术 1.变更控制系统；2.偏差分析；3.补充规划；4.配置管理系统3.成果成果 1.项目范围说明书（更新）；2.工作分解结构（更新）；3.工作分解结构词汇表（更新）；4.范围基准（更新）；5.请求的变更；6.推荐的纠正措施；7.组织过程资产（更新）；8.项目管理计划（更新）第24页/共351页3.1 活动定义1.依据依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解

44、结构词汇表；6.项目管理计划2.工具与技术工具与技术 1.分解方法；2.模板；3.滚动式规划；4.专家判断；5.规划组成部分3.成果成果 1.活动清单；2.活动属性；3.里程碑清单；4.请求的变更3.2 活动排序3.3 活动资源估算3.4 活动持续时间估算3.5 制定进度表3.6 进度控制3.项目时间管理1.依据依据 1.项目范围说明书；2.活动清单；3.活动属性；4.里程碑清单；批准的变更请求2.工具与技术工具与技术 1.紧前关系绘图法（PDM）；2.箭线绘图法（ADM）；3.进度网络模板；4.确定依赖关系；5.利用时间提前量与滞后量3.成果成果 1.项目进度网络图；活动清单（更新）；3.活

45、动属性；4.请求的变更1.依据依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.活动清单；4.活动属性；5.资源可利用情况；6.项目管理计划2.工具与技术工具与技术 1.专家判断；2.多方案分析；3.公开出版的估算数据；4.项目管理软件；5.自下而上估算3.成果成果 1.活动资源要求；2.活动属性（更新）3.资源分解结构；4.资源日历（更新）；5.请求的变更1.依据依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.活动清单；5.活动属性；6.活动资源要求；7.资源日历；8.项目管理计划（风险登记册，活动费用估算）2.工具与技术工具与技术 1.专家判断；2.类比估算；3.参数估算；4

46、.三点估算；5.裕量分析3.成果成果 1.活动持续时间估算；2.活动属性（更新）1.依据依据 1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.活动清单；4.活动属性；5.项目进度网络图；6.活动资源要求；7.资源日历；8.活动持续时间估算；9.项目管理计划2.工具与技术工具与技术 1.进度网络分析；2.关键路线法；3.进度压缩；4.脚本分析；5.资源平衡；6.关键连法；7.项目管理软件；8.应用日历；9.调整提前量与滞后量；10.进度模型3.成果成果 1.项目进度表；2.进度模型数据；3.进度基准；4.资源要求（更新）；5.活动属性（更新）；6.项目日历（更新）；7.请求的变更；8.进度管理计划1.

47、依据依据 1.进度管理计划；2.进度基准；3.绩效报告；4.批准的变更请求2.工具与技术工具与技术 1.进度报告；2.进度变更控制系统；3.绩效衡量；4.项目管理软件；5.偏差分析；6.进度比较横道图3.成果成果 1.进度模型数据（更新）；2.进度基准（更新）；3.绩效衡量；4.请求的变更；5.推荐的纠正措施；6.组织过程资产（更新）；7.活动清单（更新）；8.活动属性（更新）；9.项目管理计划（更新）第25页/共351页4.1 费用估算1.依据依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.项目管理计划（进度管理计划；人员配备管理计

48、划；风险登记册）2.工具与技术工具与技术 1.类比估算；2.确定资源费率；3.自下而上估算；4.参数估算；5.项目管理软件；6.供货商投标分析；7.准备金分析；8.质量成本3.成果成果 1.活动费用估算；2.活动费用估算支持细节；3.请求的变更；4.费用管理计划（更新）4.2 费用预算4.3 费用控制4.项目费用管理1.依据依据 1.项目范围说明书；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.活动费用估算；5.活动费用估算支持细节；6.项目进度；7.资源日历；8.合同；9.费用管理计划2.工具与技术工具与技术 1.费用汇总；2.储备金分析；3.参数估算；4.资金限制平衡3.成果成果 1.费用

49、基准；2.项目资金需求；3.项目管理计划（更新）；4.请求的变更1.依据依据 1.费用基准；2.项目资金需求；3.绩效报告；4.工作绩效信息；5.批准的变更申请；6.项目管理计划2.工具与技术工具与技术 1.费用变更控制系统；2.绩效衡量分析；3.预测；4.项目绩效审核；5.项目管理软件；6.偏差管理3.成果成果 1.费用估算（更新）；2.费用基准（更新）；3.绩效衡量；4.预测完工期；5.请求的变更；6.推荐的纠正措施；7.组织过程资产（更新）；8.项目管理计划（更新）第26页/共351页5.1 质量规划1.依据依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.项目管理计划2

50、.工具与技术工具与技术 1.成本效益分析；2.标杆比较；3.实验设计；4.质量成本（COQ）；5.其他质量规划工具3.成果成果 1.质量管理计划；2.质量度量指标；3.质量核对表；4.过程改进计划；5.质量基准；6.项目管理计划（更新）5.2 实施质量保证5.3 实施质量控制5.项目质量管理1.依据依据 1.质量管理计划；2.质量度量指标；3.过程改进计划；4.工作绩效信息；5.批准的变更请求；6.质量控制度量；7.实施的变更请求；8.实施的纠正措施；9.实施的缺陷补救；10.实施的预防措施2.工具与技术工具与技术 1.质量规划工具与技术；2.质量审计；3.过程分析；4.质量控制工具和技术3.