项目的时间管理xadecoe.pptx

《项目的时间管理xadecoe.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目的时间管理xadecoe.pptx（274页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第四章项目的时间管理资料来源-在线代理;http:/第四章目录项目时间管理的基本概念项目时间管理的基本概念4.1 4.1 项目的任务分解结构项目的任务分解结构4.24.2项目进度计划的编制项目进度计划的编制4.3 4.3 项目进度计划的变更管理项目进度计划的变更管理4.4 4.4 使用使用Project2002管理项目计划管理项目计划4.5 4.5 4.1 4.1 项目时间管理的基本概念项目时间管理的基本概念4.1 4.1 项目时间管理的基本概念项目时间管理的基本概念4.1.1 4.1.1 项目时间管理的基本问题项目时间管理的基本问题4.1.2 PMBOK4.1.2 PMBOK的项目时间管理概

2、念的项目时间管理概念4.1.1项目时间管理的基本问题项目时间管理的概念：项目时间管理的概念：l项项目目计计划划是是指指导导项项目目实实施施和和控控制制的的一一系系列列纲纲领领性性文文件件，是经高层管理批准的项目正式文档。是经高层管理批准的项目正式文档。l项项目目进进度度计计划划制制定定是是根根据据项项目目的的目目标标，在在项项目目确确定定的的范范围围内内、依依据据确确定定的的需需求求和和质质量量标标准准、并并在在项项目目成成本本预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的过程过程。l项项目目时时间间管管理理是是在在项项目目的的执执行行和和实实施施过过程程

3、中中，经经常常检检查查实实际际进进度度是是否否按按计计划划要要求求进进行行，若若出出现现偏偏差差，便便要要及及时时找找出出原原因因，采采取取必必要要的的补补救救措措施施或或调调整整、修修改改原原计划，直至项目完成的计划，直至项目完成的过程过程。项目经理的时间管理进度延误是项目的最主要问题进度延误是项目的最主要问题项目进度计划是项目最基本的控制工具项目进度计划是项目最基本的控制工具时间是最主要的成本依据时间是最主要的成本依据项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排工作、监督实施、考察进度，识别项目进目计划，安排工作、监督实施、考

4、察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差。对不适应计划进度要求的情度方面存在的风险与偏差。对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。况，及时进行调整。项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。计划既项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据，也是过程控制的依据。显然，项目阶段里程碑的达据，也是过程控制的依据。显然，项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、最直接的考核标准。到与否，是最简单、最直接的考核标准。为什么要制定一份项目计划？（1 1）通过制定计划，使得项目组和有关管理人员，对项目有关事项

5、，）通过制定计划，使得项目组和有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清；形成事先约定，避免事后争吵不清；（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。（3）可以使项目实施人员明确自己的

6、职责，便于自我管理和自我激励；可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；（4）计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、技术经理、计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、技术经理、QAQA经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的依据；经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的依据；（5）做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不会去想下做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不会去想下一步做什么？一步做什么？（6）计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把实际运行情况计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断

7、比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为“组织的财富组织的财富”。谁来制定、何时制定项目计划？v在项目进入到合同签订，正式展开需求获取和分析阶段以后，项目在项目进入到合同签订，正式展开需求获取和分析阶段以后，项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在开始建立项目的详细计的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在开始建立项目的详细计划（划（WBSWBS）前，可以先建立项目的里程碑计划。里程碑计划一般由）前，可以先建立项目的里程碑计划。里程碑计划

8、一般由项目经理来制定。项目经理来制定。v里程碑计划是非常粗的里程碑计划是非常粗的WBSWBS计划。在后续阶段，项目经理应细化里计划。在后续阶段，项目经理应细化里程碑计划，形成程碑计划，形成WBSWBS计划。如果项目的规模较大（例如项目组成员计划。如果项目的规模较大（例如项目组成员超过超过5050人），那么项目经理将工作任务分解到合适的人），那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度粒度”并分并分发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇总所发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体有小组的详细计划，形成项目的整体WBSWBS计划。计划。

9、谁来批准项目计划？项目计划由项目经理的上一级高层经理、大型的项目，甚至需要组项目计划由项目经理的上一级高层经理、大型的项目，甚至需要组织的一个审核委员会来批准。织的一个审核委员会来批准。一般地，项目的里程碑计划会作为软件项目合同的附件，因此，签一般地，项目的里程碑计划会作为软件项目合同的附件，因此，签订软件项目合同时，用户方也会审查项目的计划。订软件项目合同时，用户方也会审查项目的计划。作为用户方，所关注的要点是项目的时间进度和交付成果，作为开作为用户方，所关注的要点是项目的时间进度和交付成果，作为开发方会检查项目计划的合理性、可行性，更重要的是检查、并承诺发方会检查项目计划的合理性、可行性，

10、更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、人力资源、开发设备和环境保障等。人力资源、开发设备和环境保障等。项目计划的类型l项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。间进展，可以有不同类型的计划。l具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内

11、容。l项目计划的里程碑计划项目计划的里程碑计划项目计划的里程碑计划项目计划的里程碑计划 里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对表。里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。如下表：以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。如下表：l里程碑事件里程碑事件进度时间进度时间一月一月二月二月三月三月四

12、月四月五月五月六月六月七月七月八月八月签署合同签署合同 需求说明书定稿需求说明书定稿 系统设计评审系统设计评审 子系统测试子系统测试 系统集成测试系统集成测试 用户确认测试用户确认测试 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，计划完成目标计划完成目标 项目实施计划与项目进度计划 一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指

13、导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。付诸实施。项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理

14、施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。计划与风险管理计划等。项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。项目计划制定的原则 （1 1）目的性）目的性 （2 2）系统性）系统性 （3 3）动态性）动态性 （4 4）职能性）职能性 （5 5）完整性）完整性 （6 6）相对稳定性）相对稳定性4.1.2PMBOK的时间管理在在PMBOKPMBOK体系中，与项目计

15、划管理有关的部分，体现在体系中，与项目计划管理有关的部分，体现在PMBOK9PMBOK9个知识领域之一的时间管理知识领域中。个知识领域之一的时间管理知识领域中。回顾一下：项目的范围管理回顾一下：项目的范围管理PMBOKPMBOK中，与软件工程的需求获取和分析过程有相似关系中，与软件工程的需求获取和分析过程有相似关系的管理，称为：范围阐述。依据范围阐述，产生工作分的管理，称为：范围阐述。依据范围阐述，产生工作分解结构。这个过程，称为范围管理。解结构。这个过程，称为范围管理。PMBOK PMBOK的时间管理在方法、技术等方面，比较完整和全面，的时间管理在方法、技术等方面，比较完整和全面，是我们项目

16、管理比较好的参考依据。是我们项目管理比较好的参考依据。PMBOK的项目范围管理l范围范围产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程产品、过程产品、过程产品范围界定产品范围界定-产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。工作范围界定工作范围界定-项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。功能的产品。l范围管理范围管理对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项

17、目结果的项目产品这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。项目范围管理的主要过程l启动阶段启动阶段-督促项目管理组织开始着手项目下 一阶段的工作。l范围计划范围计划-写出一份书面报告，作为未来项目 决策基础。l范围界定范围界定-把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。l范围核实范围核实-正式认可这个项目范围。l范围控制范围控制-对项目范围的变更进行控制。项目启动：战略计划与项目选择l启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对

18、一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。l在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。的工作完成后才进行的。l有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固

19、地掌握这些工作方法。掌握这些工作方法。批准项目立项报告（项目章程）l1 1 立项报告：立项报告：项目的立项报告是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件项目的立项报告是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。既有直接作用，也有参考作用。立项报告应描述：立项报告应描述：既定的商业目标。既定的商业目标。产品描述说明。产品描述说明。项目的立项报告应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客项目的立项报告应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力。生产

20、活动的权力。项目启动的结果l2 2 指定指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。l3 3 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的

21、一个很重要的因素。步计划的一个很重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。l4 4 假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能

22、是一个风险界定的输出。一个风险界定的输出。范围计划编制和范围说明书l范围计划编制是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。l范围说明书的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。l如果范围界定的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目立项报告能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。范围定义与工作分解结构l范围界定范围界定范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它

23、变成更小、更易管理、操作的东西。目述中界定的那样），使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：的是为了：提高估算成本、时间和资源的准确性。提高估算成本、时间和资源的准确性。为绩效测量和控制确定一个基准线。为绩效测量和控制确定一个基准线。使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。正确的范围界定是项目成功的关键。正确的范围界定是项目成功的关键。当它是一个很差劲的当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加因为这

24、些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。项目时间管理的主要过程 项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：1、活动定义-指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项目细目。2、活动排序-明确各活动间的相互联系性。3、活动历时估计-估计各活动所需时间。4、制定进度计划-分析活动间排序，活动所需时间和 资源以做出项目进度计划。5、进度计划控制-控制项目进度变化。过程一：活动定义l编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员第

25、一步：项目描述l内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。l目目的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。l用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。l依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。l制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容l项目名称l项目目标l交付物l交付物完成准则l工作描述l工作规范l所需资源估计l重大里程碑l项目主管审核意见第二步：项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工工具具：项

26、目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）lWBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。工作分解结构（WBS）lWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可

27、交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。l有关WBS在以后详细介绍第三步：工作描述目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据依据：项目描述和项目工作分解结构结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约

28、束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码工作代码用用计计算算机机管管理理工工作作时时的的唯唯一一标标识识符符，可可看看出出工工作作之之间间的的父父子关系子关系工作名称工作名称该工作的名称该工作的名称输出输出完完成成该该工工作作后后应应输输出出的的信信息息（包包括括产产品品、图图纸纸、技技术术文文件件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入输入完完成成本本工工作作所所要要求求的的前前提提条条件件（包包括括设设计计文文档

29、档、技技术术文文件件、资料等）资料等）内容内容定定义义本本工工作作要要完完成成的的具具体体内内容容和和流流程程（包包括括应应用用文文件件、支支撑环境、控制条件、工作流程）撑环境、控制条件、工作流程）负责单位负责单位本工作的负责单位或部门本工作的负责单位或部门协作单位协作单位完成本工作的协作单位和部门完成本工作的协作单位和部门子工作子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管

30、理部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责辅助通知责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表(负责负责审批审批参加参加通知通知)责任者WBS项目经理技术经理质量经理财务经理计划部财务部商务部采购部原厂商顾问技术委公司用户需求评审设计评审集成测试采购审批工程实施项目计划简化的责任矩阵案例讨论l针对生日宴会进行讨论确定相关负责人生日宴会工作责任分配表过程二：活动排序l概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的

31、完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。l分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。l原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项

32、目计划的总体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部依赖关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法1、前导图法（PDM）中，有二种方法：单代号网络计划（AON）双代号网络计划（AOA）2、箭线图法（ADM）3、条件图法图形评审技术GERT风险评审技术VERT4、网络模板工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的

33、项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。案例讨论生日宴会工作关系确定生日宴会工作关系确定过程三：活动历时估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此

34、，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作详细列表项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少

35、于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间。（对应于CPM网络）三个时间估计法：估计工作执行的三

36、个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m。（对应于PERT网络）期望时间t(a+4m+b)/6示例l某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间t=(9+415+18)/6=14.5天工期估计示例工期估计示例工作时间估计结果各项工作时间的估计基本的估计假设工作列表的更新项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：资源管理项目工序一览表资源管理项目工

37、序一览表 过程四：制定进度计划l目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段l依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果l人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划l形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计

38、划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。项目进度安排的工具和技术(1)数学分析v关关键键线线路路法法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关

39、照，保证项目按期完成。v计划评审技术计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。过程五：控制项目的进度变更v项目计划的执行需要做如下两个方面的工作：需要多次反复协调消除与计划不符的偏差v项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现4.2 4.2 项目的任务分解与进度估

40、算项目的任务分解与进度估算4.2 4.2 项目的任务分解与进度估算项目的任务分解与进度估算4.2.1 4.2.1 选择合适的项目的生存周期模型选择合适的项目的生存周期模型4.2.2 4.2.2 项目任务分解结构项目任务分解结构WBSWBS4.2.3 4.2.3 软件项目的规模估算软件项目的规模估算4.2.4 4.2.4 软件项目的工作量估算软件项目的工作量估算4.2.5 4.2.5 软件项目的进度估算软件项目的进度估算4.2.14.2.1选择合适的项目的生存周期模型选择合适的项目的生存周期模型 由于软件开发项目的特点，在制定软件项目计划之前，我们必须针对不由于软件开发项目的特点，在制定软件项目

41、计划之前，我们必须针对不同的软件开发生命周期模型，了解项目的阶段、每个阶段的任务，以同的软件开发生命周期模型，了解项目的阶段、每个阶段的任务，以及各阶段工作之间的联系关系。特别是根据软件生命周期模型特点，及各阶段工作之间的联系关系。特别是根据软件生命周期模型特点，制定可检查和监督的计划目标。制定可检查和监督的计划目标。软件技术、软件产品和软件项目的包含关系：软件技术、软件产品和软件项目的包含关系：优点：优点：a.a.强调开发的强调开发的阶段性；阶段性；b.b.强调早期计强调早期计划及需求调划及需求调查；查；c.c.强调产品测强调产品测试。试。软件项目的生存周期模型软件项目的生存周期模型瀑布模型

42、瀑布模型缺点：缺点：a.a.依依赖赖于早期于早期进进行的唯一一次需求行的唯一一次需求调查调查，不能适，不能适应应需求的需求的变变化；化；b.b.由于是由于是单单一流程，开一流程，开发发中的中的经验经验教教训训不能反不能反馈应馈应用于本用于本产产品的品的过过程；程；软件项目的生存周期模型软件项目的生存周期模型演化模型演化模型优点：优点：a.a.任何功能一经开发就能进入测试以便验证是否符合产品需求。任何功能一经开发就能进入测试以便验证是否符合产品需求。b.b.帮助导引出高质量的产品要求。如果没有可能在一开始就弄清楚所有的产品需帮助导引出高质量的产品要求。如果没有可能在一开始就弄清楚所有的产品需求，

43、它们可以分批取得。而对于已提出的产品需求，则可根据对现阶段原型求，它们可以分批取得。而对于已提出的产品需求，则可根据对现阶段原型的试用而做出修改。的试用而做出修改。c.c.风险管理可以在早期就获得项目进程数据，可据此对后续的开发循环做出比较风险管理可以在早期就获得项目进程数据，可据此对后续的开发循环做出比较切实的估算。提供机会去采取早期预防措施，增加项目成功的机率。切实的估算。提供机会去采取早期预防措施，增加项目成功的机率。d.d.大大有助于早期建立产品开发的配置管理，产品构建（大大有助于早期建立产品开发的配置管理，产品构建（build build），自动化测试，），自动化测试，缺陷跟踪，文档

44、管理。均衡整个开发过程的负荷。缺陷跟踪，文档管理。均衡整个开发过程的负荷。e.e.开发中的经验教训能反馈应用于本产品的下一个循环过程，大大提高质量与效开发中的经验教训能反馈应用于本产品的下一个循环过程，大大提高质量与效率。率。f.f.如果风险管理发现资金或时间已超出可承受的程度，则可以决定调整后续的开如果风险管理发现资金或时间已超出可承受的程度，则可以决定调整后续的开发，或在一个适当的时刻结束开发，但仍然有一个具有部分功能的，可工作发，或在一个适当的时刻结束开发，但仍然有一个具有部分功能的，可工作的产品。的产品。g.g.心理上，开发人员早日见到产品的雏型，是一种鼓舞。心理上，开发人员早日见到产

45、品的雏型，是一种鼓舞。h.h.使用户可以在新的一批功能开发测试后，立即参加验证，以便提供非常有价值使用户可以在新的一批功能开发测试后，立即参加验证，以便提供非常有价值的反馈。的反馈。i.i.可使销售工作有可能提前进行，因为可以在产品开发的中后期取得包含了主要可使销售工作有可能提前进行，因为可以在产品开发的中后期取得包含了主要功能的产品原型去向客户作展示和试用。功能的产品原型去向客户作展示和试用。缺点：缺点：a.a.如果所有的产品需求在一开始并不完全弄清楚的话，会给总体设计带来困难及如果所有的产品需求在一开始并不完全弄清楚的话，会给总体设计带来困难及削弱产品设计的完整性，并因而影响产品性能的优化

46、及产品的可维护性。削弱产品设计的完整性，并因而影响产品性能的优化及产品的可维护性。b.b.如果缺乏严格的过程管理的话，这个生命周期模型很可能退化为一种原始的无如果缺乏严格的过程管理的话，这个生命周期模型很可能退化为一种原始的无计划的计划的“试错改试错改”模式。模式。c.c.心理上，可能产生一种影响尽最大努力的想法，认为虽然不能完成全部功能，心理上，可能产生一种影响尽最大努力的想法，认为虽然不能完成全部功能，但还是造出了一个有部分功能的产品。但还是造出了一个有部分功能的产品。d.d.如果不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功能，可能对开发人员及用如果不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功

47、能，可能对开发人员及用户都产生负面的影响。户都产生负面的影响。优点：优点：a.a.强强调严调严格的格的全全过过程程风险风险管理。管理。b.b.强强调调各开各开发阶发阶段的段的质质量。量。c.c.提供机会提供机会检讨项检讨项目是目是否有价否有价值继值继续续下去。下去。软件项目的生存周期模型软件项目的生存周期模型螺旋模型螺旋模型缺点：缺点：引入非常引入非常严严格的格的风险识别风险识别，风险风险分析，和分析，和风险风险控制，控制，这对风险这对风险管理的技管理的技能水平提出了很高的要求。能水平提出了很高的要求。这这需要人需要人员员，资资金，和金，和时间时间的投入。的投入。软件生命周期模型的不同，对于软

48、件项目管理，则有不同的影响：软件生命周期模型的不同，对于软件项目管理，则有不同的影响：由于生命周期模型不同，软件项目的开发可能被分为不同的阶段，例如：由于生命周期模型不同，软件项目的开发可能被分为不同的阶段，例如：在瀑布模型，可以比较严格地看到软件开发的需求、设计、编码、测试等阶在瀑布模型，可以比较严格地看到软件开发的需求、设计、编码、测试等阶段。每一阶段的目标、交付成果、审查和确认标准是非常明确的、唯一的和段。每一阶段的目标、交付成果、审查和确认标准是非常明确的、唯一的和一致的。一致的。在演化模型中，每一次迭代，可能是需求、设计、编码、测试过程的完整再在演化模型中，每一次迭代，可能是需求、设

49、计、编码、测试过程的完整再循环。而在一次迭代内部，是一个完整的瀑布模型。因此，阶段标志比瀑布循环。而在一次迭代内部，是一个完整的瀑布模型。因此，阶段标志比瀑布模型更多、但阶段之间的进展差异可能没有瀑布模型那么明显。模型更多、但阶段之间的进展差异可能没有瀑布模型那么明显。在不同的模型中，阶段审查和确认的要求程度也不同。在不同的模型中，阶段审查和确认的要求程度也不同。瀑布模型的阶段审查非常严格，并假定前一阶段的输入状态不再变化。演化瀑布模型的阶段审查非常严格，并假定前一阶段的输入状态不再变化。演化模型则只针对本次迭代开始时获得的需求，并假定还可以再发生需求变化，模型则只针对本次迭代开始时获得的需求

50、，并假定还可以再发生需求变化，项目根据实际需要，还可能再次进入下一轮迭代。项目根据实际需要，还可能再次进入下一轮迭代。不同的模型，要求也不同。不同的模型，要求也不同。在瀑布模型，每一阶段都是以项目最终目标的要求，来完成本阶段的任务职在瀑布模型，每一阶段都是以项目最终目标的要求，来完成本阶段的任务职责。而演化模型则是以本次迭代目标为标准。而迭代的次数、一次迭代的规责。而演化模型则是以本次迭代目标为标准。而迭代的次数、一次迭代的规模（演进）大小，可以根据需求变化而变化。因此，迭代的目标可以调节。模（演进）大小，可以根据需求变化而变化。因此，迭代的目标可以调节。所以，在制定软件项目管理计划的时候，确