全面预算管理的基础知识(236页PPT).pptx

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1、全面预算管理全面预算管理 第一页，编辑于星期一：二十一点 五十分。第一部分：第一部分：预算管理的基础知识预算管理的基础知识第二页，编辑于星期一：二十一点 五十分。一、预算基础知识一、预算基础知识o1 1、什么是预算、什么是预算oo 预算是指以货币和数字形式对公司生产经营和财务活动所预算是指以货币和数字形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。作的具体安排。o预算管理是指企业围绕预算展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算管理是指企业围绕预算展开的一系列管理活动，包括预算的编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等多方面的活动。审批、执行、分析、调整、考核及监督等多方面的活动。o全面预算是指

2、由一系列预算构成的体系，它是以企业战略全面预算是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。到企业生产经营全部内容的预算体系。第三页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o2 2、预算的作用、预算的作用（1 1）落实企业的战略目标）落实企业的战略目标（2 2）实现各部门的协调）实现各部门的协调（3 3）实现全程严格控制）实现全程严格控制（4 4）预算完成情况作为业绩考核的重要部分）预算完成情况作为业绩考核的重要部分第四页，编辑于星期一：二十一点 五十分。3 3、

3、预算的目标、预算的目标o（1 1）统一思想行动）统一思想行动o（2 2）规范生产经营）规范生产经营o（3 3）提高资金使用效果）提高资金使用效果o（4 4）降低成本费用）降低成本费用第五页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o4 4、预算的内容、预算的内容o（1 1）经营预算）经营预算o销售预算销售预算o生产预算生产预算o成本预算成本预算o费用预算费用预算o（2 2）财务预算）财务预算o资本预算资本预算o现金预算现金预算o预计资产负债表预计资产负债表o预计利润表预计利润表o预计现金流量表预计现金流量表第六页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o（3 3）预算内容按时间分类）预算内容按时间分类o年度

4、预算、月度预算年度预算、月度预算o年度预算也称总预算，年度经营计划，经是年度预算也称总预算，年度经营计划，经是由年度经营目标和分解的各部门的分目标和指标由年度经营目标和分解的各部门的分目标和指标构成的年度预算指标体系，是指导企业年度经营构成的年度预算指标体系，是指导企业年度经营流动的纲领。流动的纲领。o月度预算也称作月度经营计划，是年度预算月度预算也称作月度经营计划，是年度预算的执行预算，月度预算是根据年度预算确定的指的执行预算，月度预算是根据年度预算确定的指标体系，从编制月度销售预算开始，依次编制月标体系，从编制月度销售预算开始，依次编制月度生产预算、成本预算、费用预算，以及现金预度生产预算

5、、成本预算、费用预算，以及现金预算，用以具体地指导企业月度生产经营活动。算，用以具体地指导企业月度生产经营活动。第七页，编辑于星期一：二十一点 五十分。战略规划战略规划年度目标年度目标销售预算销售预算生产预算生产预算直接人工预算直接人工预算成本预算成本预算资本预算资本预算现金预算现金预算直接材料直接材料费用预算费用预算预计利润表预计利润表制造费用预算制造费用预算预计现金流量表预计现金流量表预计资产负债表预计资产负债表第八页，编辑于星期一：二十一点 五十分。第二部分：预算管理的组织体系第九页，编辑于星期一：二十一点 五十分。董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会监事会监事会总经理总经理预算管理

6、部预算管理部预算管理责任中心预算管理责任中心收入收入中心中心成本成本中心中心费用中费用中心心利润中利润中心心投资中投资中心心1 1、全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系第十页，编辑于星期一：二十一点 五十分。预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理董事长或总经理任主任，由财务任主任，由财务总监、副总经理、总监、副总经理、主要职能部门负主要职能部门负责人等人员组成。责人等人员组成。审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算

7、编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。第十一页，编辑于星期一：二十

8、一点 五十分。预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导分分厂、部门预算案的编制；厂、部门预算案的编制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对分分厂厂、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预预算算案案，一一并并报报全全面面预预算算管管理理委委员会审查；员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制分分厂厂、部部门的预算执行情况；门的预算执行情况；（4 4）每每期

9、期预预算算执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算算差差异异分分析析报报告告，交交全全面面预预算算管管理理委委员员会审议；会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管理理委委员员会会提出预算修正建议；提出预算修正建议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执行过程中出现的一些问题。执行过程中出现的一些问题。第十二页，编辑于星期一：二十一点 五十分。责任中心责任中心主要职责主要职责收入中心收入中心成本中心成本中心费用中心费用中心利润中心利润中心投资中心投资中心各各责责任任中中心心第第一一负负责责人人

10、对对本本中中心心预预算算承承担担第第一一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监监督督本本单单位位部部门门预预算算的的执执行行情情况况并并及及时时反馈；反馈；（4 4）根根据据内内部部和和外外部部环环境境变变化化提提出出预预算算调调整整申申请；请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之间的预算关系；之间的预算关系；（6 6）定定期期分分析析和和考考核核本本单单位位部部门门预预算算执执行行情情况。况。第十三页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o（1

11、 1）收入预算责任中心）收入预算责任中心o收入预算责任中心，就是只对销售（营业）收入负责的预算责任中心。收入预算责任中心，就是只对销售（营业）收入负责的预算责任中心。o对收入预算责任中心的控制包括以下方面：对收入预算责任中心的控制包括以下方面：o控制企业销售目标的实现。控制企业销售目标的实现。o一是核查各收入预算责任中心的分目标与企业整体的销售目标一是核查各收入预算责任中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。是否协调一致。o二是检查各收入预算责任中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行二是检查各收入预算责任中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的营销措施。的营销措施。o控制销售货款的回

12、收。控制销售货款的回收。o控制坏帐的发生。控制坏帐的发生。第十四页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o（2 2）成本预算责任中心）成本预算责任中心o成本预算责任中心，是指企业内部能够提供产品或劳务并可对所提供的产品或劳务进行价值计算，成本预算责任中心，是指企业内部能够提供产品或劳务并可对所提供的产品或劳务进行价值计算，同时能够控制和考核其可控成本的任何一级责任中心。同时能够控制和考核其可控成本的任何一级责任中心。o成本预算责任中心只对可控成本进行控制，可控成本一般符合三个条件：一是有成本预算责任中心只对可控成本进行控制，可控成本一般符合三个条件：一是有办法知道将要发生的成本；二是能够计量的成本

13、；三是能够通过自己的行为来调办法知道将要发生的成本；二是能够计量的成本；三是能够通过自己的行为来调节、控制的成本。节、控制的成本。o企业责任成本预算中心体系：建立成本责任中心应与现有会计核算相结合。如国有大中型企业企业责任成本预算中心体系：建立成本责任中心应与现有会计核算相结合。如国有大中型企业一般应建立四级成本预算责任中心，即总部、分厂、工段、班组四个层次分别建立成本预算责一般应建立四级成本预算责任中心，即总部、分厂、工段、班组四个层次分别建立成本预算责任单位，以组成预算责任成本核算、控制、分析、考核的体系。任单位，以组成预算责任成本核算、控制、分析、考核的体系。o企业对成本预算责任中心的管

14、理和控制：企业对成本预算责任中心的管理和控制：o一是从量上进行控制；一是从量上进行控制；o二是要充分调动成本责任中心的内在动力，积极降低成本，提高效能。二是要充分调动成本责任中心的内在动力，积极降低成本，提高效能。o三是对成本责任中心的考核与奖惩，着重在目标成本、费用、和资金占用额以及品种、三是对成本责任中心的考核与奖惩，着重在目标成本、费用、和资金占用额以及品种、质量、消耗指标等方面。质量、消耗指标等方面。第十五页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o（3 3）费用预算责任中心）费用预算责任中心o成本预算责任中心，是指那些从考核的角度讲只考核费用支出而不考核其产出价值，成本预算责任中心，是指那

15、些从考核的角度讲只考核费用支出而不考核其产出价值，即不考核单位成本的责任中心。即不考核单位成本的责任中心。o费用预算责任中心有两种：一是分公司、事业部、分厂费用中心。二是职能部门费费用预算责任中心有两种：一是分公司、事业部、分厂费用中心。二是职能部门费用中心。用中心。o对费用预算中心的控制：对费用预算中心的控制：o一是对一般职能管理部门可采用费用总额控制的方法。一是对一般职能管理部门可采用费用总额控制的方法。o二是对那些创造性职能部门，如技术创新部门等，可采用弹性管理费用预算考核为二是对那些创造性职能部门，如技术创新部门等，可采用弹性管理费用预算考核为主。主。o对费用预算责任中心考核时，必须注

16、意不能仅以费用发生的绝对额多少作为评价工对费用预算责任中心考核时，必须注意不能仅以费用发生的绝对额多少作为评价工作质量的惟一标准，还必须辅之以工作质量和目标完成情况的考核及相关服务部门作质量的惟一标准，还必须辅之以工作质量和目标完成情况的考核及相关服务部门对其评价进行综合考核。对其评价进行综合考核。第十六页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o（4 4）利润预算责任中心）利润预算责任中心o利润预算责任中心，是指既发生成本耗费，又能够取得收入，还能够根利润预算责任中心，是指既发生成本耗费，又能够取得收入，还能够根据收入和成本计算利润的预算责任单位。据收入和成本计算利润的预算责任单位。o利润责任中心

17、可分为两类：利润责任中心可分为两类：o一是自然利润责任中心，这类责任中心必须具有产品销售权，还要有一是自然利润责任中心，这类责任中心必须具有产品销售权，还要有相应的价格制定权、材料采购权和生产经营决策权。相应的价格制定权、材料采购权和生产经营决策权。o二是人为利润责任中心，又称模拟利润责任中心，其产品不能对外直接销售，二是人为利润责任中心，又称模拟利润责任中心，其产品不能对外直接销售，因而没有产品的销售权，但一般具有生产决策权。因而没有产品的销售权，但一般具有生产决策权。o责任利润结算收入责任成本责任利润结算收入责任成本第十七页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o（5 5）投资预算责任中心）投

18、资预算责任中心o投资预算责任中心，是指不仅能控制收入和成本，而且能控制占用资产的投资预算责任中心，是指不仅能控制收入和成本，而且能控制占用资产的单位或部门。即在全面预算管理中，该责任中心不仅要对收入、成本、利单位或部门。即在全面预算管理中，该责任中心不仅要对收入、成本、利润预算负责，还要对与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。润预算负责，还要对与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。因此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中因此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。心。o对投资进行绩效考核，除了要考核利润指标外，还要考核投资报酬

19、率和剩余收益对投资进行绩效考核，除了要考核利润指标外，还要考核投资报酬率和剩余收益等指标。等指标。o投资报酬率（投资报酬率（ROIROI）=营业利润营业利润/营业资产（或投资额）营业资产（或投资额）o投资报酬率销售利润率投资报酬率销售利润率资产周转率资产周转率o营业利润营业利润/销售收入销售收入销售收入销售收入/营业资产营业资产o剩余收益（剩余收益（RIRI）营业利润（营业资产）营业利润（营业资产规定的最低报酬率）规定的最低报酬率）o最低报酬率通常是指企业为该投资中心所规定的预期投资报酬率。一般可按整个企业最低报酬率通常是指企业为该投资中心所规定的预期投资报酬率。一般可按整个企业各投资中心的加

20、权的投资报酬率计算。各投资中心的加权的投资报酬率计算。第十八页，编辑于星期一：二十一点 五十分。第三部分：预算管理的编制方法第十九页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o一、固定预算法和弹性预算法一、固定预算法和弹性预算法o1 1、固定预算法、固定预算法o固定预算法又称静态预算法，是以预算期内某一固定业务活动水平固定预算法又称静态预算法，是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。是编制预算最基本的方为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。是编制预算最基本的方法。法。o优点：优点：简便易行，应用广泛简便易行，应用广泛o缺点：缺点：当业务量发生较大变化时，预算指标就

21、不能作为企业控制当业务量发生较大变化时，预算指标就不能作为企业控制和评价的标准。和评价的标准。o适用范围：适用范围：o经营活动比较稳定的企业；经营活动比较稳定的企业；o企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出；企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出；o非营利性组织。非营利性组织。第二十页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o2 2、弹性预算法、弹性预算法o弹性预算法又称变动预算法，是根据计划期或预算期间弹性预算法又称变动预算法，是根据计划期或预算期间可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。它是在固定预算基础上发展起来的

22、一种方法。它是在固定预算基础上发展起来的一种方法。o优点：优点：可适用多种业务量水平，任何实际的业务量均可以可适用多种业务量水平，任何实际的业务量均可以找到相同或相近的控制依据或评价标准。找到相同或相近的控制依据或评价标准。o缺点：缺点：与固定预算法相比，编制工作量较大。与固定预算法相比，编制工作量较大。o适用范围：适用范围：o经营活动变动比较大的企业；经营活动变动比较大的企业；o企业经营活动中某些变动性成本费用的支出；企业经营活动中某些变动性成本费用的支出；o企业利润预算的编制。企业利润预算的编制。第二十一页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o采用弹性预算法编制预算的步骤：采用弹性预算法编制

23、预算的步骤：o第一步：选择和确定恰当的业务量，确定预算期内业务波动第一步：选择和确定恰当的业务量，确定预算期内业务波动的可能范围。例如，产销量、材料消耗量、直接人工工时、设备的可能范围。例如，产销量、材料消耗量、直接人工工时、设备工时、价格等。工时、价格等。o第二步：分析、预计各项成本费用项目的成本习性，将其第二步：分析、预计各项成本费用项目的成本习性，将其划分为变动成本、固定成本和混合成本。划分为变动成本、固定成本和混合成本。o第三步：计算、确定各经济变量之间的数量关系，预第三步：计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期间可能达到的各种经营活动业务量。如：测预算期间可能达到的各种经营活

24、动业务量。如：A A业务应业务应负担的甲费用甲费用的总额负担的甲费用甲费用的总额所有消耗甲费用的业务总量所有消耗甲费用的业务总量A A业务的业务量。业务的业务量。o第四步：根据各经济变量之间的数量关系，确定在不同业务水平下第四步：根据各经济变量之间的数量关系，确定在不同业务水平下的预算数额。的预算数额。o弹性预算在表现形式上主要有列表法和公式法两种。弹性预算在表现形式上主要有列表法和公式法两种。第二十二页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o列表法：列表法：o列表法也叫多水平法，它是在确定的业务范围内，按照一定的业务量标列表法也叫多水平法，它是在确定的业务范围内，按照一定的业务量标准，划分若干个

25、不同的水平，然后分别计算各项预算数额，汇总列入一个预准，划分若干个不同的水平，然后分别计算各项预算数额，汇总列入一个预算表格中的方法。算表格中的方法。o在运用列表法时，要适当选择业务量，业务量间隔越小，在运用列表法时，要适当选择业务量，业务量间隔越小，工作量大，业务量间隔大，又失去了弹性预算的优点。一般情工作量大，业务量间隔大，又失去了弹性预算的优点。一般情况下，以间隔况下，以间隔5 51010为宜。为宜。第二十三页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o 公式法公式法o公式法是按照成本费用的线性公式公式法是按照成本费用的线性公式y ya abXbX来代表一定业务范围内的预算数额的方法。其中来代表

26、一定业务范围内的预算数额的方法。其中y y代表总成本，代表总成本，a a代表固定成本，代表固定成本，b b代表单位变动代表单位变动成本，成本，X X代表业务量。代表业务量。第二十四页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o二、增量预算法与零基预算法二、增量预算法与零基预算法o1 1、增量预算法、增量预算法o增量预算法又称调整预算法，是在基期成本费用水平的基础上，增量预算法又称调整预算法，是在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及有关降充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。低成

27、本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。oo增量预算法适用的三个假定前提：增量预算法适用的三个假定前提：o一是基期的各项业务活动是企业所必需的；一是基期的各项业务活动是企业所必需的；o二是基期的各项成本费用支出都是合理的、必需的；二是基期的各项成本费用支出都是合理的、必需的；o三是预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合三是预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的。理的。第二十五页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o优点：优点：编制方法简便，容易操作，便于理解；由于考虑了编制方法简便，容易操作，便于理解；由于考虑了上年度预算实际执行情况，根据增量预算法编制的预算容易

28、提上年度预算实际执行情况，根据增量预算法编制的预算容易提到各层级人员的理解和认同。到各层级人员的理解和认同。o缺点：缺点：受原有费用项目和数额限制，可能导致保护落后。因该受原有费用项目和数额限制，可能导致保护落后。因该方法往往不加分析地保留原有成本项目和数额，可能使原来不合方法往往不加分析地保留原有成本项目和数额，可能使原来不合理的费用开支延续下去，形成不必要的开支合理化，继续造成预理的费用开支延续下去，形成不必要的开支合理化，继续造成预算上的浪费。算上的浪费。o滋长预算中的平均主义和简单化。容易鼓励预算编制人员滋长预算中的平均主义和简单化。容易鼓励预算编制人员按项目平均削减预算或只增不减，不

29、利于调动责任单位或员工按项目平均削减预算或只增不减，不利于调动责任单位或员工降低费用的积极性。降低费用的积极性。o不利于企业的发展，按这种方法做预算，有可能对那些未来实际需要开不利于企业的发展，按这种方法做预算，有可能对那些未来实际需要开支的项目因过去没有同类支出而不做预算。支的项目因过去没有同类支出而不做预算。第二十六页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o增量预算法的适用范围：增量预算法的适用范围：o一是经营活动变动比较大的企业一是经营活动变动比较大的企业o二是企业经营管理活动中与收入成正比的变动成本费用二是企业经营管理活动中与收入成正比的变动成本费用支出。支出。第二十七页，编辑于星期一：二

30、十一点 五十分。o2 2、零基预算法、零基预算法o零基预算法即是以零为基础编制预算的方法，是指在编制预零基预算法即是以零为基础编制预算的方法，是指在编制预算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看实际发生项目及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看作是重新开始。即所有收支均以作是重新开始。即所有收支均以“零零”为出发点，一切从实际需为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否

31、合理，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。否合理，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。o优点：压缩费用支出，合理配置公司资源，通过投入产出的成本效优点：压缩费用支出，合理配置公司资源，通过投入产出的成本效益分析，可切实提高资源的使用效率。益分析，可切实提高资源的使用效率。o打破了老框框的束缚，指标不受现行实际情况的约束，各打破了老框框的束缚，指标不受现行实际情况的约束，各层级人员积极参与，有利于发挥全体员工的积极性，达到全员层级人员积极参与，有利于发挥全体员工的积极性，达到全员控制成本、费用的目的。控制成本、费用的目的。o缺点：工作量大，预算成本高，编制时间长。缺点：工作量大，预算成本高，

32、编制时间长。o适用范围：一是管理基础较好的企业，二是行政机关和企业职能适用范围：一是管理基础较好的企业，二是行政机关和企业职能管理部门编制费用预算。管理部门编制费用预算。第二十八页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o三、定期预算与滚动预算三、定期预算与滚动预算o1 1、定期预算、定期预算o定期预算法是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）定期预算法是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期间的一种编制预算的方法。作为预算期间的一种编制预算的方法。o优点：优点：能够使预算期间与会计年度相衔接，便于考核和评能够使预算期间与会计年度相衔接，便于考核和评价预算的执行结果。价预算的执

33、行结果。o缺点：缺点：o盲目性：定期预算通常是年初甚至是年度开始之前两三个月盲目性：定期预算通常是年初甚至是年度开始之前两三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难做出准确的预算，编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难做出准确的预算，给预算执行带来很多困难，不利于对生产经营活动的考核和评价。给预算执行带来很多困难，不利于对生产经营活动的考核和评价。o滞后性：定期预算不能随具体情况的变化及时调整，当滞后性：定期预算不能随具体情况的变化及时调整，当发生重大变化时，就会造成预算滞后过时，使之成为虚假预发生重大变化时，就会造成预算滞后过时，使之成为虚假预算。算。o间断性：受固定期间的限制，往

34、往造成各期衔接中断，不利于企业长远发间断性：受固定期间的限制，往往造成各期衔接中断，不利于企业长远发展。展。第二十九页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o2 2、滚动预算、滚动预算o滚动预算又称连续预算或永续预算。是使预算保持一个固定滚动预算又称连续预算或永续预算。是使预算保持一个固定期间，通常以期间，通常以1212个月为预算的固定期间。当基期年度预算编制完个月为预算的固定期间。当基期年度预算编制完成后，每过去一个月或一个季度，便补充下一个月或下一个季度成后，每过去一个月或一个季度，便补充下一个月或下一个季度的预算，逐期向后滚动，使整个预算处于一种永续滚动状态，从的预算，逐期向后滚动，使整个预

35、算处于一种永续滚动状态，从而在任何一个时期都能使预算保持着而在任何一个时期都能使预算保持着1212个月的时间跨度。个月的时间跨度。o编制滚动预算的原则：远粗近细。长计划，短安排。编制滚动预算的原则：远粗近细。长计划，短安排。第三十页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o优点：优点：o透明度高：由于近期的预算均是近期编制，使得预算与日透明度高：由于近期的预算均是近期编制，使得预算与日常经营管理的紧密衔接，可以使管理人员始终能够从动态的角常经营管理的紧密衔接，可以使管理人员始终能够从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高

36、的透明度。高的透明度。o及时性强：滚动预算能够根据前期预算的执行情况，结合各种因及时性强：滚动预算能够根据前期预算的执行情况，结合各种因素的变动影响，及时调整和修订近期预算，从而使预算更加切合实际，素的变动影响，及时调整和修订近期预算，从而使预算更加切合实际，能够充分发挥预算的指导和控制作用。能够充分发挥预算的指导和控制作用。o连续性、完整性和稳定性突出：滚动预算在时间上不再后日历年连续性、完整性和稳定性突出：滚动预算在时间上不再后日历年度的限制，能够连续不断地规划未来的生产经营活动，不会造成预算度的限制，能够连续不断地规划未来的生产经营活动，不会造成预算的人为间断，同时可以使企业管理人员了解

37、未来的人为间断，同时可以使企业管理人员了解未来1212个月内企业的总体个月内企业的总体规划与近期预算目标，能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。规划与近期预算目标，能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。o缺点：缺点：工作量大。工作量大。第三十一页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o滚动预算法的适用范围滚动预算法的适用范围o管理基础比较好的企业；管理基础比较好的企业；o生产经营活动与市场紧密接轨的企业；生产经营活动与市场紧密接轨的企业；o产品销售预算及生产预算的编制；产品销售预算及生产预算的编制；o规模较大、时间较长的工程类项目预算。规模较大、时间较长的工程类项目预算。o滚动预算的方式滚动预算的

38、方式o逐月滚动方式：逐月滚动方式：o逐季滚动方式：逐季滚动方式：o混合滚动方式：混合滚动方式：第三十二页，编辑于星期一：二十一点 五十分。第四部分：年度预算的编制第三十三页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o一、年度预算指标及编制导向一、年度预算指标及编制导向o1 1、年度预算及其主要指标、年度预算及其主要指标o（1 1）年度预算也称作总预算，年度经营计划，它是在分析预测企业内）年度预算也称作总预算，年度经营计划，它是在分析预测企业内外部的经济环境条件的基础上，确定企业在预算年度生产经营活动的总体目外部的经济环境条件的基础上，确定企业在预算年度生产经营活动的总体目标，并将它们在企业内部进行分解

39、落实，形成指导企业在未来年度生产经营标，并将它们在企业内部进行分解落实，形成指导企业在未来年度生产经营活动的总体指标体系，年度预算是企业在预算年度生产经营活动的奋斗纲领。活动的总体指标体系，年度预算是企业在预算年度生产经营活动的奋斗纲领。o编制年度预算的前提条件是对企业内外部的经营环境条件编制年度预算的前提条件是对企业内外部的经营环境条件的分析和预测。的分析和预测。o编制年度预算的核心是确定预算期的经营目标。编制年度预算的核心是确定预算期的经营目标。o编制年度预算的工作重点是围绕着确定的经营目标，编制出编制年度预算的工作重点是围绕着确定的经营目标，编制出总预算草案和各项分预算草案，使经营目标具

40、体化、细化，成为总预算草案和各项分预算草案，使经营目标具体化、细化，成为年度经营指标体系。年度经营指标体系。第三十四页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o（2 2）年度预算指标总体上可分为财务性指标和非财务性）年度预算指标总体上可分为财务性指标和非财务性指标指标o总体看来财务性指标主要有：总体看来财务性指标主要有：o销售收入（营业收入）指标销售收入（营业收入）指标o现金收入指标（现金净流量指标）现金收入指标（现金净流量指标）o成本指标包括材料费用、直接人工、制造费用等指标成本指标包括材料费用、直接人工、制造费用等指标o期间费用指标期间费用指标o应收账款周转率（应收账款占用额）应收账款周转率（应

41、收账款占用额）o存货周转率（存货占用额）存货周转率（存货占用额）o利润总额指标利润总额指标o净利润指标净利润指标o第三十五页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o非财务指标主要有：非财务指标主要有：o产量指标产量指标o质量指标质量指标o安全指标安全指标o市场占有率指标市场占有率指标o新产品开发指标新产品开发指标o固定资产更新改造指标固定资产更新改造指标第三十六页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o2 2、各责任中心的预算指标体系、各责任中心的预算指标体系o（1 1）成本中心的预算指标）成本中心的预算指标o成本中心属于低层次的预算责任单位，它是指没有营成本中心属于低层次的预算责任单位，它是指没有营

42、销权、仅具有成本费用控制权的责任中心。销权、仅具有成本费用控制权的责任中心。oA A、生产部门、生产部门o产品品种及产量产品品种及产量o材料消耗及工时定额材料消耗及工时定额o产品制造成本产品制造成本o制造费用制造费用o可比成本降低率可比成本降低率o产品合格率产品合格率o安全生产率安全生产率o设备利用率设备利用率第三十七页，编辑于星期一：二十一点 五十分。oB B、采购部门：、采购部门：o采购成本采购成本o主要材料采购价格主要材料采购价格o采购费用采购费用o采购物资合格率采购物资合格率oC C、人力资源部门：、人力资源部门：o员工人数员工人数o工资总额及结构工资总额及结构o员工福利性支出员工福利

43、性支出o员工培训支出员工培训支出第三十八页，编辑于星期一：二十一点 五十分。oD D、财务部门：、财务部门：o资金筹措与运营资金筹措与运营o利润总额利润总额o资产负债率资产负债率o财务费用财务费用o应付税金应付税金o现金流量现金流量oE E、物资管理部门：、物资管理部门：o存货资金占用存货资金占用o存货周转率存货周转率o存货费用存货费用第三十九页，编辑于星期一：二十一点 五十分。oF F、新产品研发部门、新产品研发部门o新产品开发项目新产品开发项目o老产品改造项目老产品改造项目o研发资本性支出研发资本性支出o研发费用性支出研发费用性支出oG G、其他管理部门、其他管理部门o管理费用管理费用o其

44、他职能指标其他职能指标第四十页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o（2 2）利润中心的预算指标）利润中心的预算指标o销售（主营业务）收入销售（主营业务）收入o市场占有率市场占有率o销售费用销售费用o利润利润o产品合格率产品合格率o产品制造成本产品制造成本o现金收入现金收入第四十一页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o（3 3）投资中心的预算指标）投资中心的预算指标oA A、反映企业经营目标及劳动情况的指标、反映企业经营目标及劳动情况的指标o主要产品产量主要产品产量/产值产值o产品销售（主营业务）收入产品销售（主营业务）收入o利润总额利润总额o销售利润率销售利润率o总资产周转率总资产周转率o流动

45、资产周转率流动资产周转率o存货周转率存货周转率o应收账款周转率应收账款周转率o销售（营业）增长率销售（营业）增长率o现金流量现金流量第四十二页，编辑于星期一：二十一点 五十分。oB B、反映企业成本费用情况的指标、反映企业成本费用情况的指标o产品制造成本产品制造成本o可比产品成本降低率可比产品成本降低率o管理费用管理费用o销售费用销售费用o财务费用财务费用oC C、反映企业偿债能力的指标、反映企业偿债能力的指标o资产负债率资产负债率o已获利息倍数已获利息倍数o流动比率流动比率oD D、反映企业投资效益的指标、反映企业投资效益的指标o总资产报酬率总资产报酬率o净资产收益率（股东权益报酬率）净资产

46、收益率（股东权益报酬率）o每股净收益、资本积累率每股净收益、资本积累率第四十三页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o3 3、年度预算编制导向、年度预算编制导向o（1 1）以收入为导向）以收入为导向o（2 2）以成本为导向）以成本为导向o（3 3）以利润为导向）以利润为导向o（4 4）以战略为导向）以战略为导向第四十四页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o二、年度预二、年度预算编制的基算编制的基本程序本程序目标利润的提出目标利润的提出目标利润及相关指标的论证目标利润及相关指标的论证制定预算编制大纲制定预算编制大纲编制预算草案编制预算草案预算草案审核平衡预算草案审核平衡年度预算审批下达年度预算审批

47、下达专业预算草案专业预算草案分预算草案分预算草案销售预算销售预算生产预算生产预算成本预算成本预算费用预算费用预算资本预算资本预算事事业业部部管管理理部部门门分分厂厂车车间间第四十五页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o三、目标利润的提出三、目标利润的提出o1 1、目标利润：、目标利润：是企业在未来一定时期（通常是一年）预期达到的利润是企业在未来一定时期（通常是一年）预期达到的利润水平，作为企业经营活动的奋斗目标，企业编制年度预算时，首先要确定目水平，作为企业经营活动的奋斗目标，企业编制年度预算时，首先要确定目标利润。标利润。o2 2、年度目标利润的确定机构：、年度目标利润的确定机构：o董事会或

48、预算委员会或公司总经理等高管人员提出，上报董事会审董事会或预算委员会或公司总经理等高管人员提出，上报董事会审批。批。o3 3、目标利润的确定的工具、目标利润的确定的工具o（1 1）利润比率法利润比率法o所谓利润比率法，就是根据有关利润率指标来测算预算期所谓利润比率法，就是根据有关利润率指标来测算预算期利润目标的一种方法。利润目标的一种方法。o采用利润比率法确定利润目标步骤如下：采用利润比率法确定利润目标步骤如下：o第一步：确定利润比率标准。可供选择的利润率主要第一步：确定利润比率标准。可供选择的利润率主要有资本利润率、销售利润、产值利润率、成本利润率、奖有资本利润率、销售利润、产值利润率、成本

49、利润率、奖金利润率等比率。金利润率等比率。第四十六页，编辑于星期一：二十一点 五十分。o第二步：计算利润目标基数。用选定的利润率标准，乘以第二步：计算利润目标基数。用选定的利润率标准，乘以企业预期应达到的有关业务量及其他项目指标，便可测算出利企业预期应达到的有关业务量及其他项目指标，便可测算出利润目标基数。润目标基数。o第三步：确定利润目标修正值。利润目标修正值是对利润目标基数第三步：确定利润目标修正值。利润目标修正值是对利润目标基数的调整额。的调整额。o第四步：确定利润目标。最终确定的利润目标应该为利润目标基第四步：确定利润目标。最终确定的利润目标应该为利润目标基数与修正值的代数和。它应反映

50、预算期企业能够达到的生产经营能力、数与修正值的代数和。它应反映预算期企业能够达到的生产经营能力、技术质量保证、资金物资供应、人员配备以及市场环境约束等条件。技术质量保证、资金物资供应、人员配备以及市场环境约束等条件。oA A、根据销售利润率测算利润目标、根据销售利润率测算利润目标o该方法是根据企业预定的销售利润率水平，结合预算期销售额来该方法是根据企业预定的销售利润率水平，结合预算期销售额来测算利润目标的一种方法。公式如下：测算利润目标的一种方法。公式如下：o产品销售利润产品销售利润=预计销售收入总额预计销售收入总额预定销售利润率预定销售利润率o其中：其中：o销售利润率销售利润率=（产品销售利