项目组织与团队培训课程eerj.ppt

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1、IPMP考前培训内容考前培训内容第一部分：项目与项目管理第一部分：项目与项目管理 4学时学时第二部分：项目组织与项目团队第二部分：项目组织与项目团队 8学时学时第三部分：项目论证与评估第三部分：项目论证与评估 4学时学时第四部分：项目计划与控制第四部分：项目计划与控制 12学时学时第五部分：项目收尾与后评估第五部分：项目收尾与后评估 4学时学时第六部分：项目综合管理第六部分：项目综合管理 8学时学时第七部分：项目管理综合应用案例第七部分：项目管理综合应用案例 8学时学时 总计总计 48学时学时国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训之二培训之二第二部分第二部分 项目组织

2、与项目团队项目组织与项目团队 汤铭端汤铭端中国项目管理研究委员会中国项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会中国认证委员会中国航天科工集团公司中国航天科工集团公司706所所培训目标培训目标 掌握项目组织的类型和特点掌握项目组织的类型和特点 掌握项目团队的概念掌握项目团队的概念 了解如何建设和管理项目团队了解如何建设和管理项目团队 了解项目经理的权力和责任了解项目经理的权力和责任 了解项目人力资源管理了解项目人力资源管理 了解企业项目管理的相关概念了解企业项目管理的相关概念内容内容 项目组织项目组织 项目经理项目经理 项目团队项目团队 团队学习团队学习 项目人力资源项目人力资源 动机与激励动机与

3、激励 项目绩效评估项目绩效评估 企业项目管理、按项目管理、多项目管理企业项目管理、按项目管理、多项目管理 项目办公室项目办公室一、项目组织一、项目组织 组织的概念组织的概念 项目管理的组织形式项目管理的组织形式 正式组织与非正式组织的关正式组织与非正式组织的关系系组织的概念组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz为什么需要组织？为什么需要组织？组织摩西的岳父注意到摩西花了太多的时摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他岳父

4、的建议。因此他“从全体从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。们自己就审理了。”出埃及记第出埃及记第18章章组织组织 由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚

5、至可能不存在一个理想结构。至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。构。组织与系统的关系组织与系统的关系系统系统定义组织所解决对象的边界，它所包括的范定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。围可大可小。组织组织是研究一个系统的组织，可以定义为必须是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共

6、同目标的群体。通过相互协作来实现共同目标的群体。建筑业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目的施工一个建设项目的土建施工一个建设项目桩基工程施工.一个建设项目的实施组织与组织与目标目标的关系的关系项目批准项目批准范围范围成本成本时间时间质量质量组织组织目标目标决定决定组织组织组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素。组织的特征组织的特征 目的性：目的性：目的是组织产生的原由和使命的体现目的是组织产生的原由和使命的体现 专业化分工：专业化分工：组织在分工的基础沙锅形成组织在分工的基础沙锅形成 依赖性：依赖性：组织内部职位相互联系组织内部职位相互联系 等

7、级制度：等级制度：组织存在一个上下级关系组织存在一个上下级关系 开放性：开放性：组织与外部环境存在资源及信息交流组织与外部环境存在资源及信息交流 环境适应性：环境适应性：组织必须适应外部大环境才能发展组织必须适应外部大环境才能发展组织管理组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”美Harold Koontz组织的定义与过程组织的定义与过程 组织（名词）组织（名词）=组织结构组织结构描述组织的框架体系描述组织的框架体系有意识形成的职务或职位的结构有意识形成的职务或职位的结构-复杂性：组织分化的程

8、度复杂性：组织分化的程度-正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度-集权化与分权化：决策权力的分布集权化与分权化：决策权力的分布 组织（动词）组织（动词）=组织设计组织设计管理人员设立或变革一个组织的结构管理人员设立或变革一个组织的结构组织设计的原理组织设计的原理 劳动分工劳动分工 统一指挥统一指挥 职权与职责职权与职责 管理跨度管理跨度 部门化部门化劳动分工劳动分工 传统的观点传统的观点个人专门从事某一部分工个人专门从事某一部分工作而不是全部工作作而不是全部工作劳动分工使不同人员持有劳动分工使不同人员持有的多样技能得到有效的利的多样技能得到有效的利用用

9、将劳动分工视为增加生产将劳动分工视为增加生产率的不尽源泉率的不尽源泉 现代的观点现代的观点劳动分工产生的人员非经劳动分工产生的人员非经济（厌倦、疲劳、压力、济（厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常矿低生产率、劣质品、常矿工、高流动率等）会超过工、高流动率等）会超过专业化的经济优势专业化的经济优势给予员工多种工作去做给予员工多种工作去做允许完成一个完整全面的允许完成一个完整全面的工作工作组合到一个团队组合到一个团队劳动分工劳动分工生生产产率率统一指挥统一指挥 传统的观点传统的观点每个下属都应当而且只能每个下属都应当而且只能向一个上级主管直接负责向一个上级主管直接负责在统一指挥原则不得不有在统一

10、指挥原则不得不有所放弃时，应当对活动作所放弃时，应当对活动作明确的区分，以便让每位明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作主管人员分管某一项工作 现代的观点现代的观点当组织相对简单时，统一当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的指挥概念是合乎逻辑的在大多数情况下仍是一个在大多数情况下仍是一个合理的忠告合理的忠告但也有一些情况，严格统但也有一些情况，严格统一指挥会造成一定的不适一指挥会造成一定的不适应性，妨碍取得良好的绩应性，妨碍取得良好的绩效效职权与职责职权与职责 传统的观点传统的观点职权：管理职位所固有的职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到发布命令和希望命令得到执行的权力执行的

11、权力职责：得到权力的人员所职责：得到权力的人员所承担的责任承担的责任职权与职责对等职权与职责对等职责不可以下授职责不可以下授区分执行职责和最终职责区分执行职责和最终职责执行职责可以下授执行职责可以下授最终职责应当保留最终职责应当保留直线职权：给予管理者管直线职权：给予管理者管理下属的权力理下属的权力参谋职权参谋职权 现代的观点现代的观点区分职权与权力区分职权与权力-职权是机遇职位的合法职权是机遇职位的合法权力权力-权力指影响决策的能力权力指影响决策的能力权力的权力的5种来源和基础种来源和基础-强制强制-奖赏奖赏-合法合法-专家专家-感召感召管理跨度管理跨度 传统的观点传统的观点主张窄小的跨度（

12、主张窄小的跨度（6-7）跨度决定组织的层次和人跨度决定组织的层次和人员数目员数目宽跨度更节省成本宽跨度更节省成本宽跨度导致效率降低宽跨度导致效率降低 现代的观点现代的观点宽跨度的扁平结构宽跨度的扁平结构决定跨度的因素决定跨度的因素-下属工作的相似性下属工作的相似性-任务的复杂性任务的复杂性-下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性-使用标准程序的程度使用标准程序的程度-MIS的先进性的先进性-组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力-管理者的管理风格管理者的管理风格部门化部门化 传统的观点传统的观点将活动经专业化分工组合将活动经专业化分工组合到部门中到部门中选择部门化方法应最有利选择部门化方法应最有利

13、-职能部门化职能部门化-产品部门化产品部门化-顾客部门化顾客部门化-地区部门化地区部门化-过程部门化过程部门化 现代的观点现代的观点顾客部门化越来越受到高顾客部门化越来越受到高度的重视度的重视跨越传统部门界限的团队跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充的部门划分得到补充组织设计的一般原则组织设计的一般原则 目标一致性原则目标一致性原则 有效的管理层次和管理幅度原则有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权力对等原则责任与权力对等原则 合理分工与密切协作原则合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 环境适应性原则环境适应性原则

14、组织设计过程组织设计过程工作划分工作归类形成组织结构工作划分工作划分 在总目标、总任务确定的前提下，按照目标一致及效在总目标、总任务确定的前提下，按照目标一致及效率优化的原则，对完成组织目标的总任务进行具体率优化的原则，对完成组织目标的总任务进行具体分解分解工作分类工作分类 对分解后的子任务、子工作按照相关性、类似性进行对分解后的子任务、子工作按照相关性、类似性进行归类归类按简单数量进行归类按简单数量进行归类按时间进行归类按时间进行归类按职能进行归类按职能进行归类按地区进行归类按地区进行归类按产品进行归类按产品进行归类按顾客进行归类按顾客进行归类按市场渠道进行归类按市场渠道进行归类按工艺或设备

15、进行归类按工艺或设备进行归类矩阵组织矩阵组织临时性工作归类临时性工作归类形成组织结构形成组织结构 组织图组织图 职位说明书职位说明书 组织手册组织手册 确定全部组织单位确定全部组织单位 角色和接口的定义角色和接口的定义 责任和权力的定义责任和权力的定义 各组织单位的任务分配各组织单位的任务分配 机构的章程和程序机构的章程和程序组织统一的两面组织统一的两面静态的组织（组织结构）怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等责任和权利要对等

16、要合理分工和密切协作要合理分工和密切协作 集权与分权相结合集权与分权相结合 纪律和秩序纪律和秩序 团队精神团队精神影响管理幅度和层次的因素影响管理幅度和层次的因素 工作能力工作能力 工作内容和性质工作内容和性质 工作条件工作条件 工作环境工作环境项目管理组织的特点项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理组织的特点项目管理组织的特点 通常为任务而设通常为任务而设 拥有多种技能拥有多种技能 没有冗员没有冗员 项目本身意味着对日常方式的批评项目本身意味着对日常方式的批评 成员目标各异、忠诚度不够成员目标各异、忠诚度不够项目管理的组织形式项目管理的组织形式1、请在坐各

17、位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系组织结构的类型组织结构的类型 一、直线型结构一、直线型结构 二、职能型结构二、职能型结构 三、直线职能型结构三、直线职能型结构 四、事业部结构四、事业部结构 五、模拟分权结构五、模拟分权结构 六、矩阵型结构六、矩阵型结构 七、三维立体结构七、三维立体结构 八、委员会结构八、委员会结构 九、团队结构九、团队结构直线型结构示意图直线型结构示意图 直线型结构优缺点：直线型结构优缺点：优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系

18、清楚；级关系清楚；缺点是组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的缺点是组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失，因此要求管理人员了误将会给组织造成重大损失，因此要求管理人员了解掌握多种专业管理知识，能较好地处理多种业务，解掌握多种专业管理知识，能较好地处理多种业务，这种结构只适用于规模不大、职工较少、业务和管这种结构只适用于规模不大、职工较少、业务和管理都比较简单的组织。理都比较简单的组织。项目管理的组织形式项目管理的组织形式 职能制组织形式职能制组织形式 项目式组织形式项目式组织形

19、式 矩阵制组织形式矩阵制组织形式 网络制组织形式网络制组织形式职能式组织形式职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能型组织结构案例一职能型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部制造业公司典型的职能型组织结构制造业公司典型的职能型组织结构职能

20、型组织结构案例二职能型组织结构案例二市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客客户户服服务务部部经经理理内内销销部部经经理理进进出出口口经经部部理理制制造造部部经经理理装装配配部部经经理理检检测测部部经经理理生生产产计计划划部部经经理理装装运运部部经经理理系系统统工工程程经经理理电电子子工工程程经经理理软软件件工工程程经经理理理理机机械械工工程程经经理理技技术术记记录录经经理理采采购购部部经经理理检检验验部部经经理理职能式组织形式的优缺点职能式组织形式的优

21、缺点 优点优点在人员使用上具有较大的在人员使用上具有较大的灵活性灵活性技术专家可以同时被不同技术专家可以同时被不同的项目使用的项目使用同一部门的专业人员在一同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验起易于交流知识和经验当有人员离开时，职能部当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连门可作为保持项目技术连续性的基础续性的基础职能部门可以为专业人员职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径提供一条正常晋升的途径 缺点缺点使得客户不是活动和关心使得客户不是活动和关心的焦点的焦点职能部门的工作方式常常职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的是面向本部门活动的没有一个人承担项目的全没有一个人承担项目

22、的全部责任部责任使对客户要求的响应变得使对客户要求的响应变得迟缓和艰难迟缓和艰难项目常常得不到很好的对项目常常得不到很好的对待待调配给项目的人员积极性调配给项目的人员积极性往往不是很高往往不是很高技术复杂的项目需要的多技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难部门合作交流沟通困难职能型组织结构的适用范围职能型组织结构的适用范围 适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系

23、统开发、新办公室装新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。修、公司规章制度完善等。项目式组织形式项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目

24、经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事项目型组织结构案例二项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目式组织的优缺点项目式组织的优缺点 优点优点项目经理对项目全权负责项目经理对项目全权负责

25、项目组的全体成员直接对项目组的全体成员直接对项目经理负责项目经理负责项目从职能部门中分离使项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁得沟通途径简洁项目式组织可以保留专家项目式组织可以保留专家作为固定成员作为固定成员项目的目标是单一的项目的目标是单一的权力集中使决策加速权力集中使决策加速命令协调一致命令协调一致组织结构简单灵活易于操组织结构简单灵活易于操作作 缺点缺点人员、设施、技术、设备人员、设施、技术、设备重复配置重复配置专业人员和设备被项目储专业人员和设备被项目储备造成冗余备造成冗余项目专业人员知识不全面项目专业人员知识不全面易造成组织规章制度执行易造成组织规章制度执行的不一致的不一致明显的界限

26、不利于与外界明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾的沟通和引起矛盾项目成员缺乏事业的连续项目成员缺乏事业的连续性和保障性和保障项目型组织结构的适用范围项目型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长 的大型项目；也能应用到非盈利机构，如募捐活动的大型项目；也能应用到非盈利机构，如募捐活动 的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。矩阵式组织矩阵式组织 职能式组织和项目式组织各有优缺点职能式组织和项目式组织各有

27、优缺点 职能式组织和项目式组织互为优缺点职能式组织和项目式组织互为优缺点 期望采用矩阵式组织吸取各自的优点期望采用矩阵式组织吸取各自的优点 在矩阵式组织中在矩阵式组织中项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力职能部门负责人决定如何支持职能部门负责人决定如何支持项目经理直接向高层管理者负责并得到授权项目经理直接向高层管理者负责并得到授权职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Sta

28、ff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager弱矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员

29、 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调平衡矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manage

30、r of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager矩阵型组织结构案例一矩阵型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经

31、理B项目经理项目经理C项目经理项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531案例二案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械工程机械工程经理经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经

32、理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerri WendyHannaPaul项目主任（项目主任（Project Director）项项目目经经理理甲甲项项目目经经理理乙乙CTQCAIMO&CCTQCAIMO&C投资投资/成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调O&C某建筑公司总经理某

33、建筑公司总经理某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理丙项目经理丙项目经理 .经经经经营营营营科科科科计计计计划划划划科科科科技技技技术术术术科科科科预预预预算算算算科科科科供供供供应应应应科科科科设设设设备备备备科科科科人人人人事事事事科科科科财财财财务务务务科科科科.复合式组织形式复合式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 S

34、taff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调矩阵结构矩阵结构组织形式组织形式团队特性团队特性矩阵型矩阵型弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵团队负责人权力团队负责人权力低低低到中等低到中等中等到中等到高高职能部门人员投入团队职能部门人员投入团队工作的时间比率工作的时间比率0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-

35、95%团队负责人的角色团队负责人的角色兼职兼职专职专职专职专职团队负责人的头衔团队负责人的头衔团队协团队协调人调人团队经理团队经理团队经团队经理理矩阵式组织的优缺点矩阵式组织的优缺点 优点优点项目是工作的焦点项目是工作的焦点项目分享各个部门的技术人项目分享各个部门的技术人才储备才储备项目组成员对项目结束后的项目组成员对项目结束后的忧虑减少了忧虑减少了对客户要求与项目式组织同对客户要求与项目式组织同样快捷灵活样快捷灵活项目组的行政部门人员使规项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致章制度执行与组织保持一致组织可以平衡资源，统筹和组织可以平衡资源，统筹和优化安排优化安排矩阵式组织在两个极端

36、之间矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围提供了较广的选择范围 缺点缺点矩阵式组织权力是均衡的，矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者没有明确的负责者资源平衡的同时有竞争资源平衡的同时有竞争项目经理必须与部门经理项目经理必须与部门经理进行谈判协调进行谈判协调矩阵式组织违反命令单一矩阵式组织违反命令单一的原则的原则矩阵式组织形式矩阵式组织形式的的优点优点（1）强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。）强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。（2）项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的）项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身的要求订立政策和方法。控制权，各项目可按

37、自身的要求订立政策和方法。（3）职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活）职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用。调配，专门人才可按计划需要使用。（4）对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应）对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应（5）由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了）由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本。人力资源，降低了费用成本。（6）解决了项目成员的归宿问题，即项目结束后项）解决了项目成员的归宿问题，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门。目成员都回到原来的职能部门。矩阵式组织形式矩阵式组织形式的的缺点缺点（1）职能组织

38、与项目组织间的平衡需要持续地进行）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方。监督，以防止双方互相削弱对方。（2）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量。和方法时，需花费较多的时间和劳动量。（3）由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构）由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性劳动。来看，易产生重复性劳动。（4）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。也难管。（5）对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严）对于时间、费用等关

39、键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项目运行。格，否则会影响到项目运行。矩阵式组织的基本原则矩阵式组织的基本原则1.必须有一个人（项目经理）花费全部的时间和精必须有一个人（项目经理）花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任力用于项目，有明确的责任2.必须同时存在纵向和横向两条通信渠道必须同时存在纵向和横向两条通信渠道3.要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾4.无论项目经理之间还是项目经理与职能部门负责无论项目经理之间还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会5.每个经理都必须服从

40、统一的计划每个经理都必须服从统一的计划6.无论是横向或纵向的经理都要为合理利用资源而无论是横向或纵向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商进行谈判和磋商7.必须允许项目作为一个独立的实体来运行必须允许项目作为一个独立的实体来运行矩阵型组织结构的适用范围及特点矩阵型组织结构的适用范围及特点 适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司 矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。特

41、点，也保留了职能型组织结构的职能特点。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目经理是公司与客户之和管理职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。网络制组织形式

42、网络制组织形式项目管理的组织形式项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？项目管理组织形式项目管理组织形式的的选择选择在项目组织形式的选择时，在项目组织形式的选择时，制约制约项目组织项目组织实际选实际选择的因素择的因素

43、有：有：1 1、不确定性、不确定性 2 2、所有技术、所有技术 3 3、复杂程度、复杂程度 4 4、持续时间、持续时间 5 5、规模、规模 6 6、重要性、重要性 7 7、客户类型、客户类型 8 8、对内部依赖性、对内部依赖性 9 9、对外部依赖性、对外部依赖性 10 10、时间限制、时间限制性性 职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。而不适用于环境变化较大的项目。项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将

44、得到复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。充分体现。矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。不同项目组织结构特点比较不同项目组织结构特点比较决定项目选择的关键因素决定项目选择的关键因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性低低高高高高所用技术所用技术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等长长规模规模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高客户类型客户类型各种各样各种各样中等中等

45、单一单一对内部依赖性对内部依赖性弱弱中等中等强强对外部依赖性对外部依赖性强强中等中等弱弱时间局限性时间局限性弱弱中等中等强强决定项目组成员决定项目组成员 具有与任务相关的知识与技能具有与任务相关的知识与技能 个人对问题感兴趣个人对问题感兴趣 有时间参与项目有时间参与项目 喜欢团队合作喜欢团队合作 开放的心态开放的心态项目启动会议项目启动会议 项目启动会议项目启动会议(Kick-off Meeting)是项目成立以后的是项目成立以后的第一次全体会议，目的是：第一次全体会议，目的是：项目组的初步交流项目组的初步交流加深对项目目标的理解加深对项目目标的理解统一思想认识统一思想认识明确岗位职责明确岗位

46、职责正式组织与非正式组织正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”正式组织与非正式组织非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织正式组织特点：正式组织特点：正式组织是规划设计形成的正式组织是规划设计形成的有明确组织目标有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准组织活动以效率、效益为主要标准制定种种规章制度来约束个人行为制定种种规章制度来约束个人行为建立权威，赋予领导以正式权力建立权威，赋予领导以正式权力分配角色和任务，规定成员之间相互关系分配角色和任务，规定成员之间相互关系正式组织与

47、非正式组织的对比正式组织与非正式组织的对比（1）目的性）目的性（2）正规性）正规性（3）稳定性）稳定性非正式组织的特点非正式组织的特点 特点：自发性特点：自发性 功利性（满足个人不同需要）功利性（满足个人不同需要）约束是软化的，非强制的，约定俗成的行为规范约束是软化的，非强制的，约定俗成的行为规范 自然领袖自然领袖 内聚力比较强内聚力比较强问题：问题：1 1、作为一个项目经理你考虑过你的组、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些织中的一些“小群体小群体”吗？你觉得他们吗？你觉得他们“碍事碍事”吗？吗？2 2、作为一项目组成员，你觉得你和一、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成些同事能形

48、成“小群体小群体”吗？你觉得你吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的散你们的“小群体小群体”？正式组织与非正式组织相容吗？正式组织与非正式组织相容吗？非正式组织的影响作用非正式组织的影响作用 非正式组织的积极作用在于，可以为职工提供在正式非正式组织的积极作用在于，可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工和相互合作精神，和谐、融洽的人际关系，提高员工和相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的积极性非正式组织的

49、积极性 满足员工部分需要满足员工部分需要 增强合作精神增强合作精神 互相帮助互相帮助 规范行为规范行为非正式组织的消极性非正式组织的消极性 目标冲突目标冲突 一致性压力一致性压力 影响变革影响变革如何利用非正式组织？如何利用非正式组织？对待非正式组织的策略对待非正式组织的策略（1）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、必要性必要性（2）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正式组织目标的实现做出贡献式组织目标的实现做出贡献

50、管理者如何正确对待非正式组织？管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）（如何发挥非正式组织的积极作用）1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。的贡献。二、项目经理二、项目经理