[精选]班组现场管理教材3552.pptx

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1、 主讲人：主讲人：孙少雄老师孙少雄老师 班组现场管理班组现场管理 提提 纲纲一、构筑一流现场管理体系一、构筑一流现场管理体系 从经验走向管理从经验走向管理三三、现场日常管理及改善要项现场日常管理及改善要项四、四、6S推行的管理技巧推行的管理技巧 二、建立现场精益管理二、建立现场精益管理五、建立良好的班组工作关系五、建立良好的班组工作关系 六、班组管理力的提升六、班组管理力的提升前言前言企业的基本经营理念企业的基本经营理念有三：有三：第第一一，维持企业生存，为股东创造利润维持企业生存，为股东创造利润；第第二二，占领市场空间，向社会提供，占领市场空间，向社会提供好好的产品；的产品；第第三三，企业和

2、员工共同发展。，企业和员工共同发展。企业的经营理念是以企业的经营理念是以创造利润创造利润为根本理念为根本理念 韦尔奇把韦尔奇把GE当成楼下杂货店，店主当成楼下杂货店，店主最关心三件事：最关心三件事：架上的货物是不是有人买；架上的货物是不是有人买；口袋里还有没有现金；口袋里还有没有现金；客户是不是带笑容而来，带感谢而走。客户是不是带笑容而来，带感谢而走。班组长最关注的是什么？班组长最关注的是什么？价值价值现代的管理意识现代的管理意识 高枕无忧的年代已经过去高枕无忧的年代已经过去 运气优惠政策运气优惠政策实力实力 转变观念提高认识转变观念提高认识 逆水行舟，不进则退逆水行舟，不进则退 什么才是我们

3、手中的铁饭碗什么才是我们手中的铁饭碗 高枕无忧的年代已经过去高枕无忧的年代已经过去 聪者谋聪者谋利利、智者谋、智者谋势势用精益精益擦亮我们 的眼睛一、构筑一流现场管理体系一、构筑一流现场管理体系 从经验走向管理从经验走向管理构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一一 流流 现现 场场 管管 理理效效 率率 管管 理理成成 本本 管管 理理设设 备备 管管 理理安安 全全 管管 理理人人 力力 资资 源源士士 气气 管管 理理品品 质质 管管 理理计计 划划 管管 理理精精 益益 管理管理经经 营营 管管 理理6S

4、 管管 理理 是是 企企 业业 各各 项项 管管 理理 之之 基基 础础现场管理四项基本功现场管理四项基本功 计划计划组织与分派、组织与分派、教导教导改善、协调改善、协调检查、考核检查、考核角色角色认知认知集思广益集思广益把握大局把握大局创造创造信任信任发展发展长处长处专注专注结果结果紧扣紧扣要事要事形成团队习惯形成团队习惯形成个人习惯形成个人习惯 班组长渴望学什么班组长渴望学什么1、在管理技术方面最渴望学习什么？、在管理技术方面最渴望学习什么？（工作关系、管理概念、诊断能力）（工作关系、管理概念、诊断能力）?2、如何胜任未来的挑战和要求、如何胜任未来的挑战和要求?是否感到都学会了是否感到都学

5、会了,已经没什么好学的？没时间、已经没什么好学的？没时间、没机会、也懒得学没机会、也懒得学?1、来自市场、竞争对手 激烈的竞争、个性化的需求是未来的趋势2、来自客户的压力；客户要求越来越高，没有竞争力的供应链就会 被淘汰；3、来自内部的压力 在我们行有余力的时候，增强自身的体质。压力来自哪里压力来自哪里班组管理的困难来自哪里？也许会认为也许会认为:1、任务重；、任务重；2、职工不听话，看重的是钱、福利待遇：、职工不听话，看重的是钱、福利待遇：3、自己手中没什么权力；、自己手中没什么权力；4、不会坚持，抓一下好一下；、不会坚持，抓一下好一下；5、团队意识、配合意识不足、责任心差。、团队意识、配合

6、意识不足、责任心差。.持续改善的心、技、体是咱们成功的关键持续改善的心、技、体是咱们成功的关键企业管理水平提升企业经济效益增长管理者素质能力提升观念意识观念意识转变提升转变提升转变观念意转变观念意识是前提识是前提效益增长是目的素质能力是保障 企业管理提升之路企业管理提升之路观念的重要性 一流的现场管理需要一流的班组长一流的现场管理需要一流的班组长一个古老而永恒的话题：一个古老而永恒的话题：什么是管理？什么是管理？最关心的是最关心的是人人还是还是任务任务？我是谁？督导者？督导者？高压、贯彻命令、监督高压、贯彻命令、监督指导者？指导者？教导、实施方法、工作计划、打成一片教导、实施方法、工作计划、打

7、成一片领导者？领导者？团队的核心、前进的方向、带领引导团队的核心、前进的方向、带领引导班组长的三种角色马马快速行动快速行动日行千里日行千里勤勤恳恳勤勤恳恳任劳任怨任劳任怨牛牛鹰鹰迅迅速速敏敏捷捷锐锐利利的的眼眼光光案例：马组长的烦恼案例：马组长的烦恼 小马在金工车间做了小马在金工车间做了5年调模工，在本组里是技术最好的，原年调模工，在本组里是技术最好的，原来的王组长调升到新厂，小马就被提拔为组长。小马要负责管理来的王组长调升到新厂，小马就被提拔为组长。小马要负责管理20台机器和管理台机器和管理28人的工作。人的工作。每天小马都第一个到现场，最后一个离开。小马最骄傲的是每天小马都第一个到现场，最

8、后一个离开。小马最骄傲的是每次调模工调不好的机台，他亲自去调很快就好，这时班组人员每次调模工调不好的机台，他亲自去调很快就好，这时班组人员都对他很佩服。都对他很佩服。但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了，而且班组的但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了，而且班组的任务老完成不好，员工每月的工资也不如以前；员工开始有人抱任务老完成不好，员工每月的工资也不如以前；员工开始有人抱怨马组长安排任务不公平；抱怨为什么总是将难做，难赚钱的分怨马组长安排任务不公平；抱怨为什么总是将难做，难赚钱的分派给他做。小马觉得自己没有不公平，他觉得谁适合做就安排给派给他做。小马觉得自己没有不公平，他觉得谁适合做就

9、安排给谁，以前王组长也是这样安排的。为什么大家以前就不会抱怨呢谁，以前王组长也是这样安排的。为什么大家以前就不会抱怨呢？在品质判定方面也老和员工起摩擦。？在品质判定方面也老和员工起摩擦。小马开始有点动摇，想申请回去做调模工，工作又上手又省小马开始有点动摇，想申请回去做调模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。但小马还是很珍惜当组长这个机会，心，事情靠自己就能做好。但小马还是很珍惜当组长这个机会，想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。班组管理者容易犯的错误班组管理者容易犯的错误1、埋头工作、忙于琐事，自己乃定位于骨干员工：、埋头工作、忙于琐事，自己乃定位于骨

10、干员工：2、事前、事前计划计划不周详，事中不周详，事中管理执行管理执行不到位，事后不到位，事后检讨检讨不不改进改进，没制定工作目标没制定工作目标；3、不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还、不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做；不如自己做；4、好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理；、好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理；5、敢于管理、强加于人，简单粗暴。、敢于管理、强加于人，简单粗暴。“技而优则管技而优则管”-技术（经验）人员转化为班组长的背景技术（经验）人员转化为班组长的背景区别区别骨干技术员工骨干技术员工管理人员管理人员工作对象工

11、作对象事事人、事人、事职责范围职责范围事务事务团队团队工作技能工作技能做事技巧做事技巧管理技巧管理技巧评价标准评价标准个人业绩个人业绩团队业绩团队业绩发展方向发展方向技术专家技术专家管理专家管理专家角色转变的主要困难角色转变的主要困难定位不清，遵循自己原有做法（惯性）；定位不清，遵循自己原有做法（惯性）；目标偏差，不清楚差距；目标偏差，不清楚差距；能力差异，无人引导；能力差异，无人引导；惰性作用，付出不够；惰性作用，付出不够；沿袭原有上司的不良做法。沿袭原有上司的不良做法。案例案例 严格管理的张军严格管理的张军 经过层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为包装班班长。为人严谨的张军认为班组管理的

12、关键应该是制度管理。只要健全各项班组管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就板起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名职工被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。张军想不明白，我到底哪儿错了？张军想不明白，我到底哪儿错了？管理难吗？管理难吗？企业企业利润利润配合上司协助同事指导下属班组长的作用班组长的作用 （1）承上）承上 承担单位职责承担

13、单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示（2）启下）启下 做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥（3）平衡）平衡 协调协调 协助协助王强班长够负责吗？王强班长够负责吗？王强是机修班班长，张经理打电话来问上周报修的两台王强是机修班班长，张经理打电话来问上周报修的两台机器的事情。机器的事情。张经理：张经理：“上星期报修的两台机器修好了吗？后天要投上星期报修的两台机器修好了吗？后天要投入使用了。入使用了。”王强：王强：“别担心，我在他们报修后，第一时间就安排了别担心，我在他们报修后，第一时间就安排了人修理了

14、。人修理了。”张经理：张经理：“修好了吗？修好了吗？”王强：王强：“我安排了班里维修水平最高的两个人，他们保我安排了班里维修水平最高的两个人，他们保证今天修好。证今天修好。”承承 上上 启启 下下顾名思义，从管理两个字可以看出，通过属下来完顾名思义，从管理两个字可以看出，通过属下来完成规定的目标就是管理者的任务。成规定的目标就是管理者的任务。交流沟通交流沟通领导力领导力培养属下培养属下业务管理业务管理业务改善业务改善 成为指使人的管理者不如成为部属肯定的管理者成为指使人的管理者不如成为部属肯定的管理者 许班长因为产品质量会检时出问题，功能检查在性质上又不能停止，到下午3点还没吃午饭，5位部属跟

15、着他也无法吃午饭，但部属个个精神饱满，乐意协助许班长完成此工作，没有人有怨言。三班的人员最近流失严重，主任要求从许班长这班调两位员工到三班，员工心里真舍不得离开许班长。甚至有的员工说宁可少拿200元，也愿意在许班长手下工作。如何做到带人先带心？说说部属有哪些愿望？如何做到带人先带心？说说部属有哪些愿望？能受部属肯定的管理者能受部属肯定的管理者理解部属的需求和感情；理解部属的需求和感情；高人一等的专长；高人一等的专长；人格上使人敬仰；人格上使人敬仰；公平、公正对待部属；公平、公正对待部属；严厉但有亲密感严厉但有亲密感资源、目标及管理资源、目标及管理思考点：思考点：1、如何从经验（技术）走向管理？

16、自我反省、如何从经验（技术）走向管理？自我反省作为班组长在管理上有哪些欠缺？作为班组长在管理上有哪些欠缺？二、二、建立现场精益管理建立现场精益管理精益管理的诞生 精益管理概念的由来：精益管理概念的由来：LeanLean “精精”字为完善、周密、高品质、一切从字为完善、周密、高品质、一切从简简之意；之意；“益益”字为利益、效益、不断进取之意。精益体字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了现了“精益求精精益求精”。精益管理的基本内涵是以最优的工精益管理的基本内涵是以最优的工作作品质品质、最高的管理、最高的管理效率效率，最大限度的，最大限度的发挥资源的使用发挥资源的使用价值价值，实现企业经济效，实现

17、企业经济效益和社会效益的最大化；根本方法是通益和社会效益的最大化；根本方法是通过整合过整合系统资源系统资源、优化业务、优化业务流程流程、细化、细化过程管控等举措，达到节约成本、提高过程管控等举措，达到节约成本、提高工作品质、提升管理效能的目的。工作品质、提升管理效能的目的。强调：强调：以以“人人”为中心，以为中心，以“简化简化”为手段，以为手段，以“尽善尽善尽美尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的的观点，科学、合理的组织与配置企业的管理要素。观点，科学、合理的组织与配置企业的管理要素。精益管理强调精益管理强调精益管理的目标精益管理的目标 精益

18、管理的总目标：最大限度地获取利润 三大子目标：三大子目标：1、零库存、零库存（从供应链看消除不必要库存）（从供应链看消除不必要库存）大量库存会掩盖管理系统中存在的各种问题。大量库存会掩盖管理系统中存在的各种问题。2、高柔性、高柔性企业能适应市场需求多样化的要求企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性组织柔性 劳动力柔性劳动力柔性 设备柔性设备柔性精益管理的目标精益管理的目标 3、零缺陷（发自心里）、零缺陷（发自心里）消除各种引起不合格品的原因，在作业消除各种引起不合格品的原因，在作业过程中每一工序都要求达到最好水平，追求过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷无缺陷”。管理方向管理方向

19、管理方向管理方向追求追求及时、快速应对及时、快速应对市场的需求市场的需求低成本的提供满低成本的提供满足市场的需求足市场的需求企业的经营目的企业的经营目的缩短作业周期缩短作业周期柔性工作系统柔性工作系统降低成本（减少降低成本（减少浪费）浪费）加工过程加工过程运输运输 多余动作多余动作 缺陷缺陷 库存库存过量生产过量生产Take all FOURI need ONE!等待等待浪浪 费费现场常见的七大浪费 等候的浪费等候的浪费等候的浪费等候的浪费 当两个相关的变量不完全同步当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。时的停顿时间。现场常见的七大浪费之一 问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：

20、原因：人员配置不合理人员配置不合理上下工序流程不均衡上下工序流程不均衡过多的批准程序过多的批准程序供应商或部门协作不同步供应商或部门协作不同步人员等候材料人员等候材料等待设计图纸等待设计图纸上下工序等候上下工序等候等候处理问题等候处理问题 生产过量的浪费生产过量的浪费生产过量的浪费生产过量的浪费 产品生产超过需求，快过需求。产品生产超过需求，快过需求。现场常见的七大浪费之二 问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：提前消耗资材；库存的积压；占提前消耗资材；库存的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。费用；额外的人力；

21、占用资金。市场信息预见性差；缺之交流；物流不畅通；市场信息预见性差；缺之交流；物流不畅通；生产计划不稳定。生产计划不稳定。现场常见的七大浪费之三 问题点：问题点：问题点：问题点：运输的浪费：运输的浪费：运输的浪费：运输的浪费：超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。持一个精益系统物品的移动。多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。原因：原因：原因：原因：工作场地施工组织管理差；物品摆放布局不工作场地施工

22、组织管理差；物品摆放布局不当；计划安排不均衡。当；计划安排不均衡。搬运大有文章可做搬运大有文章可做搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。库存的浪费库存的浪费库存的浪费库存的浪费现场常见的七大浪费之四 问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：材料提前采购；材料提前采购；材料过量采购；材料过量采购；占用场地库房空间；占用资金；占用场地库房空间；占用资金；额外的额外的人力人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过需要的供应。任何超过需要的供应。现场常见的七大浪费

23、之五 动作的浪费动作的浪费动作的浪费动作的浪费 任何对产品和服务没有带来价值的人员和机任何对产品和服务没有带来价值的人员和机任何对产品和服务没有带来价值的人员和机任何对产品和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。器的运动。器的运动。器的运动。问题点：问题点：问题点：问题点：寻找工具；机器与材料距离过远；寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。过度伸展或弯腰；不必要走动时间。原因：原因：原因：原因：现场布局不当；作业流程不顺畅；现场布局不当；作业流程不顺畅；物品存放点无指示标识。物品存放点无指示标识。动作的浪费动作的浪费两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作

24、业动作停止 伸背动作动作太大 弯腰动作左右手交换 重复动作 步行多 不明等待现场常见的七大浪费之六 加工过程的浪费加工过程的浪费加工过程的浪费加工过程的浪费对施工或服务所发生的无效工作。对施工或服务所发生的无效工作。问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：施工过程出现瓶茎，不必要的施工过程出现瓶茎，不必要的设备运转。设备运转。工具状态不良、无效的加工程序、工艺过程工具状态不良、无效的加工程序、工艺过程没有随着工程的更改而改变。没有随着工程的更改而改变。现场常见的七大浪费之七 不合格品的浪费不合格品的浪费不合格品的浪费不合格品的浪费 不能满足客户或施工技术条件要求的工程不能满足客

25、户或施工技术条件要求的工程和服务所进行的返工。和服务所进行的返工。问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：工人需要额外的时间来检查、排故、工人需要额外的时间来检查、排故、补制；错过了完工时间；施工计划、组补制；错过了完工时间；施工计划、组织被动。织被动。员工能力低下；员工控制失误；工程技术相员工能力低下；员工控制失误；工程技术相关部门协调性差；员工缺少足够的培训。关部门协调性差；员工缺少足够的培训。满足客户的需求满足客户的需求:时间时间 价格价格 数量数量 品质品质精益管理精益管理 人人有责人人有责如何面对挑战如何面对挑战 人人精益人人精益 事事精益事事精益 时时精益时时精益

26、处处精益处处精益企业模式企业模式持持续续改改进进尊尊重重员员工工两大支柱两大支柱尊重员工：尊重员工：1、尊重：尊重别人，相互理解、承担责任并建立信任；、尊重：尊重别人，相互理解、承担责任并建立信任；2、团队合作：共享合作，实现个人和团队成绩最大化、团队合作：共享合作，实现个人和团队成绩最大化持续改进：持续改进：1、挑战：形成长期理念，接受挑战实现目标；、挑战：形成长期理念，接受挑战实现目标；2、持续改善、持续改善:不断创新与发展；不断创新与发展；3、现地现物：坚信只有找到问题的根源才能做出正、现地现物：坚信只有找到问题的根源才能做出正确的决策，达成共识，以最快速度实现目标。确的决策，达成共识，

27、以最快速度实现目标。准时化准时化适时适时 、适量、适量 、适物、适物精益五原则精益五原则价价 值值 流流拉拉 动动尽尽 善善 尽尽 美美价价 值值流流 动动 精益的五原则精益的五原则精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的施工流程施工流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、施工、检验和返工、过程等待、验收、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待施工检验及返工等待验收货款回收施工周期施工周期交付周期交付周期精益思想：从增值比率看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（Value added time

28、）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看施工过程中的增值动作和时间如：改变结构改变结构、改变性能改变性能、组装组装等 致力于为客户创造价值，细化客户分类和需求，致力于为客户创造价值，细化客户分类和需求，有针对性的提供差异化服务和增值服务，在充分满有针对性的提供差异化服务和增值服务，在充分满足客户的需求中，实现企业经济效益和社会效益的足客户的需求中，实现企业经济效益和社会效益的同步提升同步提升 企业的运营目的制造产品？制造利润？企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！

29、理念理念的挑战 当我们使用传统观念思当我们使用传统观念思考的时候，即使问题摆在你考的时候，即使问题摆在你面前，你也看不见。面前，你也看不见。用精益用精益 擦亮我们的眼睛擦亮我们的眼睛 交付周期交付周期 增加价值增加价值不增加价值不增加价值注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务 基于精益时间的思路基于精益时间的思路 消除浪费的思路消除浪费的思路改进改进机遇机遇 识别并消除工序间识别并消除工序间的浪费。的浪费。$增值部分相同增值部分相同缩短交付时间缩短交付时间降低成本降低成本结果结果:缩短交付周缩短交付周期、降低成本期、降低成本 消除浪费的手段

30、消除浪费的手段复杂性复杂性复杂性复杂性(Complexity)复杂的解决方案会产生各种问题。复杂的解决方案会产生各种问题。寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径简化简化复杂性复杂性 劳力劳力（Labor）消除员工不必消除员工不必 要的走动。要的走动。消除停工消除停工 寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径 减少员工的工作量减少员工的工作量面积（面积（Space）只使用你需要的只使用你需要的场地。场地。注意：注意：这里偌大一片的场这里偌大一片的场地只有一名员工。地只有一名员工。减少场地减少场地寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径减少面积减少面积能源（能源（Energy）为了创造价值而为了创造价值而使

31、用设备和人员。使用设备和人员。灯亮着，但却空灯亮着，但却空无一人！无一人！能源能源 寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径节约能源节约能源缺陷（缺陷（Defects）消除返工现象。消除返工现象。这张照片显示的是这张照片显示的是有缺陷的部件。有缺陷的部件。瑕疵品瑕疵品寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径杜绝缺陷杜绝缺陷闲置器材闲置器材（Idle Materials）不应该有闲置的不应该有闲置的东西。东西。闲置器材闲置器材寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径杜绝器材闲置杜绝器材闲置材料材料时间（时间（Time）应减少延误、应减少延误、调试和停工调试和停工时间。时间。时间时间寻找消除浪费的途径寻找消除

32、浪费的途径 缩短时间缩短时间 运输运输（Transportation）运输是不增值的。运输是不增值的。运输运输减少运输减少运输 寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径 减少运输减少运输安全（安全（Safety）切不可危及人切不可危及人员的安全。员的安全。安全安全 寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径保证安全保证安全丰田成功的秘诀通过改进使企业持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选 择，并快速执行决策。尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战解决问题解决问题(持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(

33、尊重他们、激励他们、使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。一出现问题，就停止生产（自働化）。使工作标准化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。思考点：思考点：区分实际工作中有价值、无价值、必须区分实际工作中有价值、无价值、必须和和 不必须

34、作业的比例，并制定适合的改善方不必须作业的比例，并制定适合的改善方法，减少无价值作业时间。法，减少无价值作业时间。三、现场日常管理及改善要项三、现场日常管理及改善要项现现 场场 管管 理理 要要 点点业务涉及面广业务涉及面广 影响因素多影响因素多 物料物料 大量流动大量流动人员人员频繁频繁流动流动动态管理动态管理要求高要求高人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测PQCDMS管理意识与工作方法意识问题意识问题意识现场意识现场意识改善意识改善意识服务意识服务意识现场中心现场中心团队协作团队协作重视过程重视过程预防为主预防为主方法理解“造人与造物”？发表您的高见?Make People Bef

35、ore Making ProductsMake People Before Making ProductsMP-B-MPMP-B-MP加强人员管理、组织管理和文化管理是成为百年企业的加强人员管理、组织管理和文化管理是成为百年企业的基础基础业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人认识培训ASK三要素？态态 度度知识知识 技能技能教教 练练 日日 常常 化化把把80的命令当作的命令当作培训培训来做来做随时、随地、随人、随事随时、随地、随人、随事日常管理中的日常管理中的“三字三字”原则：原则：严、细、严、细、实实 严：管理要严严：管理要严 细：标准要细细：标准要细

36、实：推进要实实：推进要实深入基层，到现场去深入基层，到现场去管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。“以身作则、言传身教”，就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。第一维度第一维度 以身作则，言传身教以身作则，言传身教第二维度第二维度 观念教育观念教育，技能训练，技能训练观念教育与思维拓展方法观念教育与思维拓展方法1、集体早会：宣导性的教育宣导性的教育2、单独沟通、约谈：深层次教育，深层次教育，3、读书会/工作会：专题性，启发性，讨论性专题性，启发性，讨论性4、参观访问：取经，点化取经，点化5、外派教育：系统性

37、系统性第二维度第二维度 观念教育，观念教育，技能训练技能训练技能提升训练方法技能提升训练方法1、工作轮调：提升技术和管理能力，培提升技术和管理能力，培养协作和全局观养协作和全局观2、职务代理：提升层面，培养系统性提升层面，培养系统性3、实习实践：积累经验积累经验4、研讨启发：开拓领域开拓领域5、课堂训练：完善、巩固技能体系完善、巩固技能体系 第三维度第三维度 工作教练工作教练，绩效伙伴绩效伙伴员工工作能力的员工工作能力的70%70%是在直接上是在直接上司的训练中得到的司的训练中得到的绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。第三维度第三维度 工作教练工作教练，绩效伙伴绩效伙伴一个

38、优秀的主管必须是一个合格的教练者一个优秀的主管必须是一个合格的教练者有爱才会有明天有爱才会有明天传：我是团队的教练传：我是团队的教练帮：姿势低一点，帮助下属帮：姿势低一点，帮助下属带：为人处事作楷模，让人尊敬带：为人处事作楷模，让人尊敬部属工作特性分析部属工作特性分析 部属的个性不一，工作熟练度不一，配合度不部属的个性不一，工作熟练度不一，配合度不一一等，各有优劣。判断部属工作特性可以从等，各有优劣。判断部属工作特性可以从下列几项着手：下列几项着手：1责任感责任感：对上司交待事项是否很尽职？：对上司交待事项是否很尽职？2细心细心：工作中是否小心翼翼？：工作中是否小心翼翼？3品质观念品质观念：对

39、于品质要求认知的程度如何？：对于品质要求认知的程度如何？4正确性正确性：工作中是否常出差错。：工作中是否常出差错。部属工作特性分析部属工作特性分析5动作快慢动作快慢：反应敏捷，手脚灵活。：反应敏捷，手脚灵活。6体力体力：有些站别（工程站）如包装或装产品本体，：有些站别（工程站）如包装或装产品本体，操作机台、冲床、研磨、装运之类的工作，必须操作机台、冲床、研磨、装运之类的工作，必须体力好的员工才能够适应。体力好的员工才能够适应。7协调性协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退料、补调，品质不良反应之协调，甚至于领、退料、补

40、料之协调等，协调性差将影响全局。料之协调等，协调性差将影响全局。部属工作特性分析部属工作特性分析8勤勉性勤勉性：是不是很认真工作，或者漫不经心：是不是很认真工作，或者漫不经心9情绪化情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人工作任务上。反射在个人工作任务上。综合上述要项，按照点数，予以量化记录，则对综合上述要项，按照点数，予以量化记录，则对所属员工的掌握便更容易。所属员工的掌握便更容易。班组人员的管理班组人员的管理培养自主管理：培养自主管理：培养自主管理：培养自主管理：A、操作者的、操作者的“三按三按”、“三自三自”、“一控一控”要求：要求：三

41、按：按图纸、按工艺、按标准生产三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率一控：控制自检合格率B、开展、开展“三不三不”、“三分析三分析”活动：活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质

42、问题的原因、品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。应采取的措施。“三不放过三不放过”：品质事故原因不分清不放过；责任者没：品质事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过有受到教育不放过；整改措施不落实不放过Q：如何管理能干却不听话的部属？：如何管理能干却不听话的部属？1、感情是一种能量巨大的武器（攻心为上）、感情是一种能量巨大的武器（攻心为上）（你够意思，别人才够意思。雪中送炭）（你够意思，别人才够意思。雪中送炭）2、设法让部属感受到知遇之恩、设法让部属感受到知遇之恩3、时常让他起带头作用、时常让他起带头作用4、设定目标，不断激励、设定目标，不断激励5、

43、以威慑人（权靠上头，威靠自立）、以威慑人（权靠上头，威靠自立）6、万不得已才壮士断腕、万不得已才壮士断腕领导影响力领导影响力个人影响力个人影响力外部外部 影响力影响力传统因素传统因素职位因素职位因素资历因素资历因素服从感服从感敬畏感敬畏感敬重感敬重感才能因素才能因素感情因素感情因素品格因素品格因素知识因素知识因素敬爱感敬爱感敬佩感敬佩感信赖感信赖感亲切感亲切感外部外部 影响力影响力个人个人 影响力影响力权威权威班组设备的管理班组设备的管理 做到做到“三好四会五纪律三好四会五纪律”三好就是：三好就是：“管好、用好、维修好管好、用好、维修好”四四会会就就是是“会会使使用用、会会维维护护、会会检检查

44、查、会会排排除除故故障障”五五纪纪律律是是“遵遵守守操操作作规规程程，保保持持设设备备整整洁洁，发发现现异异常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件”坚坚持持日日清清扫扫、周周检检查查、月月评评比比的的红红旗旗设设备备竞竞赛赛制制度度，使设备保持清洁、整齐、润滑、安全。使设备保持清洁、整齐、润滑、安全。扁扁 鹊鹊 的的 医医 术术魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，你们家兄弟三人，都精通医术，到底哪一位最好呢？都精通医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：扁鹊答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：文

45、王再问：“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我以汤药、针灸、按

46、摩等多种疗法为人治病，并首创切脉手术我以汤药、针灸、按摩等多种疗法为人治病，并首创切脉手术。所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：文王说：“你说的好极了！你说的好极了！”方法的管理方法的管理1 1、认认真真执执行行“五五有有”：有有产产品品图图纸纸、有有工工艺艺文文件件、有品质标准、有检测手段、有原始凭证。有品质标准、有检测手段、有原始凭证。2 2、严严格格执执行行更更改改图图纸纸、工工艺艺文文件件的的规规定定程程序序，手手续齐全，任何人不得擅自修改。续齐全，任何人不得擅自修改。3 3、做做到到“三三按按”：按按图图纸纸、按按工工艺艺、按按标

47、标准准生生产产。认认真真执执行行原原材材料料标标准准、零零部部件件标标准准、品品质质检检测测标标准准等等有关技术标准。有关技术标准。现场管理的两个法宝 PDCA循环管理 持续改善 追究本质，(用五个为什么，查找产生问题根本原因，也就是真正原因）强调要：“反复问5次为什么”,通过5次的自问自答,抓住每样事物的因果关系,及潜藏在背后的真正原因,就能像射中靶心的箭一样发现对策.这就构成了丰田生产方式的基本.找出问题产生的真正原因！追究本质的“5WHY”持续改善的基础理念 通过改善保持再改善再保持达到提升！PDCAPDCA不断提升不断提升PDCA解决问题 PCPDCA循环P：Plan （计划）D:Do

48、 （实施）C:Check（检查）A:Action（处理）PDCA循环的四个阶段和八大步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324DA计划确定管理目标、活动计划和管理措施 方案。实施贯彻执行计划，实实在在地去干。检查要检查是否去有做，进度、效果。处理过程是否偏离，是否达到预期效果；肯定成功的经验，使之标准化。周而复始大环带小环阶梯式上升特点PDCA解决问题 PDCA循环特点：1 1、阶梯式上升、阶梯式上升 PDCAPDCAAPDCAPDCAPDCPDCA2 2、大环套小环、大环套小环 原有水平新的水平改善与保持PDCAPDCAPDCAPDCASDCASDCASDCAS

49、DCA 从PDCA到SDCA合理化改善与保持PDCASDCA D D D DS S S SC C C CA A A AD D D DD D D DS S S SC C C CA A A AD D D DD D D DS S S SC C C CA A A AD D D DP P P PC C C CA A A AD D D DP P P PC C C CA A A AD D D DSDCASDCASDCASDCA：标准标准化化S S S S：Standardize Standardize Standardize Standardize 标准化标准化标准化标准化D D D D：DoDoDoDo执

50、行执行执行执行C C C C：CheckCheckCheckCheck检查检查检查检查A A A A：ActionActionActionAction纠正或修正纠正或修正纠正或修正纠正或修正PDCAPDCAPDCAPDCA：合理化合理化合理化合理化P P P P：Planning Planning Planning Planning 改善计划改善计划改善计划改善计划D D D D：Do Do Do Do 实施实施实施实施C C C C：Check Check Check Check 检查检查检查检查A A A A：Action Action Action Action 再改善再改善再改善再改善