第四章-风险评估.pptx

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1、第一节风险的基本知识一、风险的概念风险是未来的不确定性对企业实现目标的影响，包括正面和负面的影响。习惯上负面的影响叫风险，正面的影响叫机遇。第1页/共210页第一节风险的基本知识二、风险的特征1.1.客观性。自古以来，人类社会就充满着风险。人与自然界之间如风暴、洪灾、地震等，人与人之间如战争、过失、意外事故等，都是不依人们意志为转移的客观现实。例如，“天有不测风云，人有旦夕祸福”讲的就是这个道理。2.2.普遍性。风险渗透于自然与人类社会的各个领域，无时不在、无处不在，自然风险、市场风险、技术风险、破产风险、财务风险、以及个人疾病、失业风险等，无时无处地都在威胁着人类的生存与发展。第2页/共21

2、0页第一节风险的基本知识二、风险的特征3.3.不确定性。风险是否发生的不确定性；风险发生时间的不确定性；风险产生的结果的不确定，即损失程度的不确定性。4.4.可测定性。个别风险的发生是偶然的，不可预知的，但通过对大量风险奋不顾身的观察会发现，风险往往呈现出明显的规律性。根据以往大量资料，利用概率论和数理统计的方法可测算风险事故发生的概率及其损失程度，并且可构造出损失分布的模型，成为风险估测的基础。第3页/共210页三、风险的种类1.自然风险。由于自然因素的不确定性给企业带来的风险，如洪水、风暴、地震等均属此类风险。这种风险通常是灾难性的，多数情况是人力无法抗拒的。2.战略风险。战略风险可理解为

3、企业整体损失的不确定性。战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。3.技术风险。技术风险指由于科学技术的发展，给企业带来的风险，这种风险通常是积极的，可为企业发展提供机会，但如果企业不能及时抓住机遇，墨守陈规，也可能蒙受风险损失。第4页/共210页三、风险的种类4.财务风险是财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体的说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润（股东收益）的可变性；广义财务风险是指企业的财务系

4、统中客观存在的由于各种难以或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。第5页/共210页三、风险的种类5.法律风险。企业法律风险是指由于作为市场主体的企业本身不合法、不规范的经济社会活动，以及与企业有关联的其他不合法、不规范行为造成的不利于企业生存发展和有损企业权益的后果产生的可能性和影响。从狭义上讲，法律风险主要关注商业银行所签署的各类合同、承诺等法律文件的有效性和可执行能力。从广义上讲，与法律风险相类似或密切相关的风险有外部合规风险和监管风险。外部合规风险是指商业银行由于违反监管规定和原则，而招致法律诉讼或遭到监管机构处罚，进而产生不利

5、于商业银行实现商业目的的风险。监管风险是指由于法律或监管规定的变化，可能影响商业银行正常运营，或消弱其竞争能力、生存能力的风险。第6页/共210页三、风险的种类6.信用风险。信用风险是指企业或企业中的个人在经营过程中，由于违反约定或者违反公共信用，而导致企业信用降低而影响企业其他的经营活动的风险。通常表现为因为不遵守合同约定而发生的合同违约行为。同时，也导致企业信用受到威胁的风险。7.市场风险。市场变数几多，因市场突变、人为分割、竞争加剧、通货膨胀或紧缩、消费者购买力下降、原材料采购供应等不可预见性风险，导致市场份额下降，或反倾销、反垄断等。第7页/共210页三、风险的种类8.政策风险。政策侧

6、重点的变化、行业治理、出口行业的退税率变化、国家双边、多边之间贸易合作的变化直接影响企业的生命。9.投资风险。投资项目论证不足、方向发生变换、投资伙伴合作形式变化等，股票可能会被套牢，债券可能不能按期还本付息，房地产可能会下跌等都是投资风险。10.外汇风险。外汇汇率波动使得以外币计价的企业资产与负债升降。第8页/共210页风险评估是组织辨认和分析与目标实现有关的风险的过程。内部控制中的风险评估过程必须判明企业完成既定目标存在的外部风险与内部风险，分析各种风险的类型和程度。此处的风险评估是一个比较宽泛的概念，包括了风险管理的全过程，即目标设定、风险识别、风险分析、风险应对。第9页/共210页第二

7、节目标设定一、目标设定的含义二、战略目标的设定三、业务层面目标的设定四、目标设定与风险偏好、风险承受度第10页/共210页企业内部控制基本规范第三章第二十条规定，企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。目标设定是企业风险评估的起点，是风险识别、风险分析和风险应对的前提。第11页/共210页一、目标设定的含义目标设定是企业在识别和分析实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合企业的发展使命，并且与企业的风险承受能力相一致。第12页/共210页第13页/共210页二、战略目标的设定战略目标的内容战略目

8、标的分解战略目标设定的原则战略目标设定的步骤 第14页/共210页（一）战略目标的内容什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概

9、括的。第15页/共210页（一）战略目标的内容战略目标是企业使命和功能的具体化。在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。第16页/共210页市场目标一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。（1）产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；（2）渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。（3）沟通目标。包括广告、

10、营业推广等活动的预算和预算效果。第17页/共210页创新目标在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，时使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着三种创新：技术创新、制度创新和管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。（1）制度创新目标。随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现。制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。（2）技术创新目标。这一目标将导致新的生产方式的引入，即包括原材料

11、，能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。（3）管理创新目标。管理创新涉及到经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。第18页/共210页盈利目标这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括人力资源、生

12、产资源、资本资源的投入-产出目标。（1）生产资源目标。在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产量；另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润降增加。（2）人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。（3）资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。第19页/共210页社会目标现代企业越来越

13、多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关系并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。（1）公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。（2）社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能作什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。（3）政府关系目标。

14、企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。第20页/共210页（二）战略目标的分解战略目标是由若干目标项目组成的一个战略目标体系。战略目标可以进行纵向分解和横向分解，还可以运用平衡计分卡法进行分解。第21页/共210页纵向分解第22页/共210页横向分解第23页/共210页平衡计分卡法平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是被应用得非常广泛的一个战略管理工具，。平衡计分卡是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(RobertKapl

15、an)和诺朗诺顿研究所所长（NolanNortonInstitute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(DavidNorton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”所使用的一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。第24页/共210页按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡被哈佛商业评论评为

16、75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务（Financial）指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）等。这四个因素在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡创新地通过对企业在财务、客户、内部运营和学习与成长4个维度的共同绩效评测，将抽象的战略目标层层分解，有效地转化为具体的行动计划，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。第25页/共210页第26页/共210页财务指标主要考核提供给股东的最终价值，

17、即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量；客户指标是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识；内部运营关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序；学习与成长是上述三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量。第27页/共210页通过平衡计分卡，可以从4个维度明晰企业的战略目标重点，如财务维度方面，快速扩大销售规模，提高销售收入；客户维度方面，显著提高产品品牌，扩大市场占有率；内部业务流程维度方面，导入信息化平台管理，改善销售模式；学习与成长维度方面，加强骨干员工的培训，打造学习型团队等等。第28页/共210页

18、（三）战略目标设定的原则S（Specific）代表具体，不能笼统；M（Measurable）代表可计量，可以量化并可被验证；A（Attainable）代表可行，可以达到；R（Relevant）代表相关性，实实在在，可以证明和观察；T（Time-based）代表时限，具有明确的期限。第29页/共210页（四）战略目标设定的步骤明确企业发展目标；制定实现目标的战略规划；(SWOT分析)编制年度计划；编制年度预算。第30页/共210页耐克的战略目标耐克起源于1962年，由菲尔耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980

19、年占据约50的美国市场份额。在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商品王国。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（JustDoIt）”这一口号。第31页/共210页耐克的目标是到2015年全球收入达到270亿美元，累计经营现金流量超过120亿美元。同时，公司计划在将来5年内在全球开设近250-300个新的耐克品牌专卖店。对于各行各业的跨国巨头而言，中国、印度等发展中国家不仅仅是生产制造基地，更是消费方面的“潜力股”，市场地位逐年提升。第32页/共210页20092010财年第三季度，耐克的营业额获得7%的增幅。“这得益于新

20、兴市场的表现良好。”耐克公司领导层对此直言不讳。据统计，该季度耐克的盈利增长了6%，增加至4%亿美元，合每股盈利1.01美元。而在上一财年同期公司盈利2.44亿美元，合每股盈利50美分。销售额则增长了7%，增加至44亿美元，与去年同期持平。其中耐克品牌业绩最好的地区便是以中国为代表的新兴市场，其中中国市场的销量上涨了10%。有鉴于此，耐克方面对新兴市场亦表现出了前所未有的重视。第33页/共210页耐克方面已作出预估，未来5年其在新兴市场的收入将以10%的速度递增，成为业务发展重点区域。按照耐克本财年前三季度新兴市场收入总额35.8亿美元估算，整个财年的收入约为50亿美元，每年增长10%则意味着

21、到2015年，新兴市场收入将超过80亿美元。第34页/共210页一线市场运营成本涨幅明显，业内人士纷纷预测二三线城市将是耐克下阶段的发展重点，这意味着耐克将“入侵”国内品牌的地盘。安踏、匹克这些率先通过二三线市场“发家致富”的“草根”品牌，巩固优势区域之余，也在一线市场。第35页/共210页和阿迪达斯、彪马等跨国体育巨头一样，耐克目前在中国的销售网络主要分布在北京、上海、广州等一线城市。然而随着店面租金等运营成本的不断提升，以及李宁、安踏、匹克、特步等国内体育用品品牌加码布局一线市场，增长的空间已远不如前。如此一来，业内人士普遍认为，二三线城市将是耐克这类跨国品牌的下一站。第36页/共210页

22、三、设定业务层面目标第37页/共210页企业内控战略规划、目标设定实例某企业集团于2008年根据董事会要求，在企业内部建立内部控制管理体系。为此，企业决定在总部成立一个具有内部审计功能的内控部。内控部成立后的第一件事就是制定企业内控发展战略。在充分调查了解当时国际国内企业内控管理的具体情况以及公司现有资源和条件的基础上，公司提出了分阶段实施内控战略目标的设想。具体过程如下：第38页/共210页1.设定企业的内控战略目标。在研究和反复论证的基础上，根据最高管理层要求，在内控工作正式启动后，从2008年到2010年的3年内，使企业的内控管理水平达到国内同行业先进水平，最终目标是达到国际先进水平。第

23、39页/共210页2.确定衡量实现战略目标的具体标志。根据最高管理层的批准，企业确定的衡量目标实现的标志具体有：有比较完整、理念先进的管理程序（以服务为主、维护全体职工利益等）；有独立和完整的管理组织和专业管理人员；在日常工作中有具体的内控管理活动；全体管理人员均有比较全面的内控管理概念；高层管理人员能够接受内控管理理论并在日常工作中予以支持；连续3年舞弊损失金额低于董事会确定的目标。第40页/共210页3.签订内控工作绩效协议。依据上述衡量标志，内控部和公司最高管理者先后签订各个年度内控工作绩效协议。每年的工作目标则分别为：2008年：建立集团内控管理组织体系并开始进行内控审计；2009年：

24、完成集团内控工作指南；2010年：发布集团内控管理程序。第41页/共210页 4.在制定年度工作目标的基础上，集团最高管理层又批准了内控部提出的具体工作目标。包括财务业绩指标（共同考核项目）、审计任务完成指标、下属企业内控组织机构建设以及内控人员聘任指标、内控培训工作指标和舞弊案件损失考核指标。针对这些具体工作目标，又确定了相应的衡量方式及存在的主要障碍和解决措施。第42页/共210页四、目标设定与风险偏好、风险承受度风险偏好风险承受度第43页/共210页（一）风险偏好风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量。可以从定性和定量两个角度对风险偏好加以度量。风险偏好与企业的战略直接

25、有关，在战略制定阶段，企业应进行风险管理，考虑将该战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来，目的是帮助企业的管理者在不同的战略之间选择与企业的风险偏好相一致的战略。第44页/共210页（二）风险承受度风险承受度是指在企业目标实现的过程中对差异的可承受风险限度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现的差异的可接受水平，也被称作风险承受能力。也就是说，风险承受度包括整体风险承受能力和业务层面的可承受风险水平。第45页/共210页在确定各目标的风险承受能力时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来。企业在风险承受能力之内经营，能够使其在风险偏好之内向管理层提供更大的

26、保证，进而对企业实现其目标提供更高程度的保证。第46页/共210页第三节风险识别 一、风险识别的概念和内容二、企业识别风险关注的因素三、风险识别的过程第47页/共210页一、风险识别的概念和内容风险识别的概念风险识别的内容第48页/共210页（一）风险识别的概念风险识别是对企业面临的各种潜在事项进行确认。所谓潜在事项，是指对来自于企业内部和外部可能影响企业战略的执行和目标的实现的一件或者一系列偶发事项。企业应采用一系列技术来识别有关事项并考虑有关事项的起因，对企业过去和未来的潜在事项以及事项的发生趋势进行计量。第49页/共210页香蕉皮的故事某人在大街上扔了一只香蕉皮，接下来发生一系列事情。A

27、（年轻人）：一步跨过了；B（中年人）：踩了一脚，险些摔倒；C（醉汉）：提着酒瓶，踩了一脚后摔倒，打碎了酒瓶；D（残疾人）：摔了一跤，划伤了手，还撕破了裤子；E（老年人）：跌倒后，摔断了腿。第50页/共210页风险识别是一项动态的、连续不断的、系统性的重复过程；风险识别是一项复杂的系统工程；风险识别是整个风险评估过程中重要的程序之一。第51页/共210页企业内部控制规范第三章第二十一条规定，企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。风险识别是否全面、深刻直接影响风险评估的质量，风险识别的目的就是确认所有风险的来源、种类以及发生损失的可能性，为风险

28、分析和风险应对提供依据。第52页/共210页风险管理中最大的问题是没有认识到潜在的障碍威胁。企业需要知道损失来自何处，并能够找出损失控制程序的问题领域。然而，很多管理人员未必能识别出风险及进行恰当计量，或没有主动应对风险，以致遭受损失。曾经有一家美国公司统计了一个典型跨国公司的风险。它采取发放调查问卷的方式，让数千名中级经理将企业的风险逐项列出，统计结果为11000条。更为可怕的是，经过认真评估，只有2500多条风险基本处于管理控制之下，或者说有所防范，而剩余者要么被忽略，要么“自由”存在着。第53页/共210页风险识别程序要求采用一种有计划的、经过深思熟虑的方法，以识别业务的每个方面存在的潜

29、在风险，并识别出在合理的时间段内可能影响每项业务的较为重大的风险。风险识别程序应在企业内的多个层级得以执行。第54页/共210页风险识别所要回答的问题是：存在哪些风险?引起风险的有哪些主要原因?运用哪些方法进行风险识别?如何记录、描述风险?第55页/共210页（二）风险识别的内容感知风险：即通过调查和了解，识别风险的存在。分析风险：通过归类分析，掌握风险产生的原因和条件，以及风险所具有的性质。只有感知，才能进一步有意识、有目的地分析风险，掌握风险存在及导致风险事故发生的原因和条件。感知是基础，分析是识别风险的关键。第56页/共210页二、企业识别风险关注的因素按风险的来源不同，企业可能存在的风

30、险事项可以划分为内部风险和外部风险。企业的内部风险来源于企业的决策和经营活动。企业决策的风险一方面表现在与外界环境不相适应，另一方面表现在企业本身的经营活动中，经营活动中的风险来自企业的各个流程和各个部门。第57页/共210页企业的外部风险来自企业经营的外部环境，包括外部环境本身和外部环境的变化对企业目标的影响，如社会政治风险、供应链风险、市场风险、竞争对手风险、技术革新风险、法律法规风险、自然地理环境风险、灾害风险。企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险。第58页/共210页识别内部风险关注的因素董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守，员工专业胜任能力等人

31、力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；研究开发、技术投人、信息技术运用等自主创新因素，包括增加资源以应对批量变动、安全故障以及潜在的系统停滞，它们会导致订货减少、欺诈性的交易以及不能持续经营业务等；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素，包括工作场所的意外事故、欺诈行为以及劳动合同到期，它们会导致企业失去可利用的人员、货币性或者声誉性的损失以及生产中断等；其他有关企业识别内部风险的因素。第59页/共210页识别外部风险关注的因素经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素，包括价格变动、资本的可获得性，或者竞争性

32、准入的较低障碍，它们会导致更高或更低的资本成本以及新的竞争者；法律、法规、监管要求等法律因素，包括新的法律和监管，它们会导致诸如对国外市场的新的开放或限制进入，或者更高或更低的税收；安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；技术进步、工艺改进等科学技术因素，包括电子商务的新方式，它会导致数据可取得性的提高、基础结构成本的降低以及对以技术为基础的服务的需求增加；自然灾害、环境状况等自然环境因素，包括水灾或地震，它们会导致建筑物的损失，限制获取原材料，或者人力资本的损失；其他有关外部风险的因素。第60页/共210页三、风险识别的过程发现或者调查风险因素减少风险因素增加的条件预见

33、危害或者危险第61页/共210页（一）发现或者调查风险因素自然环境社会经济因素政治及法制因素营运环境第62页/共210页第63页/共210页（二）减少风险因素增加的条件企业的风险因素应该包括但不限于以下内容：（1）产品或服务的市场前景、行业经营环境的变化、商业周期或产品生命周期的影响、市场饱和度等；（2）经营模式发生变化，经营业绩不稳定，主产品或主要原材料价格波动，产品或服务过度集中或分散等；（3）技术不成熟、技术尚未产业化、技术缺乏有效保护或保护期限短、缺乏核心技术或产品技术面临被淘汰的危险等；（4）投资项目在市场前景、技术保障，产业政策、环境保护、融资安排等方面存在的问题，因营业规模、营业

34、范围扩大或者业务转型而导致的管理风险、业务转型风险。针对这些风险因素，应采取相应的措施，对于引发重大事故的风险因素要及时处理。第64页/共210页（三）预见危害或者危险无论是由什么风险因素引发的风险事故，都会产生危害，造成损失。事项识别的重要步骤就是能够预见危害，将产生危害的条件消灭在萌芽状态。第65页/共210页（四）重视风险暴露所谓风险暴露，指因债务人的违约行为所导致的可能承受风险的信贷业务余额，现在引申为未加保护的风险。例如，某公司2010年末的逾期未收款为100万元，而公司批准的未收款不能超过80万元，则该公司还有20万的应收款暴露(100-80=20)。为了事项识别的方便，一般把风险

35、暴露分为：实物资产风险暴露、金融资产风险暴露、客户资产风险暴露、雇员或供应商资产风险暴露和组织资产风险暴露。第66页/共210页四、风险识别的方法风险识别就是收集有关风险因素、风险事故和损失暴露等方面的信息，发现导致潜在损失的因素。风险识别的方法就是收集和分析这些信息的方法和技术。风险识别的基本方法是风险清单法。在运用风险清单的过程中，还需要配合以其他辅助方法作为补充，才能识别出风险清单中没有包括的一个企业的特殊风险。风险识别的辅助方法有很多，常用的有财务报表分析法、流程图法、事故树法、现场调查法等。第67页/共210页风险清单风险清单是指由一些专业人员设计好风险标准的表格或者问卷，上面全面地

36、罗列出一个企业可能面临的风险。第68页/共210页第69页/共210页第70页/共210页第71页/共210页第72页/共210页第73页/共210页其优点是经济方便，适合新公司、初次构建风险管理制度的公司或缺乏专业风险管理人员的公司使用，帮助他们识别最基本的风险，降低忽略重要风险源的可能性。其局限性表现在：第一，因为这些清单是标准化的，所以针对性差，可能有一些特殊风险没有涵盖其中；第二，这些清单是基于传统风险管理阶段设计出来的，不涉及投机风险，所以清单中也就没有关于投机风险的项目。第74页/共210页财务报表分析法财务报表分析法是通过资产负债表、损益表、现金流量表和其他附表等财务信息的分析来

37、识别风险事项。财务报表分析法是由A.H.克里德尔1962年提出的事项识别方法。克里德尔认为，分析资产负债表等财务报表和相关的支持性文件，风险管理人员可以识别风险主体的财产风险、责任风险和人力资本风险等。这是因为风险主体的经营活动最终会涉及货币或财产，运用财务报表进行分析可以发现企业所面临的主要风险。第75页/共210页趋势分析法比率分析法因素分析法杜邦分析法第76页/共210页趋势分析法第77页/共210页l趋势分析法是根据企业连续的财务报表，比较各期有关项目的增减变化的方向和幅度，揭示当期财务状况和营业情况的发展趋势。【例】1.营业利润率利润总额/同期营业收入100%。反映业务经营的获利能力

38、。把它与上期实际、本期计划与行业平均利润率对比，分析是否存在经营风险。2.成本率本年开支总成本/营业收入100%。反映投入产出关系。3.费用率本年开支的业务管理费/营业收入100%。表明经营管理水平。第78页/共210页比率分析法第79页/共210页l比率分析法是指以同一会计期间的相关数据的相互比较，求出比例以分析财务报表项目之间的关系。偿债能力、获利能力、营运能力、发展能力等比率分析方法【例】1.流动比率流动资产/流动负债100%。反映短期内资产能够转换成现金以偿还短期债务的容易程度。第80页/共210页因素分析法第81页/共210页（一）含义又称因素替换法、连环替代法出发点：当有若干因素对

39、分析对象发生影响作用时，假定其他各个因素都无变化，顺序确定每一个因素单独变化所产生的影响。第82页/共210页（二）连环替代法的基本程序连环替代法的一般计算程序如下：第一步，根据综合财务指标形成的过程，找出该项财务指标受哪些因素变动的影响，找出财务指标与各影响因素的内在关系，建立分析计算公式。YABC其中，Y表示综合财务指标，A、B、C表示构成Y综合财务指标的各项具体因素。第二步，按构成综合财务指标的因素之间的关系列出基准值的算式和比较值的算式：基准值Y0A0B0C0(1)比较值Y1A1B1C1(2)差异值YY1Y0，Y即为分析对象。第83页/共210页第三步，按构成综合财务指标的各因素的排列

40、顺序，逐一用构成比较值的各因素代替基准值的各因素，并计算每次替代的结果。替代排列在第一位置的A，用A1替换A0：Y2A1B0C0（3）替换排列在第二位置的B，用B1替换B0：Y3A1B1C0（4）注意经过替换之后的因素一比较值出现。替换排列在第三位置的C，用C1替换C0：即Y1A1B1C1以上各式中，Y2、Y3、Y1分别表示A、B、C三个因素变动影响形成的结果值。第84页/共210页第四步，将替换各因素后产生的各结果值顺序比较，计算出各因素变动对综合财务指标的影响程度。(3)(1)Y2Y0A(4)(3)Y3Y2B(2)(4)Y1Y3CA、B、C分别反映ABC三因素变动对综合指标Y的影响程度。第

41、五步，将各因素变动影响程度之和相加，检验是否等于总差异。各个因素的影响数额的代数和应等于财务指标的实际数与基数（计划数）之间的总差异值，即ABCY第85页/共210页 （三）举例 例1 1：某企业2013年5月，某种原材料费用的实际数是4620元，而计划数是4000元，实际比计划增加620元，由于原材料费用是由产品产量、单位产品材料消耗用量和材料单价三个因素的乘积构成的，所以，就可把材料费用这一总指标分解为3个因素，然后逐个来分析它们对总指标的影响程度。现假定这3个因素的数值如下表所示：第86页/共210页解：运用连环替代法，可计算出各因素变动对材料费用总额的影响程度如下：项目项目单位单位计划

42、数计划数实际数实际数产品产量产品产量件件100110单位产品材料消耗量单位产品材料消耗量千克千克87材料单价材料单价元元56材料费用总额材料费用总额元元40004620第87页/共210页计划指标：10010085=400085=4000（元）第一次替代：11085=440011085=4400（元）第二次替代：11075=385011075=3850（元）第三次替代：11076=462011076=4620（元）实际指标：-=400-=400（元）产产量增加的影量增加的影响响 -=-550-=-550（元）材料材料节约节约的影的影响响 -=770-=770（元）价格提高的影价格提高的影响响4

43、00-550+770=620400-550+770=620（元）全部因素的影全部因素的影响响第88页/共210页杜邦分析法为了全面地了解和评价企业的财务状况和经营成果，需要利用若干相互关联的指标对营运能力、偿债能力及盈利能力等进行综合性的分析和评价。杜邦财务分析体系正是利用几种主要财务指标之间的内在联系综合分析企业财务状况的一种综合财务分析方法。第89页/共210页该体系以股东权益报酬率为主体指标，分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力，并按其内在联系有机结合起来，从而形成一个将资产负债表、利润表的数据综合在一起的指标分析体系。各指标的内在联系见下图：第90页/共210页第91页/共210页财务

44、报表分析法识别风险的优点是信息客观、准确、清晰，而且容易被外部人员接受，具有较强的说服力，能够反映企业经营的各个重要方面；其缺点是不能反映全貌，部分信息只有专业人员才能接受。第92页/共210页流程图分析法流程图分析法是将风险主体的全部生产经营过程，按其内在的逻辑联系绘成作业流程图，针对流程中的关键环节和薄弱环节调查和分析风险。流程图的类型有很多，若按流程路线的复杂程度划分，可分为简单流程图和复杂流程图；若按流程的内容划分，可分为内部流程图和外部流程图；若按流程图的表现形式划分，可分为实物形态流程图和价值形态流程图。总之，根据不同的条件和目的，可将风险主体的生产经营活动制作成不同的流程图，以便

45、于识别风险。流程图分析是风险主体用以识别风险最常用的方法之一。而且风险主体的组织规模愈大，生产工艺愈复杂，流程图分析法越能体现出优越性。第93页/共210页运用流程图识别风险第94页/共210页从企业的价值流角度来看，企业的流程可分为外部流程和内部流程。1.外部流程是指原辅材料的采购、产品的销售以及材料与产品的运输、仓储等。2.内部流程是企业内部生产制造或服务提供的流程，例如：某钢铁制造企业的铁矿粉造块与炼焦、高炉炼铁、转炉炼钢、钢水连铸、轧钢等；流程分析法对辨识运营风险极为有效，内部流程分析能够有效辨识营业中断的风险，外部流程分析能够有效辨识连带营业中断风险。第95页/共210页连带营业中断

46、风险主要有供应商风险和客户风险。供应商风险是由于供应商的原因不能提供企业正常生产经营所需的原辅材料或机器设备及备品备件而导致无法正常生产，发生营业中断风险；客户风险是产品的主要消费市场终止购买企业的产品或因为客户财务困难不能按时支付货款而产生的风险。如：铁矿石的大幅度涨价、海运费率的大幅度上涨、铁路运力的紧张导致产品无法运出等都可能带来连带营业中断的风险。可以通过分析企业的生产制造或管理流程不同层次，寻找辨识关键的风险点。对关键风险点进行历史资料分析，评估风险事件发生的频率；结合投入产出分析技术对风险兑现时的损失幅度进行有效的评估。第96页/共210页生产流程分析的主要问题：1.业务订单订单下

47、达到生产前，相关要求是否已经明确并准确描述？2.采购生产流程执行过程中，相关材料、零部件的采购是否已经完成或正在按照计划执行？时间安排是否合理？3.储运采购的相关物品是否准时安排了运输？4.设备车间设备是否正常运转？故障是否能保证及时修复？5.技术工艺流程卡是否准确、清晰？设计是否合适？公差与订单要求是否吻合？6.装配装配工艺图是否绘制？装配流水线是否按计划准备？7.人事人手是否充足？培训是否到位？第97页/共210页简单流程图 简单流程图是将风险主体的生产经营过程以大致流程进行分析，进行风险识别的时候，用连线将其主要过程的内在联系和对这个过程中可能出现的风险进行分析，明确生产经营过程中可能存

48、在的主要风险。第98页/共210页复杂流程图 复杂流程图是将风险主体所面临的风险，在风险主体的生产经营过程中的主要程序及每一程序中的各个环节均进行详细的分析。在一般情况下，可以通过内、外部流程图或实物形态、价值形态流程图来表示。第99页/共210页内部流程图 内部流程图是以风险主体内部的生产经营活动为流程路线绘制的流程图，因而也称为生产制造程序流程图。第100页/共210页从图中可以看出如下风险问题：第一，如果组装环节受到损失，有可能会使整个工厂的生产受到影响第二，如果右边的工艺3受到影响，则工厂的部分生产就会受到影响；第三，同样地，如果生产工艺1或者工艺2受到影响，同样会使工艺3的生产受到影

49、响；第四，如果原料供应受到影响，则整个工厂也将无法生产。从上面的分析可以看出，风险管理的重点是组装环节和原料供应环节，但其他环节也不能忽视。第101页/共210页外部流程图 外部流程图是以产品的销售运输过程为流程路线绘制的流程图。外部流程图用以揭示企业从原料供应到制成产品，直至销售出去的全过程存在的风险。第102页/共210页第103页/共210页 从图中，对该企业存在的风险可以做如下分析。原料仓库无疑应该是企业风险管理的重点，因为企业所有的原料都保存在同一个的原料仓库里，如果它发生损失，很可能会导致整个企业生产的瘫痪。在所有的外部支持者中，外包装商无疑是最为重要的，如果外包装商出现了风险问题

50、，则企业的生产经营可能会受到损失，甚至整个生产都会因此而受到影响。一个成品仓库的损失会使部分零售商受到部分损失，但并不会使所有的销售渠道受到损失。第104页/共210页l流程图清楚显示各个环节的风险生产中断、财产和人员损失、利润损失和经营危机l流程图强调某一事物的结果l流程图的解释简表流程图简表流程图简表阶段阶段可能发生的事故导致事故发生的原因可能产生的结果第105页/共210页流程图有助于识别企业经营中所要面临的风险。其优点是可以将复杂的生产过程或业务流程简单化，从而发现风险；其缺点是它的绘制要耗费时间，而且也不能进行定量分析从而判断风险发生的可能性。第106页/共210页事件树分析法事件树