某食品公司生产与运作管理培训62418.pptx

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1、生产与运作管理生产与运作管理思念食品股份个性化培训（十二门系列课程之九之九之九之九，2003年12月）目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式1.生产和运作管理概述运作管理的含义运作管理的目标与基本问题运作管理与企业竞争力现代运作管理的新趋势愿景和战略愿景和战略（资金筹措）（资金筹措）财务活动财务活动技术活动技术活动供应活动供应活动生产活动生产活动（利润分配）（利润分配）财务活动财务活动实现目标实现目标企业基本活动企业基本活动销售活动销售活动1.1什么是生产与运作活动？生产：将资源转换成产品或服务的过程

2、。运作：与产品或服务生产有关的所有活动的总和。国外已将生产管理转变为生产与运作管理或运作管理。意味着生产管理领域的扩展，从传统的对物质产品制造活动的管理，发展到包括非制造性的服务活动在内的所有业务的管理。从内容上，除了充实服务系统的管理外，把侧重点转向企业高中层的管理活动，强调了生产战略、产品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的长期决策问题，增加了TQM、MRP、JIT（及时制）等新概念。生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，

3、达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动生产生产5M1E顾客的参与顾客的参与顾客的参与顾客的参与产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5 生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作管理的两大任务生产运

4、作活动生产运作活动的计划、组织的计划、组织与控制与控制生产运作系统生产运作系统的设计、改造的设计、改造与升级与升级1.2生产与运作管理的目标和问题 在适当的时侯，在适当的时侯，以适当的价格，以适当的价格，向顾客提供适当数量和向顾客提供适当数量和质量的产品和服务。质量的产品和服务。目标目标生产运作管理的基本问题生产运作管理的基本问题（1 1）产品要素管理）产品要素管理）产品要素管理）产品要素管理质量质量质量质量成本成本成本成本 时间时间时间时间服务服务服务服务（2 2）资源要素管理）资源要素管理）资源要素管理）资源要素管理设备设备设备设备人力人力人力人力 物料物料物料物料信息信息信息信息（3 3

5、）环境要素管理）环境要素管理）环境要素管理）环境要素管理 （1）产品要素管理质量(Quality)保证和提高质量时间(Delivery time)适时适量生产成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)提供附加服务（2）资源要素管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理：保持：保持：保持：保持足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的生产运作能力生产运作能力生产运作能力生产运作能力物料管理物料管理物料管理物料管理：以最经济：以最经济：以最经济：以最经济的方法保证及时充足的方法保证及时充足的方法保证及时充足的方法保证及

6、时充足的物料供应的物料供应的物料供应的物料供应人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理：有效、：有效、：有效、：有效、高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人力资源力资源力资源力资源信息管理信息管理信息管理信息管理：及时准确：及时准确：及时准确：及时准确地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理必要的信息必要的信息必要的信息必要的信息（3）环境要素管理环境（环境（EnvironmentEnvironment)考虑对环境的影响问题考虑对环境的影响问题1.3 运作管理与企业竞争力运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组

7、织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征企业企业企业企业全球化全球化全球化全球化市场需求市场需求市场需求市场需求：多：多：多：多样化，快速变样化，快速变样化，快速变样化，快速变化化化化技术进步技术进步技术进步技术进步：日新月异日新月异日新月异日新月异竞争竞争竞争竞争：方式和：方式和：方式和：方式和种类空前增多种类空前增多种类空前增多种类空前增多1.41.4现代生产运作管理的新趋势现代生产运作管理的新趋势 生产运作管理生产运作管理生产运作管理生产运作管理范围的扩大范围的扩大范围的扩大

8、范围的扩大多品种小批多品种小批多品种小批多品种小批量生产方式量生产方式量生产方式量生产方式成为主流成为主流成为主流成为主流信息技术给生信息技术给生信息技术给生信息技术给生产运作管理带产运作管理带产运作管理带产运作管理带来的变革来的变革来的变革来的变革生产运作全生产运作全生产运作全生产运作全球化的趋势球化的趋势球化的趋势球化的趋势新型生产经新型生产经新型生产经新型生产经营模式营模式营模式营模式跨企业集成跨企业集成跨企业集成跨企业集成管理管理管理管理供应供应供应供应链管理链管理链管理链管理目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时

9、制JIT等先进生产模式2.生产（运作）战略运作战略与企业战略之间的关系产品组合策略产品竞争策略与服务竞争策略纵向集成与虚拟集成2.1运作战略的基本概念什么是战略？泛指重大的、长期的、带有全局性的或决定全局的谋划 什么是生产运作战略？在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则？生产运作战略与企业战略生产运作战略与企业战略之间的关系是什么？之间的关系是什么？运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业集团战略企业集团战略事业部战略事业部战略

10、事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略生产运作战略的内容生产运作战略的内容企业战略企业战略生产运作战略决策生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策 生产计划 生产作业计划 项目管理 质量管理 后勤管理 生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 生产技术准备与管理 2.22.2产品组合策略产品组合策略含义含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量

11、所竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整做的组合和调整如何进行产品组合？如何进行产品组合？投入期投入期投入期投入期 成长期成长期成长期成长期 成熟期成熟期成熟期成熟期 饱和期饱和期饱和期饱和期 衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进晚出早进晚出早进晚出早进早出早进早出早进早出早进早出晚进晚出晚进晚出晚进晚出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期理论如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？制定生产进出策略？波士顿矩阵：四象限评价法波士顿矩阵：四象限评价法概念概念：根据产品市场

12、份额和销售增长率确定产品结构的方法步骤步骤：确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占 有率）高低的标准 作四象限图，将产 品分为四类 作出对策相对最大竞争者X的市场10%20%风险（问题）产品明星产品瘦狗（失败衰退）产品现金牛（厚利）产品放弃0.1X1X10X销售（市场）增长率2.3竞争策略竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项 麦肯锡公司 把竞争重点放在何处？把竞争重点放在何处？成本？成本？质量？质

13、量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性服务竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？可得性可得性个性化个性化 质量质量方便性方便性 声誉声誉 价格价格可靠性可靠性 速度速度安全性安全性服务竞争策略之一：价格策略服务价格难以采用以成本为基础的定价法服务价格取决于服务的价值而不是服务的成本服务竞争策略之二：留住客户策略对于制造业

14、来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务开发一个新客户的费用是留住现有客户的5倍现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累？如何留住客户？如何留住客户？服务竞争策略之三：挽回失败策略失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意 如何挽回失败

15、？鼓励顾客抱怨快速反应员工培训和员工授权具体处理折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡.2.4纵向集成与虚拟集成原材料原材料零件零件制造制造部件部件制造制造售后售后服务服务部件部件装配装配产品产品装配装配零售零售批发批发配送配送向后集成向后集成向前集成向前集成纵向集成纵向集成纵向集成与虚拟集成（续）订单订单订单订单接收接收接收接收企业企业企业企业产品设计产品设计产品设计产品设计 装配装配装配装配零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商A A零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商B B零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商C C顾客顾客顾客顾客纵向集成与虚拟集成（续）企业企业企业企

16、业产品产品产品产品设计设计设计设计原材原材原材原材料料料料加工加工加工加工制造制造制造制造加工加工加工加工制造制造制造制造产品产品产品产品装配装配装配装配顾客顾客顾客顾客订单订单订单订单 接收接收接收接收运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式3.生产管理3.1生产计划管理3.2持续改进和现场管理3.1生产计划管理划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划

17、年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产计划的内容（1）生产什么东西产品名称、零件名称（含质量）；（2）生产多少数量或重量；（3）在哪里生产部门、单位；（4）要求什么时候完成期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细

18、必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准三种主要的生产计划综合计划主生产计划物料需求计划生产运作计划的制定程序市场需求市场需求订单订单预测预测综合综合计划计划可行可行可行可行可行可行主生产主生产计划计划物料需物料需求计划求计划采购物采购物料计划料计划车间作车间作业计划业计划制造制造装配装配（1）综合计划(生产大纲)对企业未来较长一段时间内

19、的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季？如何制定综合计划？如何制定综合计划？基本关系式库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量 -本期需求量 1 1月月月月 2 2月月月月 3 3月月月月 4 4月月月月 需求量需求量需求量需求量 20 20 40 40 20 20 40 40 生产量生产量生产量生产量 30 30 40 40 30 30 40 40 库存量库存量库存量库存量 20 30 40 40 40 20 30 40 40 40 其它约束条件物理性约束条件：设施空间限制生产能力限制政策性约束条件：经营管理方针

20、上的限制 成 本 人员成本 库存成本 订单积压和缺货成本制定综合计划的优化方法 图表法：1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系 事例事例:TRTR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1 1、表、表2 2所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为250250千加仑，所希望的期末库存为千加仑，所希望的期末库存为300300千加仑。公司现在打算根据表千

21、加仑。公司现在打算根据表3 3所示的生产能力计划来制定综合所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表表1 1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 合计合计合计合计需求需求需求需求 300 850 1500 350 3000 300 850 1500 350 3000 表2 成本数据（单位：千加仑）库存成本库存成本库存成本库存成本 0.3 0.3元元元元/季度季度季度季度 单位单位单位单位正常生产成本正常生产成本正常生产成本正常生产成本

22、 1.0 1.0元元元元/单位单位单位单位加班生产成本加班生产成本加班生产成本加班生产成本 1.5 1.5元元元元/单位单位单位单位外协成本外协成本外协成本外协成本 1.9 1.9元元元元/单位单位单位单位 表表3 3 生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 750 450 450 450 750 450加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 150 90 90 90 150 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 200 200 200 200 计划期计划

23、期计划期计划期 生产能力生产能力生产能力生产能力 1 2 3 4 1 2 3 4 未用未用未用未用 全部全部全部全部 季度季度季度季度 期初库存期初库存期初库存期初库存 250 250 250 250 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 750 750

24、750 750 加班生产加班生产加班生产加班生产 150 150 150 150 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 需求需求需求需求 300 850 1500 650 270 3570 300 850 1500 650 270 3570 1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.

25、30.30.01.91.51.01 14 43 32 225025025025050505050400400400400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 090909090 0 0 0 0180180180180 0 0 0 0 0 0 0 04504504504504004004004000 0 0 075075075075015015015015090909090200200200200909090902002002002002020202045045045045090909090110110110110 表4 T

26、R公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度季度季度季度 正常生产正常生产正常生产正常生产 加班生产加班生产加班生产加班生产 外协外协外协外协 库存库存库存库存 1 450 90 20 510 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 3 750 150 200 0 4 450 90 110 300 4 450 90 110 300（2）主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月)？事例事例:如何为如何为TRTR

27、公司制定公司制定一个最优的主生产计划？一个最优的主生产计划？如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 80周周周周 期初库存期初库存期初库存期初库存 需求量需求量需求量需求量 是否缺货是否缺货是否缺货是否缺货 MPSMPSMPSMPS量量量量 期末

28、库存期末库存期末库存期末库存1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 否否否否 +0 =22 +0 =22 +0 =22 +0 =222 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =23 2 -20 3 2 -20 3 2 -20 3 2 -20 是是是是 +80 =62 +80 =62 +80 =62 +80 =624 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 否否否否 +0 =42 +0 =42 +0 =42 +0 =425 42 -40 5 42 -40

29、5 42 -40 5 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =26 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =42 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =28 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =42产品产品MPSMPS量的计算量的计算期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量

30、现有库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80（3）物料需求计划相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件相关需求物料的概念 A ABCDabbc独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求相关需求物料的概念（例）办公椅办公椅支架支架支架支架螺丝杠螺丝杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c椅罩椅罩椅罩椅罩填充物填充物填充物填充物独立需求独立需求独立需求独立需求相关

31、需求相关需求相关需求相关需求如何制定物料需求计划（MRP）？（1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。制定MRP的三个关键信息要素1、主生产计划(MPS)2、物料清单(Bill of materials,BOM)3、库存记录 A ABCDabbc 物料清单物料清单(BOM)BOM)时间坐标上的物料清单时间坐标上的物料清单(BOM)BOM)时间时间 A ABCDabbc MRP的计算机信息管理系统 MPSMPS MRPMRP的生成的生成其它需求其它需求BOMBOM库存记录库存记录库存管理库存管理

32、工艺工艺设计设计 物料需求计划物料需求计划1 1、对各种物料的具体需求、对各种物料的具体需求2 2、指令单的发出时间、指令单的发出时间CRPCRPCRPCRP能力需求能力需求能力需求能力需求计划计划计划计划主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划MRPMRPCRPCRP执行执行执行执行CRPCRP执行执行执行执行MRPMRP可行？可行？可行？可行？物料物料物料物料清单清单清单清单库存库存库存库存记录记录记录记录Y YNN 从MRP到闭环MRP主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划采购采购采购采购车间作业车间作业车间作业车间作业可行？可行？可行？

33、可行？综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划资源计划资源计划资源计划资源计划MRPMRPCRPCRP可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？销售计划销售计划销售计划销售计划成本会计成本会计成本会计成本会计供应商文档供应商文档供应商文档供应商文档需求管理需求管理需求管理需求管理关键资源关键资源关键资源关键资源物料清单物料清单物料清单物料清单库存记录库存记录库存记录库存记录工艺路线工艺路线工艺路线工艺路线NNNNNNM MR RP P逻逻辑辑流流程程图图MRPII的进一步发展 配送需求计划（DRP）一级配送一级配送二级配送二级配送二级配送二级配送网点网点网点网点网点网点网点网点

34、用用 户户制造企业制造企业流通配送流通配送网络网络MRPII的进一步发展 企业资源计划（ERP）3.2 持续改进和现场管理持续改进的基本思想从“5S”开始做起分析与改进的工具（1）持续改进的基本思想任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场.贵在“持续”全员参与每天零起点，创新无极限！（2）从“5S”开始作起什么是“5S”？1、整理：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去2、整顿：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用3、清扫：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净4、维护：持续保持整理、整顿和清扫的效果5、教养：养成自觉遵守生

35、产场地纪律和秩序的习惯什么样的企业？三流三流企业企业每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来什么样的企业由专人将别人扔的垃圾捡起来由专人将别人扔的垃圾捡起来二流企业二流企业什么样的企业每个人都自觉维护环境的清洁，没有人乱扔垃圾一流一流企业企业5S是什么？1S整理2S整顿3S清扫5S教养4S标准化通过通过5S提提高组织效高组织效率率1S：整理2S：整顿3S：清扫4S：标准化5S：系统化：系统化（素养）（素养）更高质量更高质量更低成本更低成本提提高高产产品品多多样样性性提高安全性提高安全性降低废品率降低废品率提提高高交交付付可可靠靠性性5S是什么？是什么？如何进行整理？

36、定义：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去。必要物品：支持日常作业，并经常使用的物品。如何进行整理？实施步骤步骤1：确定物品是否必须步骤2：确定每件物品的使用频率“优先权清单”优优优优 先先先先 权权权权 清清清清 单单单单 优先权优先权优先权优先权 使用频率使用频率使用频率使用频率 存放存放存放存放 低低低低 小于一年一次小于一年一次小于一年一次小于一年一次 扔掉扔掉扔掉扔掉 可能一年一次可能一年一次可能一年一次可能一年一次 存放在较远的地方存放在较远的地方存放在较远的地方存放在较远的地方 2 2至至至至6 6个月一次个月一次个月一次个月一次 存放在工作区附近存放在工作区附近存

37、放在工作区附近存放在工作区附近 平均平均平均平均 至少至少至少至少1 1个月一次个月一次个月一次个月一次 至少至少至少至少1 1周一次周一次周一次周一次 高高高高 至少至少至少至少1 1天一次天一次天一次天一次 存放在个人工作存放在个人工作存放在个人工作存放在个人工作点点点点 至少至少至少至少1 1小时一次小时一次小时一次小时一次步骤3：给不需要的物品贴上标签，并暂时存放在指定的地点步骤4：给贴上标签的物品分类，除去那些确实已经无用的物品步骤5：如果这些工作很费时，制定一个行动计划如何进行整理 实施步骤（续）如何进行整顿？定义：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用实施步骤：步骤1：彻底进

38、行整理步骤2：确定每件物品的最大和最小量步骤3：根据使用频率确定最适当的放置位置步骤4：放置位置贴上明确的标签（用彩色标签）步骤5：制定一个行动计划如何进行清扫？定义：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净实施步骤：步骤1：彻底进行整理和整顿步骤2：发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄漏等）步骤3：分析原因步骤4：制定计划并安排任务如何进行维护？定义：持续保持整理、整顿和清扫的效果实施步骤：步骤1：制定生产现场维护的责任表，并张贴在现场步骤2：制定并张贴维护指南步骤3：建立审查程序步骤4：定期公布并张贴审查结果（3）分析与改进的工具5W2H分析法ECRS（四巧）技术因果分析图类型类型/5W2H说明说明

39、对策对策主题主题做什么（做什么（what）要做的是什么？该项任务能取消吗？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务取消不必要的任务目的目的为什么（为什么（why）为什么这项任务是必须的？澄清目的为什么这项任务是必须的？澄清目的位置位置在何处做（在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序顺序何时做（何时做（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？必须在那个时间做吗？改变顺序或组合改变顺序或组合人员人员谁来做（谁来做（who）谁来做这项工作？应该让别人做吗？谁来做这项工作？应该让别人做吗

40、？为什么是我做这项工作？为什么是我做这项工作？方法方法怎么做（怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？还有其他方法吗？简化任务简化任务成本成本花费多少（花费多少（howmuch）现在的花费是多少？改进后将花费多现在的花费是多少？改进后将花费多少？少？选择一种改进方法选择一种改进方法5W2H分析法分析法ECRS(ECRS(四巧四巧)技术技术E:E:取消取消S:S:简化简化R:R:重排重排C:C:合并合并因果分析图（鱼刺图）因果分析图（鱼刺图）料机人测环法顾客不满意顾客不满意时间拖延时间拖延 收费不合理收费不合理无专人面对顾客无专人面对顾客

41、修理质量差修理质量差质量意识质量意识技能技能工作责任感工作责任感无明确的标准无明确的标准各部门自行其事各部门自行其事缺乏部缺乏部门协调门协调无人关注无人关注整个流程整个流程管理体制管理体制“顾客第一顾客第一”的观念的观念业务流程设计业务流程设计无日程计划无日程计划目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式4.供应管理供应链管理的基本概念供应链管理的基本策略之一采购管理供应链管理的基本策略之二分销配送管理供应链上的库存几种不同的库存管理策略 4.1供应管理的基本概念什么是供应链？供应链是由原材料零部件供应商

42、、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。企业企业企业企业采购采购采购采购加工装配加工装配加工装配加工装配批发配送批发配送批发配送批发配送经经经经销销销销商商商商网网网网点点点点最最最最终终终终客客客客户户户户供应商供应商供应商供应商的的的的供应商供应商供应商供应商供供供供应应应应商商商商增增增增 值值值值 物物物物 流流流流信信信信 息息息息 流、流、流、流、资资资资 金金金金 流流流流供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的基

43、本概念供应链管理的基本概念物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流供应链管理的主要对象：三种流采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。企业物料管理的职能适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Pric

44、e)适地(Right Place)生产企业物料管理运作图订单订单销售计划销售计划生产计划生产计划用料计划用料计划用料标准用料标准采购计划采购计划存量管理基准存量管理基准购备时机购备时机进料验收作业进料验收作业仓储管理仓储管理出、入库作业出、入库作业（控制）（控制）4.2供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理采购活动选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。

45、这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供应商数量供应商确定 各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）；对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连

46、同报价单一并送来，以为议价参考；采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商；采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。议价 采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。议价可采用面谈、通信等多种形式进行。供应商评核满足产品或服务质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；质量保证体系的有效性。价格供应商能力评价方法 对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制

47、、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。供应商管理传统竞争关系模式 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应

48、的连续性；买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。现代双赢关系模式 制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。与供应商的基本关系：竞争还是合作？竞争竞争 合作合作买方以势压人买方以势压人供应商暂时妥协供应商暂时妥协双方互相戒备双方互相戒备用高库存防止不确用高库存防止不确定性定性供应商数目很大供应商数目很大“伙伴伙伴”(”(Partner)Partner)关关系系双方共享信息，共同分双方共享信息，共同分析成本，共享利润析

49、成本，共享利润买方向供应商提供多种买方向供应商提供多种援助援助供应商数目很少供应商数目很少建立和供应商的长期伙伴关系 长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。长期伙伴关系的益处对于企业对于企业对于供应商对于供应商保证的供应保证的供应长期改善的经营管理能力长期改善的经营管理能力较快的产品和服务的开发较快的产品和服务的开发改进技术能力改进技术能力准时交货（准时交货（JIT）销售业务的好处销售业务的好处减少成本减少成本协定协定长期的和较意见一致的长期的和较意见一致的改进质量改进质量财务的稳定财务的稳定

50、外发加工适用范围虚拟加工作业；本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。外协厂商的审查基准质量供应能力价格管理试用考核期间的成绩达试用考核期间的成绩达70分以上者则可分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商正式判定