汽车行业项目管理幻灯培训教材project management STD65333.pptx

《汽车行业项目管理幻灯培训教材project management STD65333.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汽车行业项目管理幻灯培训教材project management STD65333.pptx（210页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Project Management TrainingProject Management TrainingIn the Automotive IndustryIn the Automotive Industry汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训项目管理项目管理 概念的导入概念的导入 微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营

2、销等工作也必须相互协写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997 1997年底发行的电影泰坦尼克（年底发行的电影泰坦尼克（TitanicTitanic），创下了有史以来票房收入的最高），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了记录。由于其造价超过了25002500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括

3、剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。典典型型的的管管理理者者视视察察多多种种运运作作。其其中中有有些些是是例例行行的的、重重复复性性活

4、活动动，还还有有些些则则是是非非常常规规活活动动。后后者者就就是是项项目目：独独特特的的、一一次次性性的的运运作作，在在有有限限的的时时间间范范围围内内完完成成一一系系列列目目标标。项项目目的的其其他他范范例例包包括括建建造造一一个个购购物物中中心心，安安装装一一套套新新的的计计算算机机系系统统，发发射射一一架架航航天天飞飞机机等等。商商业业组组织织的的项项目目范范例例包包括括新新产产品品/服服务务设设计计，广广告告战战设设计计，信信息息系系统统设设计计，数数据据库库设设计计与与网网页页设设计计等等。其其他他还还有有一一些些如如质质量量改改进进，工工序序改改进进，再再设设计工程，组织移址，设计

5、执行一套新的工资系统等。计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项项目目可可能能涉涉及及数数量量客客观观的的成成本本。有有些些历历时时很很久久，有有些些包包含含大大量量的的必必须须进进行行周周密密计计划划与与协协调调的的活活动动。大大多多数数都都被被希希望望在在一一定定的的时时间间、成成本本、执执行行方方针针下下完完成成。为为了了达达成成以以上上期期望望，必必须须建建立立目目标标，设设置置优优先先顺顺序序，确确定定各各项项任任务务并并进进行行时时间间估估计计，计计划划所所需需资资源源和和准准备备预预算算。一一旦旦开开始始，就就必必须须对对整整个个过过程程保保持持监监控控，确确保保项项目目

6、目目标标与目的的实现。与目的的实现。项项目目方方法法能能使使组组织织集集中中注注意意力力，在在有有限限的的时时间间和和预预算算范范围围内内，全全神神贯贯注注地地完完成成一一系系列列已已限限定定目目标标。与与其其他他可可以以考考虑虑的的方方法法相相比比，它它能能产产生生巨巨大大的的效效益益。不不过过即即便便如如此此，项项目目仍仍然然向向管管理理者者提提出出了了大大量量问问题题，它它们们在在许许多多方方面面与与常常规规活活动动面面临临的的问问题题不不同同。对对大大型型项项目目来来说说，计计划划与与协协调调项项目目的的各各项项活活动动实实在在令令人人生生畏畏，因因为为它它们们涉涉及及到到成成千千甚甚

7、至至上上万万项项活活动动，并并且且还还必必须须进进行行周周密密的的计计划划与与监监控控，如如果果项项目目要要在在时时间间进度安排与合理成本下进行的话。进度安排与合理成本下进行的话。项项目目管管理理与与常常规规活活动动管管理理不不同同，主主要要因因为为它它时时间间有有限限，涉涉及及的的活活动动独独特特，由由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。项项目目要要经经过过一一系系列列阶阶段段（一一个个生生命命周周期期），其其中中包包括括项项目目计计划划，主主要要活活动动的的执执行行，以以及及项项目目停停止止等等。在在生生命

8、命周周期期中中，涉涉及及到到大大量量技技术术性性需需求求。建建造造房房屋屋必必须须分分析析环环境境，先先要要选选址址，草草拟拟计计划划以以及及被被业业主主也也许许还还有有城城市市建建筑筑委委员员会会或或其其他他管管理理机机构构认认可可。然然后后，一一连连串串活活动动开开始始了了，每每一一个个都都有有自自己己的的技技术术要要求求，从从选选址址开开始始，一一直直到到打打地地基基，竖竖框框架架，盖盖屋屋顶顶，造造外外墙墙，布布线线，建建排排水水设设施施，安安装装厨厨房房浴浴室室设设备备与与用用具具，内内部部修修整整工工作作，喷喷漆漆，铺铺地地毯毯等等。类类似似过过程程也也发发生生与与大大型型建建筑筑

9、项项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项项目目把把具具备备不不同同知知识识与与技技能能的的人人员员组组织织在在一一起起，他他们们中中多多数数人人只只存存在在与与项项目目的的某某些些阶阶段段，而而不不是是项项目目的的整整个个生生命命周周期期。有有的的人人完完整整地地参参与与了了一一个个又又一一个个项项目目，而而有有的的人人只只是是“借借来来的的”，或或全全职职或或兼兼职职，从从他他们们的的例例行行工工作作中中。在在传传统统组组织织内内部部进进行行特特殊殊项项目目往往往往采采用用后后一一种种形形式式。某某些些组组

10、织织经经常常有有项项目目，如如咨咨询询公公司司，建建筑筑师师，作作家家与与出出版版商商，建建筑筑公公司司等等。其其他他组组织织里里，让让某某些些个个体体把把全全部部时时间间花花费费在在项项目目事事物上的情况并不常见。物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。项目性质项目性质项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：

11、决定执行哪些项目。决定执行哪些项目。选择项目经理。选择项目经理。选择项目小组。选择项目小组。管理、控制项目资源。管理、控制项目资源。决定项目是否以及何时结束。决定项目是否以及何时结束。项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策 包括确定用来决定项目选择的标准。典型的包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。等。决定执行哪些项目决定执行哪些项目确定所需项目（

12、立项）确定所需项目（立项）Identify Project经营需要经营需要BusinessNeeds批准立项批准立项 Project Approval可行性分析可行性分析Feasibility Analysis项目需要项目需要Project Needs界定项目范围界定项目范围Define Project Scope了解项目给予者实际的需要以及原因Understand what the requestors really want and why they want it确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付Determine what the deliverables will be,whe

13、n they will be required,and for whom they are intended确定可用资源Define availability of resources确定衡量成功的标准Identify measures of success要考虑的问题要考虑的问题Questions To Consider背景情况 Background information商业目标项目目标 Business objectives/project objectives项目要求者出资人最终用户 Project requestor/sponsor/end user客户需求(交流计划、联络及优先顺序

14、)Customer needs(communication plan,interfaces,decision priority list)限制(时间、预算)Constraints(time,budget)功能(包括什么、不包括什么、其他方法)Functionality(inclusions,exclusions,alternative approaches)业绩完成标准及衡量成功的标准Performance/completion criteria&measure of success假设 Assumptions风险 Risks组建项目小组组建项目小组Establish Project Team

15、项目分析Project analysis人员分析People analysis小组选定Team scope小组成员获得Team member obtainment项目分析和人员分析项目分析和人员分析Project Analysis And People Analysis重要性和紧迫性(优先顺序)?Importance&urgency(prioritizing)?困难性(胜任要求分析)?Difficulty(competency requirement analysis)?挑战性Challenging 项目分析项目分析 Project analysis:了解任务了解任务 Understand t

16、he task人员分析人员分析 People analysis:了解员工了解员工 Understand your employees有能力做(胜任能力分析)?Can do(competency analysis)?愿意去做(动力分析)?Willing to do(motivation analysis)?能力清单能力清单Skills Inventory人人 People任务及能力任务及能力 Task and Ability任务技能水平任务技能水平Task Skill Levels:H=高高M=中等中等L=低低获得项目小组成员获得项目小组成员Obtain Project Team Members

17、影响/说服能力Influence/persuasion ability充分地利用项目定义这一机会Fully use the opportunity of project definition 从有关职能部门经理那里获得帮助Obtain the support from function managers与其他项目的协调者进行协调Coordinate with other project leaders培养关系Build relationship 沟通相关信息沟通相关信息沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动

18、步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）确定游戏规则建立信息交流系统预算估计预算估计项目成本项目成本 项目经理是项目的中心人物。项目经理是项目的中心人物。项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者 一个能够通过别人达成项目目标的人。一个能够通过别人达成项目目标的人。项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。）人力资源，使参与项目的人有

19、工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使执行目标得以实现。）质量。使执行目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。）成本。使项目在预算内完成。选择项目经理选择项目经理项目经理项目经理Project Manager政府部门政府部门Legal上层管理上层管理Upper Management项目小组项目小组Proj.Team采购与后勤采购与后勤Purchasing&Logistics生产部生产部Production财务部门财务部门Financial Dept.分包商分包商Sub-

20、contractors工程部工程部Engineering Dept.研发部研发部Development Dept.质量部门质量部门Quality Dept.职能经理职能经理Function Manager市场市场&销售销售M&S项目经理面临状况项目经理面临状况 项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工缺乏的专门知识与技能的人员

21、。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。服与合作才能认识到项目目标。项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的

22、创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。终结论的个人满足。选择项目经理（续）选择项目经理（续）知识权力知识权力Knowledge Power知道干什么具有鉴别该做什么事的能力Know what:Has the ability to identify what should be done知道如何做完成任务的方法Know how:Methods of getting the job done知道找谁该从何处得到关键资源Know who:Get critical resources from

23、 whom知道在何处知道事件可能和应该在何处发生Know where:Know when the event will be likely to happen知道在何时选择时机的能力Know when:Has the ability to choose the appropriate time角色转换意识角色转换意识Role Transition Awareness从“做事者”到“整合者”From“doers”to“integrator”从注重局部到纵观全局From focusing on the“part”to the“whole picture”经理的角色经理的角色The Role Of

24、Managers 投入投入Input整合者整合者Integrator做事者做事者Doer投入投入Input产出产出Output项目经理应具备的素质特征项目经理应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气而有生气与高层领导有良好的关系与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作

25、过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性 诚实、正直、热情诚实、正直、热情 遇事沉着、冷静、果断遇事沉着、冷静、果断 善于沟通善于沟通 敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷 多面手多面手 精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔 自信、具有进取心自信、具有进取心 善解人意善解人意项目经理应具备的性格特征项目经理应具备的性格特征项目经理的挑选项目经理的挑选（1 1）挑选项目经理的原则）挑选项目经理的原则考虑候选人的能力考虑候选人的敏感性考虑候选人的领导

26、才能考虑候选人的应付压力的能力项目经理的挑选项目经理的挑选（2 2）如何避免选择不合适的项目经理）如何避免选择不合适的项目经理成熟强硬的管理作风技术专家面向用户培养人才的误导项目经理的挑选项目经理的挑选（3 3）项目经理的挑选方式与程序）项目经理的挑选方式与程序由企业高层领导委派由企业和用户协商选择竞争上岗的方式项目经理的培养项目经理的培养（1 1）项目经理的选拔。）项目经理的选拔。项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的的培养。在他们取得一定的现场工作

27、经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，压一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。项目经理的培养项目经理的培养（2 2）项目经理的培养）项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干得重要阶段。对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一布开阔眼界，通过这种方式使其成长为经验丰富的

28、项目经理。项目经理的培养项目经理的培养（3 3）项目经理的培训。）项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：项目管理基本知识。项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。项目管理技术。项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合

29、同管理、项目协调技术等。具体培训内容包括：具体培训内容包括：项目小组在很大程度上影响着项目的最项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。选择项目小组选择项目小组总体项目总体项目项目项目

30、A项目项目B项目项目C项目项目C3项目项目C2项目项目C1项目项目A1项目项目B1项目项目A3项目项目A2项目项目B2项目项目B3项目关系项目关系项目组织结构项目组织结构 职能式组织结构职能式组织结构 项目式组织结构项目式组织结构 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 混合式组织结构混合式组织结构职能式组织结构职能式组织结构总经理生产项目营销财务研究与开发人事职能式组织结构的优点职能式组织结构的优点1 1 在人员的使用上具有较大的灵活性在人员的使用上具有较大的灵活性2 2 技术专家可以同时被不同的项目所使用技术专家可以同时被不同的项目所使用3 3 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这同一部门

31、的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助地解决项目的技术问题非常有帮助4 4 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础为保持项目技术连续性的基础5 5 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。升途径。职能式组织结构的缺点职能式组织结构的缺点z这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点z职能部门的工作

32、方式常常是面向本部门活动的，而一职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的题的z在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任项目的全部责任z这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次因为在项目和客户之间存在着多个管理层次z项目常常得不到很好的对待项目常常得不到很好的对待z调配给项目的人员，其积极性往往不是很高调配给项目的人员，其积极性往往不是很

33、高z技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是比较困难的并且部门之间的交流沟通也是比较困难的职能式组织结构的缺点职能式组织结构的缺点项目式组织结构项目式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事A项目经理生产营销财务研发人事项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变

34、得简洁当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员u项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥u权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应u命令的协调一致u项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点项目式组织结构的缺点项目式组织结构的缺点t当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置t事实上，为了保证在

35、项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一t将项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时t项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或计术上的紧急情况t在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限t对项目成员来说

36、，缺乏一种事业的连续性和保障矩阵式组织结构矩阵式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事项目经理1项目经理2项目经理33101.540.50.540.251.50.250.530.51矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点v项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求v由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备v项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点v对客户

37、要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应v矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点v当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求v项目式组织和智能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点v在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负

38、责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任v多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点v在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚，却不是件容易的事v矩阵式组织违反了命令单

39、一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境混合式组织结构混合式组织结构总经理生产项目C营销财务研究与开发人事项目A项目组织结构的选择项目组织结构的选择决定组织选择的关键因素决定组织选择的关键因素 项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要，需要多长

40、时间等。要，需要多长时间等。计划、设计项目计划、设计项目分解工作任务分解工作任务Work Breakdown 定义：工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步步地细分成很小的单位工作包，可分配给个人负责完成，利于准确地估计项目人员的全部工作和时间跨度。Definition:The development of a Work Breakdown Structure(WBS)is to break the project down to milestone levels,and then progressively decompose the work into pieces(the work

41、 package)that are small enough to allow the assignment of individual responsibility and the accurate estimation of staff effort and elapsed time.工作任务分解表工作任务分解表Work Breakdown Structure(WBS)某项目Project X项目交付物项目交付物Projectdeliverable阶段阶段Phase阶段阶段Phase阶段阶段Phase阶段阶段Phase层次层次Tiers工作包工作包Work package工作任务分解表（例

42、）工作任务分解表（例）Work Breakdown Structure(Example)项目一：提供培训Project 1:Training Delivery 项目交付物Project Deliverable确定要求Determine Reqs.培训准备Prepare for Training实施培训Implement Training总结Summary进行面谈Conduct Interviews设计课程Design Program与客户一起审查设计Review Design with Client发出通知Issue Notice总结汇报Summarize/Report制作证书Produce

43、Certificate实施培训Implement Training学员报到Participants Attend确定培训设备Identify Training Aids寻找并确定培训地点Identify Venue工作项目分解表（例）工作项目分解表（例）Work Breakdown Structure(Example)项目二：新产品开发Project 2:New Products Development 最终交付物最终交付物Final Deliverable概念阶段概念阶段Concept Stage计划阶段计划阶段Planning Stage实施阶段实施阶段Execution Stage测评人

44、力资源测评人力资源和技能要求和技能要求/可利用程度可利用程度Assess HR&Skill Requs.Availability评估评估可行性可行性Review Feasibility确定确定项目经理项目经理Identify Project Manager确定确定项目目标项目目标Define Project Objectives定义定义组员角色组员角色Define Member Roles技术技术/制制造造/测试测试Technology/Manufacturing/Assessment定义定义概念概念Concept Definition建立项目建立项目组及目标组及目标Establish Tea

45、m&Objectives任务清单格式任务清单格式Outline Format Task List给每个工作包确定一个WBS编码Identify a WBS Code for each work package.以动词开始每个工作包Start each work package with a verb.确定每一工作包期望的结果(交付物)Identify the desired outcome(deliverable)of each work package.任务清单格式（例）任务清单格式（例）Work Breakdown Structure(Example)1)完成-开始式(0%B以100%A为

46、前提)2)开始-开始式(0%B需要0%A)3)完成-完成式(100%B同时要求有100%A)4)交叠式(0%B以50%A为前提，60%B以100%A为前提)5)置后时间(0%B须以100%A为前提+10秒钟间隔时间)BABABABABA依赖关系依赖关系Dependency网络图（例）网络图（例）The Network(Example)A进行面谈Conduct InterviewB设计培训课程Design ProgramD确定培训设备Identify AidsE寻找并确定培地点Identify VenueC与客户一起审查设计Review Design with ClientF发出通知Issue

47、NoticeG学员报到Participants AttendH实施培训Implement TrainingJ总结与汇报Summarize/ReportK完成FinishI制作证书Produce Certificates网络图中可预见的风险区域网络图中可预见的风险区域Predictable Risk Areas In The Network网络图过于前后序列化Network is too sequential 一项工作依赖于过多的前续行动Too many predecessors for one task量化估计技术量化估计技术责任矩阵责任矩阵Responsibility Matrix P=主要

48、职责主要职责(Primary responsibility)A=审批审批(Approval)S=辅助职责辅助职责(Support responsibility)I=必须通知必须通知(Must be informed)C=应协商应协商(Should be consulted)责任矩阵举例责任矩阵举例执行阶段执行阶段时间估计时间估计任务跨度用时任务跨度用时 Te项目跨度用时项目跨度用时 TE人员用时人员用时总人员用时总人员用时*时间单位要统一时间单位要统一责任和资源矩阵责任和资源矩阵Responsibility And Resource Matrix关键路径关键路径Critical Path 通过

49、项目网络最长的路径其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成确定项目的总时间跨度关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间不处于关键路径上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动。关键路径计算关键路径计算关键路径计算关键路径计算TE=16管理层规定的管理层规定的LF=16天天 压缩压缩 关键路径的方法关键路径的方法(一一)(一一)提高资源利用率提高资源利用率1)1)从非关键任务中重新调配资源从非关键任务中重新调配资源2)2)重新安排项目网络系统，增加平行行动重新安排项目网络

50、系统，增加平行行动 同时同时(同步行动同步行动)交叉交叉(部分相互依赖部分相互依赖)3)3)授权授权(二)增加资源，支付以下费用：额外的人员额外的人员 外部采办外部采办 加班加班 增加设备增加设备 激励供应商激励供应商(三)协商对项目定义进行变通：缩小范围缩小范围 增加资源增加资源 延长延长晚结束时间晚结束时间 减少任务减少任务(可能会增加风险可能会增加风险)压缩压缩关键路径的方法关键路径的方法(二二)甘特图甘特图Gantt Chart任务任务 Task里程碑里程碑 Milestones浮动浮动 Float 任务任务 Task工作细分代码工作细分代码 WBS Code甘特图的画法甘特图的画法1