基于战略的绩效管理系统构建讲义57715.pptx

《基于战略的绩效管理系统构建讲义57715.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于战略的绩效管理系统构建讲义57715.pptx（236页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业绩效管理基于战略的绩效管理系统构建中国人民大学中国人民大学 教授教授华夏基石管理咨询公司华夏基石管理咨询公司 董事长董事长 彭剑锋彭剑锋彭彭剑剑锋锋，中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、华夏基石管理咨询集团董事长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询有限公司总裁。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、天音通信ARS战略推进、新奥企业纲领、三星（中国）文化、山东六和集团人力资源优先开发战略、白沙集团人力资源三大机

2、制六大体系均就出自该团队之手。中国企业最大的管理黑洞 绩效管理中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入第一单元：第一单元：企业绩效管理思考的起点企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源战略性人力资源 管理系统管理系统第二单元：企业绩效管理概述第二单元：企业绩效管理概述第三单元：第三单元

3、：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方公司总体绩效目标的制定与分解技术与方 法（部门与员工绩效目标）法（部门与员工绩效目标）第四单元：第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营绩效过程管理（管理者的责任承担与经营 检讨）检讨）第五单元：绩效考核的面谈与沟通第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元第六单元:绩效管理与员工能力建设绩效管理与员工能力建设课程内容第一单元 企业绩效管理思考的起点企业绩效管理思考的起点 战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：四大支柱、四大

4、机制，六大体系,问题的提出：1 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。层层分解和分担实现传递。但现实是：但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。目标难以实现。原因在于原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：

5、出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。值。员工依赖于对企业绩效做出

6、贡献赢得尊重。但现实是：但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益忽视长期、整体利益(安然公司的失败案例安然公司的失败案例）。）。原因在于：原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准企业绩效评价标准与与企业文化理念企业文化理念背离背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管绩效管理缺乏文化的牵引。理缺乏文化的牵引。出路：

7、出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通如何通过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的可持续发展。可持续发展。3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。能力不足。原因

8、在于：原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接，并实现人力资人力资源其他职能管理实现系统衔接，并实现人力资源系统与整个企业的业务系统衔接源系统与整个企业的业务系统衔接。以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管

9、理人力资源管理流程与技术流程与技术人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能力职能结构职能结构组织结构组织结构职位评价职位评价职位设置职位设置.功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企业文化企业文化人人才才适适位位激激励励人人才才战略目标战略目标各项管理目各项管理目标标使命与追求使命与追求成为国际一流的公司成为国际一流的公司组织绩效实现组织绩效实现组织绩效实现组织绩效实现职业生涯发展职业生涯发展职业生涯发展职业生涯发展核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能.核心人才与素质核心人才与素质 一一 思考人力资源管理的思考人力资源

10、管理的基本逻辑基本逻辑 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 基础保障工作基础保障工作人员的持续培训人员的持续培训与有效培训体系建立与有效培训体系建立企业人力资源管理企业人力资源管理体系体系责任体系责任体系知道知道/必须必须做什么做什么价值体系价值体系境界境界/整体价值性整体价值性基点基点位势位势企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系绩效责任体系构成管

11、理的核心构成管理的核心能力建设能力建设集成人力资源管理集成人力资源管理价值体系价值体系构成凝合力构成凝合力寻找并突破寻找并突破 企业人力资源管理的关键点关键点关键点：1.价值观与战略目标牵引价值观与战略目标牵引2.绩效责任体系绩效责任体系3.能力建设能力建设能力体系能力体系有能力做有能力做/完成完成支点支点机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理文化管理基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能基于战略的人力资源规划系统、基于素质模

12、型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于于KPIKPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统系统、基于职业生涯的培训开发系统二二 基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统要点要点1 1：人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱机制：机制：创新机制，使人力资源始终处于激活状创新机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是牵引机制、激励机制、竞争淘汰机态，核心是牵引机制、激励机制、竞争淘汰机制、评价约束机制制、评价约束机制制度：

13、制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性科学化、系统化的制度设计，建立理性权威，强化制度执行力权威，强化制度执行力流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系与企业其他核心流程的关系技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率的效率要点要点2 2：人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制

14、）约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的

15、绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式核心是组织权力和经济利益分享多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册确定富有竞争力的报酬水平报酬的内在结构与差异分享报酬体系（两金工程：“金手铐”、“金饭碗”）企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图要点要点4 4：人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的双重契约：通过劳动

16、合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业导建立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。使个人与企业同步成长。经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资基于战略的人

17、力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统以以KPI指标为核心的指标为核心的绩效管理系统绩效管理系统基于胜任能力的潜基于胜任能力的潜能评价系统能评价系统基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确要点五：要点五：基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块三三 绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命愿景使

18、命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控讨论:为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?第二单元 企业绩效管理概述知识要点：知识要点：绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念：关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。问题的提出1.绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。组织绩效不是靠考核考出来的，而是通过管理来实现的。但现实是：管理者单纯依赖事后的、定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于开发员工的能力和强化管

19、理者的责任。原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的全面绩效管理系统。出路：构建基于战略的全面绩效管理系统。问题的提出2.绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效

20、等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”到底什么是到底什么是绩效？绩效？结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效绩效”=“”=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现目标实现度度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键

21、结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程 2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“”=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌

22、握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创

23、新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“”=“做了什么做了什么”+“”+“能做什么能做什么”绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）（2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）（3）“能力说能力说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创

24、造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的

25、方式结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：企业中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：适用于：企业中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标-增加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为目标(Competency)Compete

26、ncy)-客户服务客户服务-超前创新超前创新-积极主动积极主动-灵活机动灵活机动-团队合作团队合作4）全面绩效观点（广义）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）结果（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值

27、创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务模式业务模式业务流程业务流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本绩效评价绩效评价职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效改进计划绩效评价绩效评价员工行为目标员工行为目标组织过程目标组织过程目标战略目标战略目标素质要求素质要求组织绩效目标与员工行为目标2 绩效的“三纵三横”层次 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效

28、素质 行为 绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间

29、行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系1 绩效考评与绩效管理（狭义）绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二二 绩效考评与绩效管理的含义绩效考评与绩效管理的含义2 绩效管理的概念q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进构建指标与标准体系并进行监测）行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任

30、层层传递（辅导、沟通）（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进）（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系BPM与人力资源层面的绩效管理区别与人力资源层面的绩效管理区别q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实

31、现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）3 绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果

32、用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改进循环进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励业绩管理

33、是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划流程战略规划流程经营计划经营计划/预算流程预算流程人力资源管理流程人力资源管理流程基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制绩效管理循环系统目标计划目标计划奖奖惩惩激激励励评价开发评价开发沟沟通通行行动动不断创造高不断创造高绩效绩效例：某证券公司绩效管理循环公司发展战略公司发展战略 客

34、户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管

35、理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。三、绩效管理的流程三、绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准

36、 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段程序模型B 麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤工工作作输输出出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1 1.建立业绩指标建立业绩指标2 2.设定业绩目标设定业绩目标3 3.进行业绩审核进行业绩审核4 4.确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同

37、 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划5 为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升

38、等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效。6 绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的组织绩效管理的第一责任人是第一责任人是CEOCEO及各级主管及各级主管）管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量

39、标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属

40、玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者超一流企业卖什么超一流企业卖什么三流企业卖力气三流企业卖力气二流企业卖产品二流企业卖产品一流企业卖技术一流企业卖技术超一流企业卖标准（或文超一流企业卖标准（或文化）化）超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事三流管理者自己做事二流管理者带人做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考超一流管理者让人思考（价值观的领导）（价值观的领导）超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，

41、艺术）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管自己绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部相关部门和人员在绩效管理过程中的分工相关部门和人员在绩效管理过程中的分工企业管理部门、财务企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门及其他计划统计部门和岗位部门和岗位人力资源管理人力资源管理部门和岗位部门和岗位企业管理部门和企业管理部门和各级管理者各级管理者企业家、战略企业家、战略制

42、定部门和各制定部门和各级管理者级管理者绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理是企业各层管理者的共同责任绩效管理是企业各层管理者的共同责任主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力行行为为1.保证员工有任务去做。保证员工有任务去做。2.按要求的标准去做。按要求的标准去做。3.在规定的时间内完成。在规定的时间内完成。4.使工作趋于熟练化。使工作趋于熟练化。1.分析任务的要求和员工的能力。分析任务的要求和员工的能力。2.分析个人能力是否达到工作要求。分析个人能力是否达到工作要求。3

43、.向员工阐明任务的要求，必要时传向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。授具体的知识和技能。4.检查工作过程，给予支持，评价最检查工作过程，给予支持，评价最后结果。后结果。结结果果1.保证目前的绩效令人满保证目前的绩效令人满意。意。2.分析绩效下降的原因。分析绩效下降的原因。3.激发员工提高自身技能激发员工提高自身技能和水平的动机。和水平的动机。4.为员工的学习和发展创为员工的学习和发展创造更多的机会。造更多的机会。1.明确规定你所期望的员工应达到的明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。绩效水平。2.诊断员工在绩效上出现问题的原因。诊断员工在绩效上出现问题的原因。3.通过提供正确的

44、支持与适度的挑战，通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。使员工得到学习。4.和员工一起总结经验，使他们从中和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。获取最大益处。绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力职职业业1.挖掘员工个人职业发展的潜力。挖掘员工个人职业发展的潜力。2.对员工在职业生涯的抉择提出建对员工在职业生涯的抉择提出建议。议。3.帮助员工做出最适当的选择。帮助员工做出最适当的选择。4.支持员工达到预期目的。支持员工达到预期目的。1.了解员工内在的需求和动机。了解员工内在的需求和动机。2.现实地

45、评价其职业发展愿望与自现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。身能力是否相称。3.在本组织内和广阔的就业市场中，在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。途径和制定实现谋略。生生涯涯1.弄清楚问题的实质及其对员工个弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。人和组织绩效的影响。2.协调员工个人与组织的利益。协调员工个人与组织的利益。3.策划如何帮助员工达到预期生活策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。目标的方案。4.在适当的时候，用感情表达方式，在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。表明自己对员工的支持。1

46、.倾听和了解员工的需求。倾听和了解员工的需求。2.弄清楚你所能提供帮助的边界。弄清楚你所能提供帮助的边界。3.让员工思考他们所面临的问题。让员工思考他们所面临的问题。4.帮助员工找出他们自己认为自理帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。这些问题的最佳方法。人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目宣传

47、企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。的人力资源管理决策。第三单元 关键绩效指标体系设计知识

48、要点：知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法关键概念：关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡问题的提出1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效管理的基础衡量标准是绩效管理的基础衡量标准是绩效管理的基础衡量标准是绩效管理的基础2 2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效

49、考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。重点与管理改进要点。重点与管理改进要点。重点与管理改进要点。但现实是：但现实是：许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。

50、观、不科学、难以衡量。观、不科学、难以衡量。观、不科学、难以衡量。出路：出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准准准准但现实是：但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。与标准过于理想化，员工难以达到。与标准过于理想化，员工难以达到。与标准过于理想化，员工难以达到。组织、部门与个