如何成为优秀的部门经理主管datj.pptx

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1、如何成为优秀的部如何成为优秀的部门经理、主管门经理、主管 讲师讲师 向勇向勇課程課程大纲大纲第一讲第一讲 主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能第二讲第二讲 主管的主管的价值定位与管理技能价值定位与管理技能第三讲第三讲 目标管理目标管理第四讲第四讲 授权督导技巧授权督导技巧第五讲第五讲 工作教工作教导技巧导技巧第六讲第六讲 工作教工作教导技巧导技巧第七讲第七讲 积极态度与激励技巧积极态度与激励技巧第八讲第八讲 员工问题处理员工问题处理時間時間第一天第一天第二天第二天0909:00-10:30:00-10:30第一讲第一讲主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能第五讲第五讲工作

2、教导技巧工作教导技巧1010:30-10:40:30-10:40中休中休中休中休1010:40-12:00:40-12:00第二讲第二讲主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能 第六讲第六讲工作教导技巧工作教导技巧1212:00-13:00:00-13:00午餐午餐午餐午餐1313:00-14:55:00-14:55第三讲第三讲目标管理目标管理第七讲第七讲积极态度与激励技巧积极态度与激励技巧1414:55-15:05:55-15:05中休中休中休中休1515:05-17:00:05-17:00第四讲第四讲授权督导技巧授权督导技巧第八讲第八讲员工问题之处理员工问题之处理课程时间安排课程时

3、间安排培训目标培训目标 清楚认知作为中高层管理者的角色清楚认知作为中高层管理者的角色 掌握沟通技巧与方法掌握沟通技巧与方法 掌握设定目标七大步骤掌握设定目标七大步骤,熟悉目标管理方法熟悉目标管理方法 学会根据人格类型激励下属的方法学会根据人格类型激励下属的方法 掌握正确的绩效评估方法掌握正确的绩效评估方法 掌握适度授权的要领掌握适度授权的要领 掌握团队管理的主要方法掌握团队管理的主要方法 第一讲第一讲 主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能大大纲纲 主管所面主管所面对的管理挑战对的管理挑战 创造主管价值的四个角色创造主管价值的四个角色 主管的任主管的任务与基本心态务与基本心态主管所面

4、主管所面对的管理与挑战对的管理与挑战 工作目工作目标不明确或经常变动标不明确或经常变动 不能有效要求部不能有效要求部属贯彻命令属贯彻命令 员工不了解主管的想法员工不了解主管的想法 工作很忙但效率和品工作很忙但效率和品质不佳质不佳 不能有效地不能有效地发挥团队合作发挥团队合作 没有培养部属的责任意识及问题意识没有培养部属的责任意识及问题意识 缺乏自我要求缺乏自我要求（纪律）（纪律）为什么管理能力愈来愈重要为什么管理能力愈来愈重要创造价值创造价值降低成本降低成本解解决问题决问题团队智慧团队智慧-组织战斗力组织战斗力风险控制风险控制好主管的好主管的条件条件杰出主管的四个角色杰出主管的四个角色短期短期

5、长期长期变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者激励教导者激励教导者绩效创造者绩效创造者对事对事对人对人绩效创造者绩效创造者（Performance CreatorPerformance Creator）任任务成果务成果-品品质、时效、成本质、时效、成本-利润、服务利润、服务 无形绩效无形绩效-顾客满意顾客满意-员工乐意员工乐意-团队合作团队合作激励教导者激励教导者（Motivator&CoachMotivator&Coach）激励工作态度激励工作态度-主主动积极心态动积极心态-勇勇于面对问题于面对问题 扮演卓越扮演卓越教练教练-现场工作教导现场工作教导-触发快速学习触发快速学习文化塑造者文化

6、塑造者（Culture BuilderCulture Builder）创新组织文化创新组织文化-绩效导向文化绩效导向文化-鼓励学习文化鼓励学习文化 凝聚共同凝聚共同价值价值-宣宣导核心价值导核心价值-塑造共同塑造共同愿景愿景变革管理者变革管理者（Change ManagerChange Manager）外在外在变动管理变动管理-对变动之快速回应对变动之快速回应-积极化变动为机会积极化变动为机会 内在变动管理内在变动管理-促促发思维模式转变发思维模式转变-个人价值冲突管理个人价值冲突管理主管的任主管的任务与基本心态务与基本心态 主管的七主管的七个重要任务个重要任务 主管主管应具备的七个基本心态应

7、具备的七个基本心态管理者的七管理者的七个重要任务个重要任务 绩效管理绩效管理 计划控制计划控制 解决问题解决问题 有效有效沟通沟通 激励员工激励员工 培育人才培育人才 工作改善工作改善管理者管理者应具备的七个基本心态应具备的七个基本心态 達成的意願達成的意願 突破現狀突破現狀 理念與使命感理念與使命感 效率意識效率意識 原理原則原理原則 科學方法科學方法 健全的判斷健全的判斷 主管主管应具备自我评量的技能应具备自我评量的技能 管理者自我管理者自我评量评量:目目标导向能力标导向能力管理者自我管理者自我评量评量:组织能力组织能力管理者自我管理者自我评量评量:管理能力管理能力管理者自我管理者自我评量

8、评量:培育部培育部属能力属能力管理者自我管理者自我评量评量:人性的魅力人性的魅力管理者自我管理者自我评量评量:自我革新能力自我革新能力第二讲第二讲 主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能大大纲纲 主管需具主管需具备的核心技能备的核心技能 如何成如何成为杰出的主管为杰出的主管 如何有效向上司建言如何有效向上司建言 如何如何处理与上司意见对立处理与上司意见对立 如何如何帮助上司创造价值帮助上司创造价值 案例案例主管主管应具备的核心技能应具备的核心技能核心核心技能技能主主动沟通能力动沟通能力部部属指导能力属指导能力团队领导能力团队领导能力目目标管理能力标管理能力目目标管理能力标管理能力要求

9、要求标准标准避免事避免事项项 设定符合组织利益的设定符合组织利益的目标目标 以量化表以量化表达目标之成达目标之成果范围果范围 针对目标事前规划与针对目标事前规划与调度资源调度资源 目目标模糊、不明确标模糊、不明确 缺乏衡量缺乏衡量目标之方法目标之方法 照章行事，未能主照章行事，未能主动动评估可能的障碍评估可能的障碍 主主动沟通能力动沟通能力要求要求标准标准避免事避免事项项1.1.预见问题主动沟通预见问题主动沟通2.2.兼顾对方感受及问题兼顾对方感受及问题核心之处理核心之处理3.3.善用善用EQEQ化解冲突化解冲突1.1.被被动或拒绝沟通动或拒绝沟通2.2.流于表面沟通，未触流于表面沟通，未触及

10、问题核心及问题核心3.3.隐藏真正意图，作出隐藏真正意图，作出不利合作的举动不利合作的举动团队领导能力团队领导能力要求要求标准标准避免事避免事项项 宣宣导经营理念导经营理念,以身作以身作则则 积极进取积极进取,激励团队成员激励团队成员 鼓励同仁参与鼓励同仁参与,分工合分工合作完成任作完成任务务 领导者不能以身作则领导者不能以身作则 不考量不考量组织整体利益，组织整体利益，作出不利组织之行为作出不利组织之行为 放任同仁工作放任同仁工作,形成各形成各自自为政为政,士士气低落。气低落。部部属指导能力属指导能力要求要求标准标准避免事避免事项项 重视部属成长重视部属成长,用心指用心指导他们导他们 与部属

11、分享资讯与知与部属分享资讯与知识识,鼓励其思考及行动鼓励其思考及行动 善善于授权让部属历练于授权让部属历练能力能力 担心部属能力太强担心部属能力太强,阻阻挡挡其学习机会其学习机会 控制控制资讯流通资讯流通,采取愚民采取愚民政策政策 对部属没信心对部属没信心,也也没有培没有培养养,很少授很少授权给他权给他如何成如何成为杰出的主管为杰出的主管 建立正建立正确的管理意识确的管理意识 主管的自我要求主管的自我要求 符合好主管的符合好主管的条件条件 了解公司了解公司对主管的期许要求对主管的期许要求建立正建立正确的管理意识确的管理意识 品品质意识质意识 成本成本意识意识 效率效率意识意识 责任意识责任意识

12、品品质意识质意识 做做对的事情对的事情 建立建立标准标准 第一次就把事情做第一次就把事情做对对 考虑到下一道工程是顾客考虑到下一道工程是顾客 品品质要符合顾客需求质要符合顾客需求成本成本意识意识 成本分析成本分析 如何做更省如何做更省钱？钱？如何做才有利如何做才有利润？润？效率效率意识意识 重重视期限视期限 快速反快速反应应 善用工具善用工具责任意识责任意识 成果成果导向导向 积极进取积极进取 团队合作团队合作 价值创造价值创造主管的自我要求主管的自我要求 主主动积极动积极 待人以待人以诚诚 勇勇于反省于反省 以身作以身作则则 快速行快速行动动 自我自我激励激励 快速快速学习学习个案个案-1-

13、1个案个案-2-2个案个案-3-3练习练习:思考自己所面思考自己所面对的管理问题对的管理问题与需求能力与需求能力所面所面对的管理问题对的管理问题需求什需求什么能力才能解决么能力才能解决1.1.2.2.3.3.4.4.了解上司的管理了解上司的管理风格风格低低高高低低高高1,1,1 11,1,9 99,9,9 99,9,1 15,5,5 5任任务导向务导向关系导向关系导向严格型严格型放任型放任型教教练型练型温情型温情型中庸型中庸型不同管理不同管理风格之特性与因应之道风格之特性与因应之道 放任型上司放任型上司 严格型上司严格型上司 温情型上司温情型上司 教教练型上司练型上司 中庸型上司中庸型上司掌握

14、上司的需求掌握上司的需求 希望部希望部属主动解决问题属主动解决问题 希望了解部希望了解部属工作进度及困难属工作进度及困难 希望一切希望一切状况能在掌握中状况能在掌握中,不要有意外不要有意外 希望部希望部属尊重及顾及上司形象属尊重及顾及上司形象 对于所交代的事情能快速回应对于所交代的事情能快速回应 上司需要你的上司需要你的时候时候,你就在他身你就在他身边边 主主动提供即时资讯动提供即时资讯如何有效向上司建言如何有效向上司建言 在在适当的情境建言适当的情境建言 在在适当的时机建言适当的时机建言 事先事先准备，澄清目的及方法准备，澄清目的及方法 站在公司及部站在公司及部门整体利益提出建言门整体利益提

15、出建言 站在上司立站在上司立场思考，分忧解劳场思考，分忧解劳 不不仅提出问题，还要加上解决的行动方案仅提出问题，还要加上解决的行动方案 善用上司可接受的方式善用上司可接受的方式来建言来建言 察言察言观色，并运用有效说话术观色，并运用有效说话术如何如何处理与上司的意见对立处理与上司的意见对立 委婉表达看法，保留上司的面子委婉表达看法，保留上司的面子 访谈他人意见，作为参考访谈他人意见，作为参考 意意见对立时，寻找支持的案例及客观参见对立时，寻找支持的案例及客观参 考考资讯资讯 自我自我检讨自己意见的有效性检讨自己意见的有效性 寻求第三方案寻求第三方案 退退让自己的看法让自己的看法 案例中案例中学

16、习，作为下次教材学习，作为下次教材如何如何帮助上司创造价值帮助上司创造价值 让上司了解与善用你的优点与能力让上司了解与善用你的优点与能力 勤勤于收集研制资讯，补上司之不足于收集研制资讯，补上司之不足 善用上司的善用上司的优点与能力（资源）优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助塑造上司及部门形象 协助上司促进部门的团队合作协助上司促进部门的团队合作 提出部提出部门愿景之建议门愿景之建议 帮助上司解决问题节省时间帮助上司解决问题节省时间上司上司会提拔什么样的部属？会提拔什么样的部属？有能力、有有能力、有贡献的人贡献的人 会为组织需求着想的人会为组织需求着想的人 对自己有信心且言之有物的人对自

17、己有信心且言之有物的人 在工作上全力以赴的人在工作上全力以赴的人 工作有目工作有目标且知道下一步该做什么的人标且知道下一步该做什么的人 能能解决公司难题的人解决公司难题的人 愿意承担更多责任及工作的人愿意承担更多责任及工作的人 与上司配合度高的人与上司配合度高的人上司不上司不喜欢什么样的部属？喜欢什么样的部属？缺乏缺乏责任感责任感 被被动消极动消极 沒有企沒有企图心图心 自以自以为是为是 缺乏忠缺乏忠诚度诚度 照照顾自己利益优于组织利益顾自己利益优于组织利益 缺乏缺乏团队精神团队精神 制造意外制造意外 提供不提供不实资讯实资讯 缺乏自我管理缺乏自我管理第三讲第三讲 目目标管理标管理大大纲纲 目

18、目标在管理上的意义标在管理上的意义 绩效管理的演进绩效管理的演进 如何建立管理如何建立管理基准基准 目目标管理体系之展开标管理体系之展开 建立衡量目建立衡量目标的基准标的基准 订定目标的订定目标的SMARTSMART原则原则 如何落目如何落目标管理标管理 案例案例目目标在管理上的意义标在管理上的意义 目目标是创造绩效的指标标是创造绩效的指标 目目标用来整合资源与团队合作标用来整合资源与团队合作 目目标用来激发个人的意愿与能力标用来激发个人的意愿与能力绩效管理的定义绩效管理的定义 利用有效的管理工具利用有效的管理工具/系统方式来衡量、系统方式来衡量、评估与改善员工与部门在固定期限对评估与改善员工

19、与部门在固定期限对于公司的绩效表现于公司的绩效表现.绩效管理之演进绩效管理之演进第一代第一代(50-70(50-70年代年代)绩效评核绩效评核 PerformancePerformance AppraisalAppraisal第二代（第二代（70-8070-80年代）年代）绩效管理绩效管理 performance performance management management第三代第三代(（9090年代）年代）绩效创造绩效创造 performance performance creation creation1.1.基本理念基本理念-行政性行政性-奖惩制度奖惩制度-评估性评估性-目目标管理

20、标管理(MBO)(MBO)-奖惩制度奖惩制度-前瞻性前瞻性-创造价值，核心专长创造价值，核心专长2.2.主管角色主管角色警察警察法官法官教教练练3.3.相相关范围关范围个人个人工作工作组织团队组织团队4.4.內容內容共同共同项目项目工作成果工作成果(MBO)(MBO)目目标行为心态标行为心态5.5.评核基准评核基准一致的一致的标准标准依依个人目标而弹性处理个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合与目标及期望行为结合6.6.期期间间每年每年每半年每半年每季每季经常性经常性7.7.方法方法反反应式历史性应式历史性主主动性未来性动性未来性互互动性未来性动性未来性8.8.评估来源评估来源老老板板老老板员

21、工板员工多多种来源种来源9.9.讯息传递讯息传递填表格填表格绩效评分绩效评分回回馈与讨论馈与讨论企企业经营的绩效观点业经营的绩效观点经营经营绩效绩效品品质质绩效绩效专业专业绩效绩效 经营者满意经营者满意 顾客满意顾客满意 功能功能发挥发挥绩效管理与目标管理之关系绩效管理与目标管理之关系 绩效管理工具绩效管理工具-目目标管理（标管理（MBOMBO）-方方针管理（针管理（TQMTQM）-客客户满意（户满意（Customer SatisfactionCustomer Satisfaction）-走走动管理（动管理（MBWAMBWA）-平衡平衡计分卡（计分卡（Balanced ScorecardBal

22、anced Scorecard）目目标管理是绩效管理中的一种有效工具标管理是绩效管理中的一种有效工具 平衡平衡计分卡计分卡:BSC:BSC （BalancedBalanced Score Card Score Card）1234 财务绩效财务绩效 顾客绩效顾客绩效 内部流程绩效内部流程绩效 学习成长绩效学习成长绩效什什么是目标管理么是目标管理 意义意义 透透过目标及标准之规划、执行、考核、改善员工过目标及标准之规划、执行、考核、改善员工 及部门绩效成果及部门绩效成果,关注员工能力与心态发展关注员工能力与心态发展.ActionPlanDoCheck沟通与激励沟通与激励绩效考核绩效考核目目标设定标

23、设定行行动展开动展开绩效改善绩效改善为什么要推动目标管理？为什么要推动目标管理？激发组织与个人往共同方向和目标努力激发组织与个人往共同方向和目标努力 使管理的成果看得使管理的成果看得见见 激发员工自主性与创造力激发员工自主性与创造力 作作为不断改善进步的工具为不断改善进步的工具目目标管理与公司整体制度之关联标管理与公司整体制度之关联目目标管理标管理 公司公司愿景愿景 公司策略公司策略 年度目標年度目標 KPI KPI 组织生产力组织生产力生涯生涯发展发展 与与IDPIDP薪酬所得薪酬所得组织发展组织发展工作工作说明说明薪薪资制度资制度 IndividualIndividual Developm

24、ent Plan Development Plan职等职等职等职等分析分析:推推动目标管理的困难在哪里？动目标管理的困难在哪里？推推动目标管理的难题动目标管理的难题主管主管与员工与员工高高层主管层主管目目标设定标设定衡量方式衡量方式管理效能管理效能环境环境 目目标管理体系展开的六步骤标管理体系展开的六步骤公司公司愿景与策略愿景与策略Step1.Step1.设定目标设定目标Step2.Step2.订定衡量基准订定衡量基准Step3.Step3.计划行动方案计划行动方案Step4.Step4.绩效考核绩效考核Step5.Step5.绩效面谈绩效面谈Step6.Step6.绩效改善绩效改善公司公司愿

25、景与策略愿景与策略全公司全公司策略策略愿景愿景成功成功关键关键愿景与策略之展开愿景与策略之展开(例例)公司公司愿景愿景策略策略成功成功关键关键-我們要在我們要在2005 2005 年成为全球资年成为全球资 讯电脑业界前讯电脑业界前 10 10名名-技术创新策略技术创新策略-成本改善策略成本改善策略-核心人才之掌握核心人才之掌握-资讯系统健全资讯系统健全步骤一：设定目标步骤一：设定目标 目目标的分类标的分类 目目标在管理上的意义标在管理上的意义 目目标管理与绩效考核之范围标管理与绩效考核之范围 如何如何设定目标设定目标 目目标设定用表格标设定用表格目目标的分类标的分类 依依对象区分对象区分 依功

26、能依功能区分区分 依依价值区分价值区分 依依性质区分性质区分依依对象区分的目标对象区分的目标组织目标组织目标部部门目标门目标个人个人目标目标依功能依功能区分的目标区分的目标生产目标生产目标人事目人事目标标销售目标销售目标财务目标财务目标研究研究开发目标开发目标依依价值区分价值区分创新创新目标目标改善目改善目标标维持目标维持目标 创造标准创造标准 超越超越标准标准 设定标准设定标准依性依性质区分质区分工作目工作目标标能力目能力目标标*Q、C、D、S、M*K、S、A如何如何设定目标？设定目标？目目标思考的出发点标思考的出发点 设定目标的途径设定目标的途径 设定目标的设定目标的SMARTSMART原

27、则原则 设定目标时的注意事项设定目标时的注意事项目目标思考的出发点标思考的出发点 问题导向问题导向-看得看得见的问题见的问题-待待发掘的问题发掘的问题-未未来性的问题来性的问题 顾客导向顾客导向-从顾客需求分析从顾客需求分析-从市场趋势分析从市场趋势分析目目标思考的出发点标思考的出发点 竞争导向竞争导向-目前競爭情勢分析目前競爭情勢分析-如何創造競爭優勢如何創造競爭優勢 愿景导向愿景导向-从公司整体利益思考从公司整体利益思考-从未来愿景方向思考从未来愿景方向思考 成成长导向长导向-检讨自我能力瓶颈检讨自我能力瓶颈-思考自我生涯思考自我生涯发展发展目目标设定思考用表标设定思考用表NO 思考出思考

28、出发点发点关心焦点描述关心焦点描述目目标期望列出标期望列出1问题导向问题导向2顾客导向顾客导向3竞争导向竞争导向4愿景导向愿景导向5成成长导向长导向设定目标的途径设定目标的途径 由上而下（由上而下（Top DownTop Down）由下而上（由下而上（Bottom UpBottom Up）上下上下双向共同研讨双向共同研讨目目标设定之展开标设定之展开全公司全公司经营目标经营目标事事业群业群1 1目标目标事事义群义群2 2目标目标事事业群业群3 3目标目标部部门门1 1目标目标部部门门2 2目标目标部部门门3 3目标目标部部门门4 4目标目标部部门门5 5目标目标个人个人1 1目标目标个人个人2

29、2目标目标个人个人3 3目标目标个人个人4 4目标目标个人个人5 5目标目标个人个人6 6目标目标个人个人7 7目标目标年度目年度目标由上而下依部门别展开标由上而下依部门别展开年度目年度目标标 重重点项目点项目部部门别门别A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J目目标之展开标之展开年度方年度方针针事事业群方针业群方针年度全公年度全公司挑司挑战战改善重点改善重点年度目年度目标标单位别单位别重重点目标点目标策略策略指指标标负责人负责人有效且快有效且快速速开发有开发有潜力的新潜力的新产品产品-縮短自縮短自制制产品开发时产品开发时间间30%30%研究研究开发部开发部-縮短自縮短自制

30、制产品开发时产品开发时间间-落实落实RDMSRDMS縮短縮短P4P4产品产品开发时间开发时间-新新产品縮产品縮短至短至6 6个月个月-新新机型縮机型縮短至短至4 4个月个月林林经理经理-开发有效开发有效之产品或技之产品或技术共术共1212件件研究研究开发部开发部-掌握有效掌握有效之之关键技术关键技术共共6 6件件-运用策略运用策略联盟掌握关联盟掌握关键技术键技术-与主要技与主要技术设计公司术设计公司签订合约签订合约李李经理经理设定目标的设定目标的SMARTSMART原则原则S S (Specific)(Specific)具具体明确的体明确的M M (Measurable)(Measurable

31、)能够衡量的能够衡量的A (Achievable)A (Achievable)可以达到的可以达到的R (Relevant)R (Relevant)相互关联的相互关联的T (Time-Bound)T (Time-Bound)设定期限的设定期限的具具体明确的原則（体明确的原則（Specific Specific）W What hat 重重点项目点项目 W Why hy 为什么做为什么做 W When hen 何何时完成时完成 W Who ho 谁来负责谁来负责 W Where here 在哪在哪里做里做 H How ow 如何做如何做 H How Much ow Much 做多少做多少能够衡量的原

32、则能够衡量的原则（MeasurableMeasurable）运用数字加以量化运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率良品率、不良率、回收率 将不易衡量对象予以量化将不易衡量对象予以量化客客户满意度、员工士气、公司形象户满意度、员工士气、公司形象 利用流程展利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点开之步骤，衡量各阶段之检核点目目标量化实例以采购部为例标量化实例以采购部为例 对利润之贡献度对利润之贡献度 交交货之时效货之时效 （例）：（例）：-过期之订单过期之订单-延迟交货之断料比重延迟交货之断料比重-延迟交货

33、之断线次数延迟交货之断线次数 采购之价格采购之价格 材料品材料品质质 供供应商之可靠度应商之可靠度 订单数量及存货周转率订单数量及存货周转率 客客户满意度户满意度 （例）：（例）：-使用部使用部门之回馈意见门之回馈意见可以可以达到的原则（达到的原则（Achievable Achievable）依照本身的能力依照本身的能力条件条件 依据内外部可用资源依据内外部可用资源 依据市场发展的情势依据市场发展的情势 区分阶段按步实施区分阶段按步实施相互相互关连的原则（关连的原则（Relevant Relevant）公司、部公司、部门、个人目标相连结门、个人目标相连结 由上而下由上而下设定目标设定目标 由外

34、而由外而内设定目标内设定目标 由大而小由大而小设定目标设定目标 目目标彼此不冲突标彼此不冲突 可可运用系统图法展开目标运用系统图法展开目标善用善用系统图法展开目标系统图法展开目标(参见下一张参见下一张)运用系统图法展开行动方案运用系统图法展开行动方案降低品降低品质不良率质不良率1%1%以內以內分析品分析品质不质不良前三大原良前三大原因因建立品建立品质资质资讯反馈系统讯反馈系统加强现场改加强现场改善善1-1.1-1.人人为疏忽之对策为疏忽之对策1-2.1-2.材料不良之材料不良之对策对策1-3.1-3.设备老旧之对策设备老旧之对策2-1.2-1.电脑化系统电脑化系统 2-2.2-2.有效有效开会

35、开会3-1.3-1.遵守作遵守作业标准业标准3-2.3-2.现场指导现场指导目目标设定用表格标设定用表格 年度目年度目标展开表标展开表 部部门目标展开表门目标展开表 目目标管理卡标管理卡 员工年度工作目标表员工年度工作目标表 目目标卡标卡步骤二：订定衡量基准步骤二：订定衡量基准 目目标设定的简单公式标设定的简单公式 定出主要定出主要绩效指标（绩效指标（KPI KPI）设定设定KPIKPI数值（数值（ValueValue）订出时间期限（订出时间期限（Deadline Deadline）目目标重要度配分（标重要度配分（Weight Weight）订定衡量之方法订定衡量之方法 订定订定KPIKPI之

36、问题与对策之问题与对策目目标设定的简单公式标设定的简单公式定出主要定出主要绩效指标绩效指标(KPI)(KPI)设定设定KPIKPI数值数值(Value)(Value)订订 出出 时间期限时间期限(Deadline)(Deadline)目标目标 重要度配分重要度配分(Weight)(Weight)+什么是什么是KPIKPI（主要绩效指标）（主要绩效指标）KPIKPI是是KeKey Performance Indicatory Performance Indicator之之简称简称 KPIKPI是是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、品质、生产、采购、客户服

37、务品质、生产、采购、客户服务等等 要具要具体描述体描述KPIKPI，例如：新产品上市速度、月产，例如：新产品上市速度、月产 量、交货准确率、品质不良率、成本降低率、量、交货准确率、品质不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率客户满意度、人事流动率等等如何如何订定订定KPIKPI数值数值 从整体目标及上司要求来决定从整体目标及上司要求来决定 从可行性分析来规划从可行性分析来规划 参考过去的数据与经验参考过去的数据与经验 考量部考量部门间的协调合作程度门间的协调合作程度 积极展现企图心积极展现企图心 建立可衡量的建立可衡量的基准值基准值定出主要定出主要绩效指标（绩效指标（KPIKPI）练习练习:

38、设计目标制定表设计目标制定表主要主要绩效指标绩效指标(KPI)(KPI)目目标数值标数值重要度重要度时间期限时间期限负责人负责人 订定衡量之方法订定衡量之方法 个人自我评量个人自我评量 专人进行衡量专人进行衡量 运用机器设备测量运用机器设备测量 主管主管现场了解现场了解 采取产出与投入之比率采取产出与投入之比率 订出订出milestonemilestone加以衡量加以衡量 利用工作利用工作进度管理会议进度管理会议步骤三：计划行动方案步骤三：计划行动方案 有效有效计划的技巧计划的技巧 如何如何拟定行动方案拟定行动方案 如何如何规划可用资源规划可用资源 评估计划的可行性评估计划的可行性 计划常见的

39、问题与对策计划常见的问题与对策有效有效计划的技巧计划的技巧 澄清澄清计划目的计划目的 收集掌握事收集掌握事实实 针对事实思考针对事实思考 拟定计划方案拟定计划方案 下下决策与整合决策与整合运用系统图法展开行动方案运用系统图法展开行动方案降低品降低品质不良率质不良率1%1%以內以內分析品分析品质不质不良前三大原良前三大原因因建立品建立品质资质资讯反馈系统讯反馈系统加强现场改加强现场改善善1-1.1-1.人人为疏忽之对策为疏忽之对策1-2.1-2.材料不良之材料不良之对策对策1-3.1-3.设备老旧之对策设备老旧之对策2-1.2-1.电脑化系统电脑化系统 2-2.2-2.有效有效开会开会3-1.3

40、-1.遵守作遵守作业标准业标准3-2.3-2.现场指导现场指导步骤四、绩效考核步骤四、绩效考核 绩效考核三层面绩效考核三层面 行行业别考核之要素业别考核之要素 绩效考核之流程绩效考核之流程 绩效考核之步骤绩效考核之步骤 组织与个人的成绩效考核组织与个人的成绩效考核 绩效考核的各种方法绩效考核的各种方法投入面之投入面之绩效考核绩效考核 意义意义强调人员自我要求部分。认为只要找对人，绩效表现就会好。强调人员自我要求部分。认为只要找对人，绩效表现就会好。考核內容考核內容以人格特以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷质（如勤快、忠诚、敏捷等）与能力（例如管理才等）与能力（例如管理才能、语文能力能、语文能力等）

41、为主。等）为主。常用的考核方式常用的考核方式能力能力评核、性格评核评核、性格评核 范例范例好的好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强等等过程面之绩效考核过程面之绩效考核 意義意義 有些工作需有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。多寡即是最好的绩效考核指标。考核內容考核內容 以以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。常用的考核項目常用的考核項目 职务执行态度考核职务执行态度考核 范例

42、范例 生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅 速，速，对待顾客之服务态度良好。对待顾客之服务态度良好。产出面之绩效考核产出面之绩效考核 意意义义有些工作不易有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可作为客观获得投入或过程资料时，产能的多寡即可作为客观的绩效考核指标。的绩效考核指标。考核內容考核內容以以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。的部门营运绩效。常用的考核項目常用的考核項目业绩评核、产品瑕疵率。业绩评核、产品瑕疵率。范例范例

43、销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。绩效考核之步骤绩效考核之步骤Step1.Step1.收集资讯收集资讯 Step2.Step2.资料分析资料分析 Step3.Step3.实际考核实际考核 Step4.Step4.综合调整综合调整 Step5.Step5.回馈追踪回馈追踪步骤五：绩效面谈步骤五：绩效面谈 绩效面谈流程绩效面谈流程 绩效面谈检核表绩效面谈检核表 绩效面谈前之准备绩效面谈前之准备 有效有效进行绩效面谈之提示进行绩效面谈之提示 绩效面谈应避免事项绩效面谈应避免事项 主管主管对绩效面谈应有的态度对绩效面谈应有的态度 绩效面谈常见的

44、问题探讨绩效面谈常见的问题探讨绩效面谈之流程绩效面谈之流程Step1.Step1.良好良好气氛开场气氛开场Step2.Step2.进入主题进入主题Step3.Step3.告知考核告知考核结果结果Step4.Step4.主管主管倾听部属自述倾听部属自述Step5.Step5.探探讨沟通讨沟通Step6.Step6.设定下期工作目标设定下期工作目标Step7.Step7.双方面谈内容双方面谈内容Step8.Step8.结束面谈结束面谈Step9.Step9.整理面整理面谈记录谈记录如何如何进行工作绩效面谈进行工作绩效面谈Dos for Appraisal InterviewDos for Appr

45、aisal Interview 单独面谈，避免干扰单独面谈，避免干扰 良好良好气氛，切入主题气氛，切入主题 表表达你的看法、建议达你的看法、建议 实际工作，就事论事实际工作，就事论事 注意注意员工想表达的内容员工想表达的内容 提供提供员工开放的空间员工开放的空间主管主管对绩效面谈应有的态度对绩效面谈应有的态度 就事就事议事而非只有批评议事而非只有批评 问题导向而非预设立场问题导向而非预设立场 有相同感受而非局外人有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等平等地位而非高人一等 开放心胸而非自我保护开放心胸而非自我保护实例研讨实例研讨-1-1实例研讨实例研讨-2-2步骤六、绩效改善步骤六、绩效改善

46、 工作工作绩效不善的原因分析绩效不善的原因分析 有效改善有效改善绩效之方法绩效之方法 个人发展计划个人发展计划(IDP)(IDP)如何如何激励员工创造绩效激励员工创造绩效有效改善有效改善绩效之方法绩效之方法 启发良好工作态度启发良好工作态度 教育教育训练提升能力训练提升能力 沟通协调团队合作沟通协调团队合作 制度流程合理改善制度流程合理改善 主管主管关心现场指导关心现场指导第四讲第四讲 授权督导技巧授权督导技巧大大 纲纲 主管在管理上所面主管在管理上所面对的问题与挑战对的问题与挑战 授授权的真正意义何在？权的真正意义何在？为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？授授权的六个层级

47、权的六个层级 认识四种授权风格认识四种授权风格 主管有效主管有效授权的技巧授权的技巧 委派部委派部属职责之内容属职责之内容 委派部委派部属职责的技巧属职责的技巧 如何透如何透过授权增进部属能力过授权增进部属能力 授授权的实务问题及对策权的实务问题及对策 案例案例授授权是主管的重要管理功能权是主管的重要管理功能 管理是管理是通过他人来完成工作通过他人来完成工作 主管最大的主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献价值是激发每个部属最大的贡献 善用部善用部属优点是授权的关键属优点是授权的关键授授权的真正意义何在？权的真正意义何在？授授与部属执行工作的权限与部属执行工作的权限 委派部委派部属职责属职责

48、建立建立正确的工作责任意识正确的工作责任意识授授与部属执行工作的权限与部属执行工作的权限 预算权限预算权限 行政行政权限权限 奖罚权限奖罚权限 关系权限关系权限 资讯权限资讯权限授授权时要考虑的因素权时要考虑的因素 了解自己授了解自己授权风格权风格 认识四种授权风格认识四种授权风格 了解部了解部属的能力条件属的能力条件问卷：了解自己授权风格问卷：了解自己授权风格问卷：认知自己不授权的原因？问卷：认知自己不授权的原因？认识四种授权风格认识四种授权风格 主主导型（导型（ControllerController）教练型（教练型（CoachCoach）顾问型（顾问型（ConsultantConsult

49、ant）协调型（协调型（CoordinatorCoordinator）主主导型（导型（ControllerController）优点优点 时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不太容易时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不太容易偏离你所订的方向；潜在的错误较少。偏离你所订的方向；潜在的错误较少。缺缺点点 个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升；占用你很多时间。主动、不易提升；占用你很多时间。适用情況适用情況 团队成员经验不足，特別是处理重要的工作时或时团队成员经验不足，特別是处理重要的工作时或时间紧迫时。如果可能的话，別忘了你可以授

50、权给有经间紧迫时。如果可能的话，別忘了你可以授权给有经验的团队成员来操控。验的团队成员来操控。教教练型（练型（CoachCoach）优点优点 团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢于承接任务。但要鼓励他们敢于承接任务。缺缺点点 可能可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成员较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。养成依赖心理。适用情况适用情况 团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落之处。士气可能低落之处。顾问型（顾问型（Consultan