第七章经营决策分析bggg.pptx

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1、第七章第七章经营决策分析经营决策分析 第一节第一节决策分析概述决策分析概述决策分析的含义决策分析的含义决策决策（decision）是指为了实现一定的目标，）是指为了实现一定的目标，借助于科学的理论和方法，对可供选择的各方借助于科学的理论和方法，对可供选择的各方案进行分析比较，权衡利弊得失，从中选择最案进行分析比较，权衡利弊得失，从中选择最满意（最优）方案的过程。满意（最优）方案的过程。决策分析决策分析是指为实现企业预定目标，在科学预是指为实现企业预定目标，在科学预测的基础上，对未来经济活动方案进行成本效测的基础上，对未来经济活动方案进行成本效益分析的过程，又称企业决策。益分析的过程，又称企业决

2、策。决策的分类决策的分类按决策对经营活动影响期的长短分类：按决策对经营活动影响期的长短分类：短期决策短期决策（Short-term decision）指对一年内的生产经营活动产生影响的决指对一年内的生产经营活动产生影响的决策，又称经营决策（策，又称经营决策（operating decision）。）。长期决策长期决策（Long-term decision）指对一年以上的生产经营活动产生影响的指对一年以上的生产经营活动产生影响的决策，又称投资决策或资本支出决策决策，又称投资决策或资本支出决策（capital expenditure decision）。）。决策的分类决策的分类按决策者掌握的信息特

3、点分类：按决策者掌握的信息特点分类：确定性决策确定性决策（certainty decision）即各方案的结果是确定的。即各方案的结果是确定的。风险性决策风险性决策（risk decision）指每一方案都有两种以上的可能结果，并可确指每一方案都有两种以上的可能结果，并可确定各种结果的客观概率。定各种结果的客观概率。不确定性决策不确定性决策（uncertainty decision）指不知道各方案可能的结果，或虽然知道各方指不知道各方案可能的结果，或虽然知道各方案的可能结果，但无法确定各种结果的概率。案的可能结果，但无法确定各种结果的概率。决策的分类决策的分类按决策方案之间的关系分类：按决策方

4、案之间的关系分类：接受或拒绝方案决策接受或拒绝方案决策（accept-or-reject decision），又称独立方案决策），又称独立方案决策只需对一个备选方案作出接受或拒绝的决策只需对一个备选方案作出接受或拒绝的决策互斥方案决策互斥方案决策（mutually exclusive decision）需要在两个或两个以上的备选方案中选出唯需要在两个或两个以上的备选方案中选出唯一的一个方案。一的一个方案。组合方案决策组合方案决策（combination decision）从多个备选方案中选出一组最优组合方案。从多个备选方案中选出一组最优组合方案。决策的分类决策的分类按决策的重复程度分类：按决策

5、的重复程度分类：程序化决策程序化决策（programmed decision）指例行的或重复性的决策，即按既定的程指例行的或重复性的决策，即按既定的程序进行决策，属于常规决策。序进行决策，属于常规决策。非程序化决策非程序化决策（non-programmed decision）指复杂的、非例行的决策，不重复发生，指复杂的、非例行的决策，不重复发生，需要按决策程序进行。需要按决策程序进行。决策分析的程序决策分析的程序即即决策制定过程决策制定过程（decision-making process）：）：1、确定决策目标、确定决策目标2、收集与决策目标相关的信息、收集与决策目标相关的信息3、提出实现目标

6、的各种备选方、提出实现目标的各种备选方案案4、选择最满意方案、选择最满意方案5、方案的实施和跟踪反馈、方案的实施和跟踪反馈经营决策的内容经营决策的内容管理会计中的经营决策是指在短期内，围绕是否管理会计中的经营决策是指在短期内，围绕是否生产、生产什么、怎样生产以及生产多少等方面生产、生产什么、怎样生产以及生产多少等方面的问题而进行的决策。的问题而进行的决策。常见的有是否接受特殊价格的订货（最低价格）、常见的有是否接受特殊价格的订货（最低价格）、亏损产品是否生产或亏损部门是否停产、产品是亏损产品是否生产或亏损部门是否停产、产品是否深加工、零部件是自制还是外购、资源受限制否深加工、零部件是自制还是外

7、购、资源受限制条件下的生产安排等方面的决策。条件下的生产安排等方面的决策。第二节第二节相关成本概念相关成本概念相关成本相关成本相关成本相关成本（relevant cost）是指由某项特定是指由某项特定决策方案直接引起的决策方案直接引起的未来成本未来成本支出，而且支出，而且是不同方案之间是不同方案之间有差别有差别的未来成本。的未来成本。12常见的相关成本常见的相关成本增量成本增量成本（incremental cost）是指由某个具体方案引起的成本。是指由某个具体方案引起的成本。通常是由于产量不同而形成的成本差异，通常是由于产量不同而形成的成本差异，所以某一方案的增量成本一般就是该方案所以某一方案

8、的增量成本一般就是该方案的变动成本。的变动成本。差量成本差量成本（differential cost）是指两个备选方案之间的成本差额。是指两个备选方案之间的成本差额。常见的相关成本常见的相关成本边际成本边际成本（marginal cost）就是业务量增加或减少一个单位所引就是业务量增加或减少一个单位所引起的成本变动。起的成本变动。边际成本是增量成本的一个特殊形式。边际成本是增量成本的一个特殊形式。定价决策需要考虑。定价决策需要考虑。常见的相关成本常见的相关成本机会成本机会成本（opportunity cost）在决策中，选择某一方案而放弃另一方在决策中，选择某一方案而放弃另一方案所丧失的潜在收

9、益。案所丧失的潜在收益。机会成本不是实际的现金支出，不在会机会成本不是实际的现金支出，不在会计记录中反映。计记录中反映。丧失的收益可能是边际贡献、收入、利丧失的收益可能是边际贡献、收入、利润等。润等。常见的相关成本常见的相关成本重置成本重置成本（replacement cost）也称现行成本（也称现行成本（current cost），是指按），是指按照现行市场价格购买功能与目前某项资照现行市场价格购买功能与目前某项资产相同或相似资产所需要支付的成本。产相同或相似资产所需要支付的成本。在生产决策、定价决策及设备更新决策中，在生产决策、定价决策及设备更新决策中，需要考虑以重置成本作为相关成本。需要

10、考虑以重置成本作为相关成本。常见的相关成本常见的相关成本可避免成本可避免成本（avoidable cost）指选择某个方案时，就可以消除的成本指选择某个方案时，就可以消除的成本如停止某产品的生产或停止某部门的经如停止某产品的生产或停止某部门的经营业务等的决策。营业务等的决策。可避免成本构成了不同方案的增量成本，因可避免成本构成了不同方案的增量成本，因此是相关成本。一般而言，变动成本都是可此是相关成本。一般而言，变动成本都是可避免成本；酌量性固定成本，如广告费、培避免成本；酌量性固定成本，如广告费、培训费，人员固定工资等均是可避免成本。训费，人员固定工资等均是可避免成本。常见的相关成本常见的相关

11、成本专属成本专属成本（specific cost）是指能够明确归属某一特定决策方案的固是指能够明确归属某一特定决策方案的固定成本，也称定成本，也称“直接归属固定成本直接归属固定成本”。通常是为了弥补生产能力暂时的不足，而通常是为了弥补生产能力暂时的不足，而增加有关装置、设备、工具等长期资产所增加有关装置、设备、工具等长期资产所发生的支出。如资产的租金、购置成本或发生的支出。如资产的租金、购置成本或使用成本等。使用成本等。注意注意：一般分配的间接固定成本不受经营活：一般分配的间接固定成本不受经营活动增减的影响，如分配的固定制造费用，属动增减的影响，如分配的固定制造费用，属于无关成本。于无关成本。

12、常见的相关成本常见的相关成本可分成本可分成本（separable cost）指在联产品生产过程中，因对已经分离的指在联产品生产过程中，因对已经分离的联产品进行深加工而追加发生的成本。联产品进行深加工而追加发生的成本。是进一步加工方案必须考虑的相关成本。是进一步加工方案必须考虑的相关成本。无关成本无关成本无关成本无关成本（irrelevant cost）或称非相关成）或称非相关成本，是指在决策时不需要考虑的成本。本，是指在决策时不需要考虑的成本。沉没成本沉没成本（sunk cost）也指历史成本，是由过去决策引起的、也指历史成本，是由过去决策引起的、已经发生的实际支出，不是目前或将来已经发生的实

13、际支出，不是目前或将来决策所能改变的成本。决策所能改变的成本。无关成本无关成本不可避免成本不可避免成本（unavoidable cost）是指不论管理层作出何种决策都不能改是指不论管理层作出何种决策都不能改变其发生数额的成本。变其发生数额的成本。例如，约束性固定成本、履行合同导致例如，约束性固定成本、履行合同导致的未来支出等就是不可避免成本。的未来支出等就是不可避免成本。无关成本无关成本共同成本共同成本（common cost）是指由多个方案共同负担的固定成本，是指由多个方案共同负担的固定成本，是各方案之间是各方案之间没有差异没有差异的成本。的成本。如各方案共同分享的设施和服务成本，如各方案共

14、同分享的设施和服务成本，包括照明、取暖、空调和管理费用等。包括照明、取暖、空调和管理费用等。无关成本无关成本联合成本联合成本（joint cost）是指联产品在未分离前的生产过程中所是指联产品在未分离前的生产过程中所发生的，应由所有联产品共同负担的制发生的，应由所有联产品共同负担的制造成本。造成本。在是否进一步加工的方案中属于不必考虑在是否进一步加工的方案中属于不必考虑的无关成本。的无关成本。判断相关成本的步骤判断相关成本的步骤排除沉没成本，并剔除各方案的共同成本排除沉没成本，并剔除各方案的共同成本和不可避免成本。和不可避免成本。保留下的即为各方案之间有差别的相关成保留下的即为各方案之间有差别

15、的相关成本（增量、可避免成本等），再考虑是否本（增量、可避免成本等），再考虑是否有机会成本。有机会成本。步骤步骤1步骤步骤2不同目的不同目的 不同成本不同成本与某一决策方案相关的与某一决策方案相关的成本可能与另一决策过成本可能与另一决策过程无关。程无关。管理人员必须检查手头管理人员必须检查手头的数据，以分离出不同的数据，以分离出不同方案的相关成本。方案的相关成本。识别相关成本举例识别相关成本举例家住波士顿的学生汤姆打算去纽约看望朋友，他可以开家住波士顿的学生汤姆打算去纽约看望朋友，他可以开车去，也可以坐火车去。开车路程为车去，也可以坐火车去。开车路程为230英里英里。他打算选。他打算选择一个节

16、省开支的方案，收集了如下的信息：择一个节省开支的方案，收集了如下的信息：$45/月月 8 个月个月$2.70/加仑加仑 27每加仑行驶里程每加仑行驶里程$24,000成本成本$10,000 残值残值 5 年年识别相关成本识别相关成本识别相关成本识别相关成本哪些成本和收益与汤姆的决策相关？哪些成本和收益与汤姆的决策相关？汽车成本汽车成本（折旧）（折旧）是沉没成本，与是沉没成本，与当前的决策当前的决策无关无关。然而，然而，汽油成本汽油成本显然是显然是相关相关成本成本，如果，如果驾车去就会发生，驾车去就会发生，如果坐火车就可避如果坐火车就可避免。其发生取决于决策。免。其发生取决于决策。年保险费年保险

17、费是是无关无关成本，无论他驾成本，无论他驾车还是坐火车都车还是坐火车都将发生将发生 。识别相关成本识别相关成本哪些成本和收益与汤姆的决策相关？哪些成本和收益与汤姆的决策相关？汽车维修费汽车维修费是是相关相关成本，成本，因为最终这因为最终这些成本取决于行驶些成本取决于行驶里程。里程。学校学校停车费停车费是是无无关关成本，无论他成本，无论他驾车还是坐火车驾车还是坐火车都将支付都将支付 。可以看出，可以看出，平均每英里平均每英里$0.619的成本的成本中，有中，有些是相关成本，其它是无关成本。些是相关成本，其它是无关成本。识别相关成本识别相关成本哪些成本和收益与汤姆的决策相关？哪些成本和收益与汤姆的

18、决策相关？由增加行驶里程而导由增加行驶里程而导致转手出售致转手出售价值的降价值的降低低是是相关相关成本。成本。往返往返火车票火车票费显然费显然是是相关相关成本，如果成本，如果驾车就可避免。驾车就可避免。坐火车坐火车放松放松带来的带来的利益是利益是相关相关的，即的，即使很难明确该利益使很难明确该利益的金额。的金额。寄养宠物狗寄养宠物狗的成本的成本是是无关无关成本，因为成本，因为无论驾车还是坐火无论驾车还是坐火车都要发生。车都要发生。识别相关成本识别相关成本在纽约的在纽约的停车费停车费是是相关相关成本，如果坐成本，如果坐火车就可以避免。火车就可以避免。在纽约自己驾车带来的在纽约自己驾车带来的方便方

19、便和找停车和找停车场带来的场带来的麻烦麻烦都是都是相关相关的，但确定其的，但确定其金额是很困难的。金额是很困难的。哪些成本和收益与汤姆的决策相关？哪些成本和收益与汤姆的决策相关？识别相关成本识别相关成本从财务立场看，汤姆选择坐火车去拜访朋友是更从财务立场看，汤姆选择坐火车去拜访朋友是更好的选择。当然，某些非财务因素也可能会影响好的选择。当然，某些非财务因素也可能会影响他的最终决策。他的最终决策。识别材料的相关成本识别材料的相关成本1、如果方案需要购买材料，则材料的相关成、如果方案需要购买材料，则材料的相关成本为当前的重置成本。本为当前的重置成本。2、如果企业库存中已有剩余以前购入的该材、如果企

20、业库存中已有剩余以前购入的该材料，则相关成本是下列两者之中的较高者料，则相关成本是下列两者之中的较高者（放弃的收益，即机会成本）：（放弃的收益，即机会成本）：材料当前转手出售的收入材料当前转手出售的收入将原材料转作其它用途的收益将原材料转作其它用途的收益3、如果材料没有转手出售价格，也没有其他、如果材料没有转手出售价格，也没有其他用途，则相关成本为零。用途，则相关成本为零。识别材料的相关成本识别材料的相关成本某公司临时接到一位顾客的订单，希望公司某公司临时接到一位顾客的订单，希望公司能够为其生产一特殊产品，该客户愿意为此能够为其生产一特殊产品，该客户愿意为此产品支付产品支付45 000元。生产

21、该产品所需要的原材元。生产该产品所需要的原材料如下表所示：料如下表所示：材料材料 需要量需要量 库存量库存量 账面价值账面价值 变现价值变现价值 重置成本重置成本 A 2 000 0 _ _ 6 B 2 000 1 200 2元元/公斤公斤 3 5 C 2 000 1 400 3 2.5 4 D 400 400 4 6 8识别材料的相关成本识别材料的相关成本企企业业正正常常生生产产使使用用原原材材料料B。如如果果将将原原材材料料B用用于于此此项项工工作作，企企业业就就要要重重新新购购置置原原材材料料B以以满满足其它正常生产所需。足其它正常生产所需。原原材材料料C和和原原材材料料D是是以以前前过

22、过度度购购买买的的结结果果，而而且且使使用用受受到到很很大大限限制制。原原材材料料C没没有有其其它它用用途途，但但原原材材料料D可可用用于于另另外外一一项项工工作作。如如果果在在另另外外一一项项工工作作中中使使用用原原材材料料D，就就会会节节约约600公公斤斤原原材材料料E的的消消耗耗。原原材材料料E的的单单位位购购买买成成本本是每公斤是每公斤5元，企业现在没有库存原材料元，企业现在没有库存原材料E。要求：计算与是否接受该项订货决策有关的原要求：计算与是否接受该项订货决策有关的原材料的相关成本。材料的相关成本。识别材料的相关成本识别材料的相关成本材料的相关成本：材料的相关成本：元元材料材料A（

23、2 0006）12 000材料材料B（2 0005）10 000材料材料C（60041 4002.5）5 900材料材料D（4006或或6005）3 000合计合计 30 900 第三节第三节经营决策分析方法经营决策分析方法经营决策分析方法经营决策分析方法有三种常用的经营决策分析方法：有三种常用的经营决策分析方法：差量分析法差量分析法边际贡献分析法边际贡献分析法本量利分析法本量利分析法差量分析法差量分析法指在进行两个互斥方案的决策时，以其指在进行两个互斥方案的决策时，以其差量差量损益损益指标作为评价标准的决策方法。指标作为评价标准的决策方法。差量损益差量收入差量成本差量损益差量收入差量成本其中

24、：其中：差量收入：两个方案相关收入差额差量收入：两个方案相关收入差额差量成本：两个方案相关成本差额差量成本：两个方案相关成本差额一般需编制差量损益分析表一般需编制差量损益分析表差量分析法差量分析法差量损益分析表差量损益分析表差量分析法差量分析法若差量损益若差量损益0，则，则A方案优于方案优于B方案方案若差量损益若差量损益=0，则，则A、B方案效益相同方案效益相同若差量损益若差量损益PB，则选择，则选择A方案方案若若PA 单位变动成本单位变动成本18元元 则接受订货可多获利润则接受订货可多获利润=（2218）4 000 16 000元元从财务角度看，应该接受订单。从财务角度看，应该接受订单。特殊

25、订单的决策特殊订单的决策（2）订货）订货4 000件，剩余生产能力无其它用途，件，剩余生产能力无其它用途，但需一台专用设备，购置成本为但需一台专用设备，购置成本为10 000元。元。相关损益大于零，应接受订单。相关损益大于零，应接受订单。特殊订单的决策特殊订单的决策（3）订货）订货4 500件，剩余生产能力无其它用途，也件，剩余生产能力无其它用途，也不需要追加专属成本。不需要追加专属成本。应接受订单。应接受订单。特殊订单的决策特殊订单的决策（4）订货）订货4 500件，剩余生产能力可以对外出租，件，剩余生产能力可以对外出租，年租金为年租金为8 000元，若接受订单还需追加专属成本元，若接受订单

26、还需追加专属成本10 000元。元。不能接受订单。不能接受订单。练习练习 北方光学厂销售一副北方光学厂销售一副X型镜片为型镜片为$50，变动，变动生产成本为生产成本为$10，固定生产成本每副，固定生产成本每副$18，变动销售费用每副为变动销售费用每副为$1。有一位客户发出。有一位客户发出一特殊订单，订购一特殊订单，订购10 000副副X型镜片，但要型镜片，但要求在镜片上刻上该客户的求在镜片上刻上该客户的logo。该特殊订单。该特殊订单不涉及任何销售费用，但必须为此订单花不涉及任何销售费用，但必须为此订单花费费$50 000购买一台刻印机。购买一台刻印机。(接下页接下页)练习练习 试确定北方光学

27、厂可以接受该订单的最低试确定北方光学厂可以接受该订单的最低价格，若低于此价格则不再与客户商谈。价格，若低于此价格则不再与客户商谈。换句话说，低于此价格销售，将会给北方换句话说，低于此价格销售，将会给北方光学厂带来损失。假定企业有充足的闲置光学厂带来损失。假定企业有充足的闲置能力来履行该订单，且完成订单任务后，能力来履行该订单，且完成订单任务后，刻印机无其它用途。刻印机无其它用途。a.$50b.$10c.$15d.$29停产或停止停产或停止分部经营的分部经营的决策决策停产或停止分部经营的决策停产或停止分部经营的决策管理人员经常面临的一管理人员经常面临的一项重要决策是，当某种项重要决策是，当某种产

28、品或某一部门发生产品或某一部门发生亏亏损损时，应该考虑是否停时，应该考虑是否停产或是否撤消的问题。产或是否撤消的问题。从财务会计的角度一般从财务会计的角度一般认为应该停产或撤消，认为应该停产或撤消，可使企业利润提高，但可使企业利润提高，但事实未必如此。事实未必如此。必必须仔仔细分析分析对成本成本的影响，一般不影的影响，一般不影响固定成本。响固定成本。停产或停止分部经营的决策停产或停止分部经营的决策1、当亏损产品生产能力无其它用途时，只要亏损、当亏损产品生产能力无其它用途时，只要亏损产品能提供边际贡献，就不应当停产。产品能提供边际贡献，就不应当停产。2、若亏损产品的生产能力可以转移，则将转移后、

29、若亏损产品的生产能力可以转移，则将转移后产生的边际贡献与亏损产品提供的边际贡献相产生的边际贡献与亏损产品提供的边际贡献相比较，选择边际贡献大的方案。比较，选择边际贡献大的方案。3、上述结论假定固定成本保持不变。但实际中有、上述结论假定固定成本保持不变。但实际中有些固定成本属于可避免成本。如当撤消某一亏些固定成本属于可避免成本。如当撤消某一亏损部门时，有些固定成本就不会发生，如部门损部门时，有些固定成本就不会发生，如部门工资等，这种可避免固定成本就是相关成本，工资等，这种可避免固定成本就是相关成本，必须考虑。必须考虑。停产或停止分部经营的决策：举例停产或停止分部经营的决策：举例1由于电子表流行趋

30、势的下降，由于电子表流行趋势的下降，Lovell公司公司电子表产品已经亏损几年了，公司现正电子表产品已经亏损几年了，公司现正在考虑停止该产品系列的生产。在考虑停止该产品系列的生产。停产或停止分部经营的决策停产或停止分部经营的决策决策规则决策规则如果继续生产电子表能够产生相关收益，则如果继续生产电子表能够产生相关收益，则Lovell不该停止生产。即：停产后，节约的可不该停止生产。即：停产后，节约的可避免固定成本避免固定成本小于小于失去的边际贡献。失去的边际贡献。继续生产的边际贡献继续生产的边际贡献 减：减：可避免固定成本可避免固定成本 相关损益相关损益 0 不停产不停产 0 停产停产停产或停止分

31、部经营的决策停产或停止分部经营的决策停产或停止分部经营的决策停产或停止分部经营的决策调查显示调查显示：如果停止电子表生产，固定的：如果停止电子表生产，固定的一般工厂间接费用一般工厂间接费用和和一般管理费用一般管理费用将不受将不受影响，分配给该产品的这两项费用将由其影响，分配给该产品的这两项费用将由其它产品系列承担。它产品系列承担。停产或停止分部经营的决策停产或停止分部经营的决策用于生产电子表的设备将没有用于生产电子表的设备将没有出售价值或其它用途。出售价值或其它用途。问：问：Lovell应该保留还是应该保留还是停止电子表分部？停止电子表分部？停产或停止分部经营的决策停产或停止分部经营的决策可见

32、，继续生产的边际贡献大于可避免固可见，继续生产的边际贡献大于可避免固定成本，定成本，Lovell应该保留电子表分部。应该保留电子表分部。分配固定成本要谨慎分配固定成本要谨慎为什么电子表分部亏为什么电子表分部亏损损$100,000 我们还要我们还要保留它保留它？分配固定成本要谨慎分配固定成本要谨慎答案在于我们采用答案在于我们采用了将了将共同固定成本共同固定成本分配到产品的方法分配到产品的方法分配固定成本要谨慎分配固定成本要谨慎我们的分配使分我们的分配使分部看起来比其真部看起来比其真实获利能力实获利能力要低要低分配中若包括分配中若包括不可避免的不可避免的共同固定成本共同固定成本，则将使该，则将使该

33、产品看起来不能赚取利润。产品看起来不能赚取利润。停产或停止分部经营的决策：举例停产或停止分部经营的决策：举例2一个百货商场有三个主要部门：日用百货部、一个百货商场有三个主要部门：日用百货部、服装部和食品部。管理层正在考虑关掉一直亏服装部和食品部。管理层正在考虑关掉一直亏损的食品部。预计下年利润如下表：损的食品部。预计下年利润如下表：项项 目目百货部百货部服装部服装部食品部食品部合合 计计销售收入销售收入减：变动成本减：变动成本边际贡献边际贡献减：固定成本减：固定成本营业利润营业利润2 000 0001 400 000 600 000 350 000 250 000900 000540 0003

34、60 000170 000190 000600 000450 000150 000200 000(50 000)3 500 0002 390 0001 110 000 720 000 390 000停产或停止分部经营的决策：举例停产或停止分部经营的决策：举例2食品部的固定成本中有食品部的固定成本中有50 000元为售货员工资，如元为售货员工资，如果关闭食品部，这些售货员将被辞退。果关闭食品部，这些售货员将被辞退。关闭食品部后多余的空间可用于扩大百货部或扩大关闭食品部后多余的空间可用于扩大百货部或扩大服装部，扩大百货部不需要增加售货人员，但如果服装部，扩大百货部不需要增加售货人员，但如果扩大服装

35、部，则需要增加售货员工，年工资为扩大服装部，则需要增加售货员工，年工资为30 000元。商场经理在考虑了关闭食品部对顾客的影元。商场经理在考虑了关闭食品部对顾客的影响后，预计扩大百货部将增加年销售收入响后，预计扩大百货部将增加年销售收入300000元，元，扩大服装部将增加年销售收入扩大服装部将增加年销售收入500 000元，且各自元，且各自的边际贡献率保持不变。的边际贡献率保持不变。要求：做出有关亏损部门是否撤消或转产的决策。要求：做出有关亏损部门是否撤消或转产的决策。停产或停止分部经营的决策：举例停产或停止分部经营的决策：举例该商场现面临三种选择：一是继续保留食品部、二该商场现面临三种选择：

36、一是继续保留食品部、二是关闭食品部而扩大百货部、三是关闭食品部而扩是关闭食品部而扩大百货部、三是关闭食品部而扩大服装部。对此决策可采用边际贡献分析法：大服装部。对此决策可采用边际贡献分析法：（1）根据利润表的数据可分别计算出各个部门的边）根据利润表的数据可分别计算出各个部门的边 际贡献率。日用百货部、服装部和食品部的边际贡献率。日用百货部、服装部和食品部的边 际贡献率分别为际贡献率分别为30、40和和25。（2）编制相关损益分析表，计算各方案的损益：）编制相关损益分析表，计算各方案的损益：停产或停止分部经营的决策：举例停产或停止分部经营的决策：举例相关损益分析表相关损益分析表项项 目目保留保留

37、食品部食品部扩大扩大百货部百货部扩大扩大服装部服装部销售收入销售收入边际贡献率边际贡献率边际贡献边际贡献减：可避免固定成本减：可避免固定成本600 000 25150 000 50 000300 000 30 90 000500 000 40200 000 30 000相关收益（损失）相关收益（损失）100 000 90 000170 000结论：撤销食品部而用来扩大服装部。结论：撤销食品部而用来扩大服装部。自制或外自制或外购决策购决策自制或外购决策自制或外购决策在公司的整个价值链中，当其作业活动多在公司的整个价值链中，当其作业活动多于一项时，就属于纵向（垂直）一体化。于一项时，就属于纵向（垂

38、直）一体化。在整个价值链中，某项作业活动是由内部在整个价值链中，某项作业活动是由内部来完成，还是从外部供应者购买的决策，来完成，还是从外部供应者购买的决策，称为称为“自制或外购决策自制或外购决策”。自制或外购决策自制或外购决策常见的自制或外购决策：常见的自制或外购决策：零部件自制还是外购。零部件自制还是外购。建筑公司自己做某项工作，还是将该工建筑公司自己做某项工作，还是将该工作转包给他人完成。作转包给他人完成。某项服务是由企业内部提供，还是由企某项服务是由企业内部提供，还是由企业外部提供。业外部提供。自制或外购决策自制或外购决策企业面临自制还是外购的决策，有时非货企业面临自制还是外购的决策，有

39、时非货币因素会支配定量评价币因素会支配定量评价有有些些企企业业自自己己生生产产是是为为了了控控制制质质量量；有有些些企企业业为为了了和和供供应应商商保保持持长长期期的的互互利利关关系系而一直购买零件。而一直购买零件。从从定定量量角角度度分分析析是是自自制制还还是是外外购购，一一个个关关键键因因素素是是企企业业是是否否有有剩剩余余生生产产能能力力。许许多多企企业业只只有有当当其其设设备备没没有有其其他他更更好好的的用用途途时时才自己生产零件。才自己生产零件。自制或外购决策自制或外购决策自制与外购决策的一个特点是只涉及相关自制与外购决策的一个特点是只涉及相关成本，不涉及收入。成本，不涉及收入。分析

40、时，应注意：分析时，应注意：当剩余生产能力没有其他用途时，不考当剩余生产能力没有其他用途时，不考虑固定成本，但应虑固定成本，但应区分可避免与不可避区分可避免与不可避免固定成本免固定成本。当剩余生产能力有其他用途时，则必须当剩余生产能力有其他用途时，则必须考虑考虑机会成本机会成本。自制或外购决策：举例自制或外购决策：举例1艾克斯公司生产某种产品需要部件艾克斯公司生产某种产品需要部件4A。该部件如果自制，其单位产品成本如下：该部件如果自制，其单位产品成本如下：自制或外购决策：举例自制或外购决策：举例1制造部件制造部件4A的专用设备没有转售价值。的专用设备没有转售价值。固定制造费用总额（以直接人工小

41、时为分固定制造费用总额（以直接人工小时为分配基础）不受生产该部件的影响。配基础）不受生产该部件的影响。单位生产成本单位生产成本$30是基于每年可生产是基于每年可生产 20 000个该部件。个该部件。一家外部供应商出价每个一家外部供应商出价每个$25可提供可提供 20 000个该部件。个该部件。问：企业应该自制还是外购该部件？问：企业应该自制还是外购该部件？自制或外购决策自制或外购决策20,000$9/20,000$9/单位单位单位单位 =$180,000=$180,000自制或外购决策自制或外购决策专用设备没有出售价值，且折旧是沉没成本。专用设备没有出售价值，且折旧是沉没成本。自制或外购决策自

42、制或外购决策不可避免、无关。如果不自制，将由其它产品负担。不可避免、无关。如果不自制，将由其它产品负担。自制或外购决策自制或外购决策应该自制还是外购部件应该自制还是外购部件 4A?自制。自制。自制或外购决策：举例自制或外购决策：举例2某公司每年需用某公司每年需用F零件零件12 500个，如向市场个，如向市场购买，每个买价为购买，每个买价为60元。该企业辅助车间元。该企业辅助车间有剩余能力可生产这种零件。预计每个零有剩余能力可生产这种零件。预计每个零件的生产成本如下：件的生产成本如下：直接材料直接材料 36 直接人工直接人工 13 变动制造费用变动制造费用 7 固定制造费用固定制造费用 10 单

43、位成本单位成本 66元元自制或外购决策自制或外购决策（1）企业现具备生产）企业现具备生产12 500个个F零件的能力，且剩零件的能力，且剩余能力无其他用途。余能力无其他用途。自自 制制 外外 购购 单位成本单位成本 总成本总成本 单位成本单位成本 总成本总成本购买成本购买成本 60 750 000直接材料直接材料 36 450 000直接人工直接人工 13 162 500变动制造费用变动制造费用 7 87 500相关总成本相关总成本 56 700 000 60 750 000自制可节省支出自制可节省支出50 000元。元。自制或外购决策自制或外购决策（2）企业具备生产）企业具备生产12 500

44、个个F零件的能力，但剩余能零件的能力，但剩余能力也可用于加工力也可用于加工H零件，其边际贡献为零件，其边际贡献为70 000元。元。自自 制制 外外 购购 差量成本差量成本 变动成本变动成本 700 000 750 000 -50 000 机会成本机会成本 70 000 70 000 相关成本合计相关成本合计 770 000 750 000 20 000 可见，外购可见，外购F零件，并将闲置设备加工零件，并将闲置设备加工H零件所需成零件所需成本比自制节约本比自制节约20 000元。元。自制或外购决策自制或外购决策（3）企业只具备生产）企业只具备生产10 000个个F零件的能力，且无零件的能力，

45、且无其他用途。若再多加工其他用途。若再多加工F零件，则需租入一台设零件，则需租入一台设备，年租金备，年租金36 000元，这样使元，这样使F零件的生产能力零件的生产能力达到达到15 000个。个。自自 制制 外外 购购 变动成本变动成本 700 000 750 000 专属成本专属成本 36 000 0 相关成本合计相关成本合计 736 000 750 000可见，自制成本低于外购成本，应自制。可见，自制成本低于外购成本，应自制。自制或外购决策自制或外购决策（4）条件同（条件同（3），但可采取自制一部分零件，外），但可采取自制一部分零件，外购一部分零件的方式。购一部分零件的方式。自制自制10

46、000，全部自制全部自制 全部外购全部外购 外购外购2 500 变动成本变动成本 700 000 750 000 710 000*专属成本专属成本 36 000 0 0 相关成本合计相关成本合计 736 000 750 000 710 000 *710 000=5610 000+602 500应选择自制应选择自制10 000、外购、外购2 500件的方案。件的方案。有限资源利有限资源利用的决策用的决策有限资源利用的决策有限资源利用的决策一般情况下，当产品一般情况下，当产品销售量受到限制销售量受到限制而生而生产不受限制时，企业应选择获利能力最强产不受限制时，企业应选择获利能力最强的产品，即单位边

47、际贡献最高的产品进行的产品，即单位边际贡献最高的产品进行生产，可获得最大利润。生产，可获得最大利润。但是，如果企业但是，如果企业生产生产受到某一种受到某一种有限有限（稀稀缺）缺）资源（如原材料、人工、机器、占地资源（如原材料、人工、机器、占地面积等）的面积等）的限制限制时，则企业就会面临如何时，则企业就会面临如何合理利用有限资源的决策。合理利用有限资源的决策。有限资源利用的决策有限资源利用的决策当某一有限资源限制当某一有限资源限制了公司满足需求的能了公司满足需求的能力，则说明公司受到力，则说明公司受到了了约束约束。限制整个产出能力限制整个产出能力的有限资源称为的有限资源称为瓶瓶颈颈即约束。即约

48、束。有限资源利用的决策有限资源利用的决策当存在当存在一个一个约束因素时，固定成本通常保持不约束因素时，固定成本通常保持不变，公司应该选择一个能使获得的边际贡献变，公司应该选择一个能使获得的边际贡献总总额额达到最大的产品组合。达到最大的产品组合。这时，公司这时，公司不应该不应该推销推销单位边际贡献单位边际贡献最大的产最大的产品。更恰当的是，在涉及有限资源时，公司应品。更恰当的是，在涉及有限资源时，公司应该推销能赚取边际贡献总额最大的产品。该推销能赚取边际贡献总额最大的产品。在只有一种有限资源的情况下，不能用单位边在只有一种有限资源的情况下，不能用单位边际贡献指标决策，而应计算际贡献指标决策，而应

49、计算单位有限资源边际单位有限资源边际贡献贡献。有限资源利用的决策有限资源利用的决策应按单位资源边际贡献的大小顺序排序，应按单位资源边际贡献的大小顺序排序，选择单位资源边际贡献大的方案。选择单位资源边际贡献大的方案。因为单位资源边际贡献大，则在一定资源因为单位资源边际贡献大，则在一定资源限制下，其边际贡献总额就最大。限制下，其边际贡献总额就最大。有限资源利用的决策：举例有限资源利用的决策：举例1某公司生产两种产品：便携式加热器和多功某公司生产两种产品：便携式加热器和多功能加热器。两种产品的数据如下：能加热器。两种产品的数据如下：便携式加热器便携式加热器 多功能加热器多功能加热器 销售价格销售价格

50、$20$30 变动成本变动成本 16 21 边际贡献边际贡献$4$9 边际贡献率边际贡献率 20%30%有限资源利用的决策有限资源利用的决策如果两种产品的如果两种产品的销售不受限制销售不受限制，而企业生产，而企业生产能力仅为能力仅为10 000小时，且每小时可生产小时，且每小时可生产3台便台便携式加热器或携式加热器或1台多功能加热器，则生产台多功能加热器，则生产便携便携式式获利能力更强。获利能力更强。便携式便携式 多功能多功能 每小时产量每小时产量 3 1 单位边际贡献单位边际贡献$4$9 每小时边际贡献每小时边际贡献$12$9 10 000小时小时 边际贡献边际贡献$120 000$90 0